沃頓商學院管理學教授邁克爾·尤西姆（Michael Useem）在他發表的新書《領導者備忘錄》（Leader's Checklist）中介紹了15個有用的原則，可以幫助領導者成功應對即便是最艱巨的挑戰。尤西姆在書中援引了很多里程碑式的事件，包括2010年智利拯救33名被困礦工、2008年美國國際集團（AIG）破產危機，以及1865年同盟軍在阿波馬托克斯投降等。通過這些事件，尤西姆闡述了出色的領導力與失敗的領導力之間有何不同，以及如何成為一名成功的領導者。《領導者備忘錄》是沃頓商學院數字出版社出版的第一部電子圖書。為表示紀念，讀者在2011年6月28日之前登陸各大線上零售書店可免費下載。
尤西姆是沃頓商學院領導力與變革管理中心主任。近期，他與“沃頓知識線上”交流了這本新書的有關內容。本書還收錄了尤西姆與智利礦產部長勞倫斯·戈爾本（Laurence Golborne）的一段視頻對話。後者在本年度的“2011年領導力大會”中發表題為《如何在經濟調整期與動盪的世界中發揮領導作用》的講話。本次大會由領導力中心、沃頓商學院人力資源中心聯合承辦。
以下是訪談的編輯內容：
沃頓知識線上： 邁克，你寫過不少有關領導力問題的書。那麼具體到這本書，是什麼促使你寫這樣一本書的？
邁克爾 · 尤西姆： 我相信每個人都需要一張 “ 領導力備忘錄 ” ，因為我看到很多領導者在行動中並不具備領導力。他們犯了 …… 可以說是 “ 一個非受迫性失誤 ” ，有時候甚至是 “ 多個受迫性失誤 ” 。 而一張寫著“別忘了獎勵你的員工”、“別忘了談一談企業戰略”等內容的簡單備忘錄，就可以説明人們避免這種錯誤。這（種方式）還要追溯回Atul Gawande在《The Checklist Manifesto》中的著名論點。多數外科醫生和飛行員都不會犯錯。但一旦犯錯，後果就不堪設想。而備忘錄則可以有備無患。
沃頓知識線上： 那可真是災難性的。
尤西姆： 是的，災難性的。屬於關鍵任務。正因為如此，美國聯邦航空局和空軍在很多年前就實行了“飛行員備忘錄”。美國及國外的一些醫院也已經開始出臺“外科手術備忘錄”。即便是訓練有序、精明能幹的外科醫生，即便他們做某種類型的手術已經上千次，也會偶爾犯錯。畢竟手術環境非常複雜，壓力又大，而且需要快速操作。在做手術的時候，你當然不希望醫生犯錯誤。同理，你也不想看到一個公司的領導者一方面希望每個人都能瞭解公司未來12個月裡的走向，一方面卻忘記了把這些目標記在備忘錄裡。
沃頓知識線上： 你在本書一開始選擇了三個案例：智利礦難和救援行動、美國國際集團的破產危機，以及盟軍在內戰期間具有重大轉折意義的投降事件。能否簡要介紹一下你選擇這三個案例的原因？
尤西姆： 我認為，人們要真正理解為什麼將某條內容放在備忘錄裡，這很重要。同時還要知道在什麼時候該用到這一條，或者不用到這一條，比如在美國國際集團的例子中。因此，我覺得我們必須堅持這樣的一些觀點。領導者的備忘錄非常關鍵。就像一名飛行員的備忘錄一樣。如果在駕駛一架現代化的飛機之前不能將備忘錄上的流程都走一遍，飛機是絕對不能起飛的。實際上，如果你不按電子儀錶板上的那些按鈕，飛機是一步都不會挪動的。
但是對於領導問題來說，我們卻沒有相當於美國聯邦航空局這樣的組織。我們必須自己貫徹這些觀點。我個人的經驗表明，人們能夠記住備忘錄上的一些內容，並且能夠堅持並隨時使用。但前提是，這些內容必須以栩栩如生的形式來展現，讓人記憶猶新、衝擊力十足。我們只需要回憶一下美國國際集團在2008年9月16日被政府接管的那次事件，就是因為集團的領導層沒有這樣一份全面的備忘錄。備忘錄就是對你的一種提醒。
