爱德华·布林恩（Edward D. Breen）明白，当他2002年7月同意出任泰科国际（Tyco International）董事长兼首席执行官的时候，他接手的工作是美国企业界最棘手的工作之一。泰科的丑闻举世皆知，他的前任因从公司盗窃了数百万美元正在接受调查。就在布林恩即将宣布就任前的数小时美国国家广播公司（CNBC）报道泰科国际可能会提出破产申请。公司的股票当天下跌了18%。
“我知道自己要淌进这趟浑水了，”布林恩最近在学校参加沃顿领导力系列讲座时回忆说。“但只有当你真地身临其境，你才会知道局势的严峻。”
说局势严峻可能还太轻。当时，泰科国际和安然（Enron）、世通（WorldCom）和环球电讯（Global Crossing）都因爆出会计丑闻而臭名昭著。其前任首席执行官丹尼斯·科茨洛华斯基（L. Dennis Kozlowski）因盗用公司资产而锒铛入狱，在纽约州监狱服刑，刑期最高可达25年。除高层管理人员的道德伦理受到质疑外，泰科国际还被债务缠身，面临着整合前五年中收购的400家企业的艰巨任务。
此时布林恩开始介入收拾残局。他解雇了公司300名高级管理人员中的290名，然后调转枪口解雇了刚刚雇佣他的董事会，后又关闭了泰科国际在曼哈顿的豪华办公楼，搬迁到新泽西的西温莎（West Windsor），下令在全公司进行整合，偿还债务，最近还开始关注增长，而不是仅仅是满足生存。
布林恩对观众说，一名优秀的首席执行官应该具有做决策——不论对错——的勇气和缩减开支、增加收入的能力。最重要的是，管理人员必须同时拥有激情和同情心，才能领导公司走向成功。“我总是告诉自己世上无难事。或许会有很大的困难，但这就是我加盟泰科国际时的想法。我不怕做决策，也不怕在做决策的过程中犯一些错误。”
如今他管理着一家收入达到400亿美元、在全球拥有25万名员工的企业。泰科国际主要经营五种业务：防火与保安，包括ADT（自动数据传输）品牌、电子产品、医疗保健、工程产品与服务、塑料与黏合剂。
做出艰难决策
布林恩在48岁的时候接管泰科帅印，当时他已经是一名经验丰富的高级管理人员。他曾经出任摩托罗拉的总裁兼首席运营官，在2000年后他逐渐减少技术支出，并大刀阔斧地削减成本。此前他还促成收购通用仪器公司（General Instrument Corp.）。该公司是他从宾夕法尼亚州的格罗弗城市学院（Grove City College）毕业后加盟的首家公司，并在1996年以40岁的年龄晋升为这家公司的首席执行官。
正是在这些公司积累的丰富经验使他有信心加入处于水深火热之中的泰科国际。他的想法是：“好吧。这次不过是个更麻烦些的问题而已……我并不是赌徒。但是我当时想，我赢的机会是98%，输的机会是2%。无论合理与否，这就是我的想法。”
他强调指出，泰科国际的局势要求做出迅速而大胆的决策。“作为领导者，你必须敢于做出艰难决策。有时这种决策可能会令人不快。有时做决策很难，可是我们被雇来就是为了解决问题的。你在公司的地位越高，你听到的问题就越多。”
布林恩认为，太多的企业高级管理人员害怕做出错误的决策，于是他们不断地研究和分析问题，直到最后局势发展到不可收拾的地步。这种做法对公司的危害并不亚于错误决策。据他估计，通常情况下，十个决策中有八个是对的，剩下两个中的一个很可能可以得到解决。
布林恩说，他因做出让整个高级管理曾和董事会下马的决策而处境艰难，但只有这样做才能让名声受到玷污的泰科重获信任。“人们担心我们不会去实施决策。正是类似这样的决策告诉大家，新的一天开始了，我们这次是认真的。同时也因此得到喘息的机会，可以解决公司的问题。”
布林恩最迫在眉睫的问题是280亿美元的债务，包括在一年内即将到期的110亿美元债务。公司股票因破产传言而日益走低，导致公司无法按照协议偿还贷款。他说，“许多意想不到的事情发生了。我们的应付账款激增，供应商要求我们付现金或者C.O.D，当时我们欠债110亿美元，银行里没有现金可以偿还。银行系统把我们列入了黑名单。而令人惊讶的是，我们有些大客户却选择与我们站在一起。”
他还说，美国国家广播公司的破产报道似是而非。“我们没有破产，但有些假象导致人们认为我们要破产。”公司缩减了经营规模，关闭了总面积达2500万平方英尺的980家工厂设施。“我们意识到这其中有许多浪费。在想办法促进增长的同时只要能够减少浪费，我们就可以盈利。”