沃頓知識線上： 所以說，這三個例子在你的備忘錄中都有相互呼應的內容是嗎？
尤西姆： 是的。在本書一開始，我就給出了12條原則。這些原則我一說出來，大家都會覺得很顯而易見。你必須要有遠見、有戰略、誇獎員工、說到做到，等等。然後，我會舉例說明還有三個十分重要的原則，他們並不來自我在此前看到的研究或者文章。
在美國國際集團的案例中，該公司的CEO沒有遵循領導原則。美國國際集團旗下金融產品公司（AIGFP）的副總裁也沒有遵循這些原則。正是該公司導致了美國國際集團的一敗塗地。要時刻謹記，領導者的使命是幫助員工保持信心，但不能讓信心爆棚，要腳踏實地，避免狂妄自大。美國國際集團金融產品公司犯的錯誤就是給所有那些聽起來美妙的金融產品承保，以為自己的母公司——美國國際集團在標普的信用評級永遠都是A級。這對該集團的運作方式至關重要。但是評級機構確實有不斷調低企業評級的傾向。
思考一下美國國際集團的問題，也思考一下眼下希臘政府面臨的問題。無論是美國國際集團金融產品公司的副總裁還是時任該集團首席執行官的馬丁·蘇利文（Martin Sullivan），都沒有真正見識過狂風暴雨的架勢。在貝爾斯登之後，很多跡象都表明公司的信用評級可能會下調。正是在2008年春，各大評級機構（部分緣於他們所面臨的指責）開始逐步調低很多企業的信用評級。但是，美國國際集團的高官們顯然沒有為最壞的情況做好準備。“我們的評級怎麼可能被調低呢？”結果，正是下調導致該集團的轟然倒塌。
沃頓知識線上： 所以說，這是因為他們缺乏領導遠見，或者說領導實踐？
尤西姆： 是的。
沃頓知識線上： 在 智利礦產部長的那個例子中，你認為援救體現了哪條、或者說哪兩條原則？
尤西姆： 智利礦產部長勞倫斯在2010年8月到10月之間的這段日子裡，採取了很多措施來營救被困地下的33名礦工。但是我特別強調了其中一點。這就是作為有著零售業背景、而非採礦業背景的勞倫斯·戈爾本，並不具備任何關於如何採礦的技術知識，更不用說如何營救困在2000英尺以下的礦工的知識了。勞倫斯不僅要把礦工救出來，這是一個巨大的工程學難題；還要處理與政府的關係。2000名記者日夜守候在現場，他們有的是時間找到勞倫斯、向他發問。另外還有33個家庭，他們對勞倫斯所做的每件事都各抒己見。
值得欽佩的是，勞倫斯集合了一支團隊、一支背景極為多樣化的團隊。領導力既是一件個人的事情，也是一件團隊的事情。如果團隊不夠出色或者不夠多樣化，你就無法領導他們。去年夏秋發生在智利阿塔卡馬沙漠中的事情十分生動地說明了這一點。
沃頓知識線上： 那麼，聯軍在阿波馬托克斯正式投降的案例能說明什麼呢？
尤西姆： 是的，南方軍隊的羅伯特·李將軍向聯邦軍的尤利西斯·格蘭特將軍投降。格蘭特又隨即將三天后投降儀式的組織工作交給他的下屬之一——張伯倫。
沃頓知識線上： 張伯倫是如何處理的呢？
尤西姆： 這對李將軍的軍隊來說堪稱恥辱日。北弗吉尼亞州軍隊的25000名勇猛的士兵在4月9人投降。由此還產生了一個典故“阿波馬托克斯之降”。但是，就在格蘭特與李在私人場合簽署這份投降檔的時候，電報直接發到了華盛頓的林肯辦公室。不用說，林肯非常激動。但他對接下來的事情十分謹慎。
沃頓知識線上： 戰爭結束，要考慮國家的未來了。
尤西姆： 確切來說就是和解。這是一劑更苦一點的藥。因為我們現在回過頭去看，就知道這一天距離4月14日只有5天的時間。那一天，總統夫婦前往福特劇院，而林肯本人卻遭到了約翰·威爾克斯·布思（John Wilkes Booth）的槍殺。
林肯在白宮中思考：“我必須開始和解進程。”與此同時，格蘭特將軍將組織投降儀式的榮譽幾乎是獨獨授予了一星軍官張伯倫。正式的投降在4月9日就已經結束了。但投降儀式卻在4月12日舉行。格蘭特對張伯倫說：“張伯倫，由你來負責非正式的投降，你來安排。我對你的要求只有一個，要沒收所有的步槍和戰旗。”於是，張伯倫以一種極為反傳統的方式，命令自己的4000名北軍士兵立正，並且“舉槍敬禮”。聯軍軍官此時正要向張伯倫交出戰旗和武器。由於南北軍隊的傳統都是一樣的，他們知道“舉槍敬禮”體現了一種極大的尊重。
張伯倫認為，林肯很可能希望南北和解，因此他決定用自己的小小舉動促成這種和解。後來，聯軍將領約翰·戈登將軍在檢閱排列整齊的4000名北方軍的時候，看見他們“舉槍敬禮”，隨即也命令跟隨的軍官“舉槍敬禮”。這一歷史時刻被稱為“以敬禮回敬禮”。雙方軍隊相互致敬，於是就有了我們的領導者備忘錄中的第15條。在前12條原則的基礎上，我以美國國際集團為例補充了第13條、智利礦工被救為例補充了第14條，以及張伯倫在阿波馬托克斯的事情為例補充了第15條。而這最後一條也是最重要的一條。比如，吉米·科林斯的書《從優秀到卓越》中到處都體現了這一條原則。要知道，到頭來，領導力並不是你的問題；除了組織使命與目標，領導力也不是你是否處在領導崗位的問題。
張伯倫因為向南軍致敬而遭到了批評。但是鑒於當時他所承擔的使命，這完全是正確的舉動。
沃頓知識線上： 好的。你剛剛非常生動地闡述了三條重要原則。那麼在你剛開始提出的12條原則裡，哪條是領導者最難關注到的？
尤西姆： 這很容易回答。我注意到有一條原則在實際操作中遠比其他15條更容易被忽略。我有一個術語，很容易記：“誇獎你的員工。”在與一個員工、一支團隊或者一個班底進行討論或者召開遠端會議時，你要在離去之前告訴那些和你在一起、可能已經準備好追隨你的員工，你知道他們是誰，你尊重他們的工作，你非常非常感謝他們為達成你所確立的目標而辛勤工作。
沃頓知識線上： 你在你的書裡還寫道，備忘錄需要根據不同的時間和環境量身編寫，包括是什麼樣的公司，在哪個國家經營，當時正在發生什麼情況，等等。很顯然，當前經濟衰退還沒有徹底結束，經濟狀況十分動盪。對於努力從經濟衰退中恢復過來的企業，你的備忘錄都有什麼內容？
尤西姆： 這個問題的答案有很多。在這本電子書裡，我給出的答案借鑒了14位受訪者的意見。我們在2008年和2009年金融危機最為深重期間採訪了14名企業首席執行官。我們的問題很簡單：“鑒於你們當前的處境，你會採取哪些不同於以往的特別措施？”在六個比較具有代表性的措施中有一個特別突出，非常應該作為備忘錄的補充內容：一定要清楚當前的情況。也就是說，一定要對周圍環境有切實的理解，知道是好消息、還是特別糟糕的消息。同時，要不斷傳達切實的理解，明確地一再重申要專注於眼下正在做的事情、企業目的和目標。
這條原則可以表達為：“不要忘記這是我們之所以存在的原因，這是我們的使命。現在的情況很不好，現實的情況是這樣的……但我們還是要渡過難關。”
沃頓知識線上： 你能舉例說明一下，都有哪些首席執行官接受了採訪嗎？