增长需要从公司内部着手，至少暂时需要。“全球很多管理人员都喜欢收购。我说，‘泰科三年之内不得收购。’人们不爱听这样的话，可我希望公司的经营问题能够得到解决。这样当我们开始考虑收购的时候，我们的公司就可以做好一切准备。”
布林恩加入泰科让高级管理层全体下马后，就从外部招兵买马来从事某些工作。“以公司的规模和复杂程度而言，做出这样的决策相当困难，但我们的做法是将部门业务外包。”他聘用会计师事务所、律师事务所和公关公司来管理公司，还雇佣了一家高管招聘公司来行使人力资源部的职能。“我身边有些非常资深、德高望重的人才，他们一生中经历了许多战争。而令我欣慰的是，没有人因此而感到恼火。”
在重新组建董事会的时候，布林恩将杰克·克洛尔（Jack Krol）和杰罗米·约克（Jerome York）的加盟看作是成败与否的关键因素。前者是杜邦集团的前任董事长，后者曾在克莱斯勒集团与科克·科克莱恩（Kirk Kerkorian）共事。“一旦我有了这两名大将，一切就开始步入轨道，我们必须建立起整个团队。”鉴于公司不久前发生的丑闻，布林恩全心致力于建立新的公司治理结构。他强调说，“领导必须做到透明。如果做不到，事情迟早也会败露。”他还指出，有时候只做正确的事还不够。“领导不只要坚持做正确的事，而且还必须让人看到他们正在做正确的事。”
下属也有自己的责任。布林恩说，“我们比其他公司更注重的是（因为我们的丑闻是由少数人制造出来的），领导有领导的义务，下属也有下属的义务。如果你看到什么不喜欢的事情，就要‘说出来’。这对你很重要。这是诚实的表现，而且对于正在前进的公司而言，这点更是生死攸关。”
布林恩入主泰科后的次年，公司收入从348亿美元增至402亿美元，净收入由2002年亏损92亿美元上升至2004年盈利29亿美元。
激情是首要因素
等到泰科的局势稳定下来，布林恩就开始思考增长。他指出，“许多首席执行官很擅长在上任后削减成本。我也喜欢这种方式。对许多首席执行官而言，他们知道削减成本是在自己的控制之中，并且可以让数字增加。”其他首席执行管则有着相反的爱好。“有些人一心想着‘增长、增长、增长。’但他们的公司效率却很低。我认为优秀的首席执行官可以做到经营和增长兼顾。这两者并不互相排斥。”他说，泰科制定了清楚详细的增长计划，要求管理人员投资增长，最后按照业绩对他们论功行赏。
泰科经常询问自己的高级管理人员，集团下的各家公司如果分拆出来独立运作是否会更加强大。布林恩说，“这是集团公司一直都面临的问题。你必须以真正诚实的态度不断地扪心自问。打着集团旗号的这些公司究竟增加了怎样的价值？否则[它们]就应该自立门户。”
布林恩强调指出，在最近分崩离析的许多公司中，它们最后都依靠向法院申请破产保护来解决问题。安然、世通和环球电信都向法院申请了破产保护，但泰科却没有这样做。“象泰科这种情况，公司通常都会申请预先包装的破产保护，这可以帮助它们摆脱困境。可我们虽然身处险境，却从来没有选择这条路。我真的感到非常自豪。”
布林恩说，在用现金偿还债务后，某些投资者开始担心公司没有充分利用财务杠杆。他回忆说，先有分析师打电话到公司来，然后有员工问他为何不更加详细地解释公司将如何配置现金来解答分析师的疑惑。布林恩告诉这些员工，“我很高兴有人提出这样的问题。我还想听到更多的人问。”
布林恩强调，首席执行官和各级管理人员必须有热情以及同情心。“我总是牢记着这两个词，[虽然]这对于一个总是重拳出击的首席执行官而言可能过于软弱。”无论任何时候对应聘者进行面试，布林恩都能在五分钟之内判断出该候选人是否对于工作抱有热情。“如果他们有满腔热忱，你可以从他们的眼睛里看出来。里面会有火花闪烁。热情对我而言是最重要的因素。”
他还说，同情心也相当重要，尤其是在今天的商业环境中，伦理道德比布林恩入主泰科之前更加重要。“如果想得到晋升，你就必须具有团队精神。你还必须关心其他人。如果不这样做，你就没有前途……相信我，群众的眼睛是雪亮的。他们知道哪些人擅长团队合作，哪些人喜欢单打独斗。”布林恩回忆起原来召开员工会议，有位女士站起来说她穿着泰科T恤去观看孩子的足球比赛觉得很尴尬。他只好对她说，“这不能怪你。”
布林恩估计，泰科全面好转需要经历九轮发展，现在正处于第三轮。他在参观集团下属各公司时已看到有员工身着泰科的T恤。他说，“我们的员工曾经陷入深深的绝望之中，而且那不是他们的错。现在他们很高兴看到公司又走上了正轨。”
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