尤西姆： 比如說，我們採訪了寶潔公司總裁拉夫雷。還有埃德·布林，他實際上一手重建了泰科國際，整頓了有史以來最為混亂不堪的局面之一。
沃頓知識線上： 你在為這本書調研期間，又美有什麼事讓你特別驚訝？你研究領導力問題已經很長時間了，因此肯定見過、聽過不少事情。但是否仍有某些事情讓你很驚訝，或者是與直覺相反的？
尤西姆： 有一件事情最有悖於直覺。它與領導力無關，但確實具有啟示意義。本年度的《新英格蘭醫學雜誌》刊登了幾篇文章，將使用和不使用外科醫生備忘錄的醫院進行了對比。你必須要非常謹慎，不同的病患、不同的條款都需要考慮在內。不使用備忘錄的一家醫院平均死亡率約為1%。而使用備忘錄的醫院，只要外科醫生、有時還包括護士長要求並切實執行備忘錄的原則，死亡率可以下降一半。
沃頓知識線上： 1%的一半？
尤西姆： 是的。不算多。但是在50個嬰兒中，這種事故要是發生在你的女兒或者兒子身上（你就不會認為這很低了）。
沃頓知識線上： 肯定是這樣的。
尤西姆： 事實上，我對死亡率的下降幅度之大感到驚訝。由此我還想到，當然我還沒有做過這方面的研究：一個領導者如果能堅持履行這15條最重要的原則，就一定能做得更出色。我現在只是這麼認為，還無法證明這一點，但應該是這樣的。我認為這是最令人感到驚訝的地方。備忘錄確實能夠發揮很大的作用，特別是對經驗豐富的專業人士而言。
沃頓知識線上： 問題來了。你有哪些證據，或者說你是否能展示一下備忘錄確實能夠發揮作用。這是非常主觀的，甚至可以說坊間傳聞。當然，事實也可能並非如此。相對於說這份備忘錄能夠讓一名領導者更加優秀，比如保住人們的飯碗什麼的，要比對比兩家醫院容易一些。
尤西姆： 很多證據綜合在一起。引用一個非常著名的例子。吉米·科林斯在《優秀到卓越》一書中介紹了11家企業在五年內從優秀到卓越的過程，以及11家企業並未能達成這樣的目標。他們之間有何差別？原因之一是，那11家成功實現飛躍的企業的首席執行官們都能百分百地專注于達成使命，同時毫不在意自己的福利或者高升。有很多研究具體針對這條或那條原則。據我所知，沒有一項研究曾經囊括所有這15條原則，我自己也沒有做過。然而，通過一系列證據，我逐漸相信這15條原則都是“關鍵任務”。也就是說，你都要遵守，缺一條都不行。
讓我們來看第一條：“有遠見、有戰略、說到做到。”我通過一項研究發現，更具戰略眼光、對企業遠景考慮更加周到的領導者確實會更加雷厲風行。但我沒有對所有這15條原則進行研究——這是一個非常艱巨、但很值得的挑戰。
沃頓知識線上： 如果要你說出四個在當今世界發揮積極領導作用的領導者，你會說誰？不需要說原因。
尤西姆： 百事公司的盧英德、蘋果公司的史蒂夫·約伯斯。我個人非常喜歡勞倫斯·戈爾本，另外，我一直對一手創建了聯想集團的柳傳志抱有極大的崇敬之情。我之所以選擇這四位，是因為他們每個人都代表了不同的領域。
沃頓知識線上： 我注意到其中一位人物是女性。你是否發現，某些特點或者原則更容易在女性領導者中產生共鳴？
尤西姆： 你知道，從研究者的角度出發並不是這樣。即便是從直覺出發，情況也並非如此。你只要看看盧英德或者柯愛倫就知道了。後者在接任杜邦公司董事長兼首席執行官的時候，有一個非常好的開始。
沃頓知識線上： 如果我們能跳出這樣一種觀點：“女性領導與男性領導有所不同”，就好了。
尤西姆： 是的。我就是這樣認為的。舉個顯而易見的例子：現在，同性之間的差異比異性之間還要大。 換句話說，我認為無論是男性還是女性，都能從盧英德、柯愛倫以及勞倫斯·戈爾本的例子中受益。
沃頓知識線上： 你在本書開篇談到，《領導者備忘錄》的前提是有效的領導是可以習得的，而且是應該掌握的。這是否意味著你否認對事件的本能反應或者自發反應？人們能否憑藉運氣成為領導者？你知道我的意思嗎？
尤西姆： 很多研究證據都顯示，直覺極為重要。有好的直覺十分關鍵。《眨眼之間》一書的作者也做了非常出色的論斷。直覺是非常好的一個平臺，能夠做出正確和及時的決策。話雖如此，直覺如果不是來自於經驗，就無異於災難了。正因為是這樣，《眨眼之間》這本書的作者還為本書添加了一個副標題：不假思索的思考力量。我認為副副標題可以是：在前驗完全消化之後。有很多證據證明這一點。
沃頓知識線上： 舉個例子吧？
尤西姆： 我能夠迅速想到的最好例子應該是美國海軍陸戰隊。我們在觀察軍官和海軍院校培訓未來的海軍陸戰隊員時，發現他們的教學方法就是派學生出去、行動、體驗，成功或者失敗，然後開展“行動後評估”。他們還會深入剖析——哪些事情進展順利？哪些有問題？在我看來，這是培養領導者的最好的平臺之一。深入剖析你昨天、上周的行為，然後進行反思。通過年復一年的進行“行動後評估”，你就能充滿信心地說：“我的直覺告訴我，現在我們應該往這個方向走，而不是那個方向。”
沃頓知識線上： 這就是知情的直覺？
尤西姆： 是的，知情的直覺。知識來自於你自己和他人的經驗。
沃頓知識線上： 那麼，目前我們的領導者面臨的最大挑戰是什麼？
尤西姆： 這確實是一個非常重要的問題。因為這涉及到領導層、以及領導層的搭配是否正確。對於組織中處於領導崗位的人來說，預測某位領導者會產生多大影響力的最佳方式，無論他是大學校長、企業經理還是國家總理，就是這個企業、大學或者國家在多大程度上面臨著變化或者不變的環境；還有未來在多大程度上是可預測的或者不可預測的。因此，換一個簡單的說法：如果我們的生活會變得越來越難以確定，那麼你就會非常希望領導層能夠正確地進行搭配。想想我們說的希臘，想想電信市場中的一些生存艱難的企業，想想正在努力進入中國或印度市場的全球化企業。
如果你是其中某個組織的領導者，那麼你一定會在接下來的5到10年裡面對更加不確定、更加充滿變數的狀況。如果是這樣，你就更需要知道如何正確地發揮領導作用。那麼，什麼叫做如何正確地發揮領導作用呢？那就是必須採納《領導者備忘錄》中的全部15條原則。只用1條或者5條，都不足以成事。
沃頓知識線上： 有沒有第16條原則？
尤西姆： 沒有。
沃頓知識線上： 沒有。
尤西姆： 我並不是在回避你的問題，而是在側面回答你的問題。只要你能坐下來、好好看看這15條原則，答案就不言而喻了。這顯然並不是什麼深奧的道理。如果你即將出任領導崗位，比如穀歌公司或者通用電氣的一個中層經理，那麼你會需要第16條、第17條甚至第18條原則。這要視具體情況而定。拿通用電氣的例子來說，這個公司不知疲倦地專注於結果。你不得不這樣做。你必須非常擅長此道。而穀歌公司則不斷保持知識能量，熱衷於開發專案。我不會將這些特點推而廣之，因為在某些組織裡這些並非關鍵。如果你在印度，經營方式肯定不同於在中國。
沃頓知識線上： 非常謝謝你接受我們的採訪。
尤西姆： 也謝謝你。
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