商學院的經濟理論通常不會成為大眾媒體討論重點。但是，沒有哪種理論能像顛覆性創新那樣全面滲透社會。該理論描述了一種新產品或服務是如何通過帶來新的簡約性、便捷性和可負擔性，從而改變現有市場並且最終取代和重新定義現狀。在6月23日的《紐約客》的一篇文章裡，吉爾-萊波雷(Jill Lepore)對理論本身的可靠性及背後支撐的學識發動了進攻。她還推翻了這種理念在純商業領域之外的各種場合的濫用。
“18世紀是接受進步的時代，19世紀是革新的時代，20世紀出現了快速增長以及隨之而來的創新。我們的時代在被顛覆，除了它具有未來主義的意義，這是一種返祖現象，”哈佛大學美國歷史學教授萊波雷寫道。“這種歷史性的理論，是建立在對金融崩潰的廣泛焦慮基礎之上的，以及對全球性災害和不可靠證據的末日恐慌。”
哈佛商學院教授克萊頓-克裡斯坦森（Clayton M. Christensen）是顛覆性創新理論之父，他于1997年在《創新者的窘境》一書中首次提出顛覆性創新，這是針對彭博商業週刊採訪時提出的批評的首次回應。他在文中稱萊波雷的文章是“不誠實的犯罪行為”。他接著稱，萊波雷“極其過分地打破了所有學識規則，同時她又指責我打破了這些規則。事實上，她指責的《創新者的窘境》一書中的所有觀點，我在後續的書作或文章中都有提到。每一個觀點！如果她是貨真價實的學者，而不是像她假扮的那樣，她應當讀過[這些文章]。”
萊波雷的論戰可能、也可能沒有預示顛覆性創新結果的前兆，作為針對所有學術弊端的下意識的答案，但是毫無疑問，它為論戰注入了強大的活力，該理論曾經是分離的及比較中和的。“我堅持認為，這種互動是健康有益的，”沃頓商學院管理學教授拉胡爾-卡普爾(Rahul Kapoor)說道。“它可能對該術語的使用和應用起到一定規範作用，使之更接近于研究本意。”
現在，人們通過很多不同的方式在使用“顛覆性”這個詞語，“而且變得十分草率，” 沃頓商學院運營和資訊管理學實踐教授指出，“這表明克裡斯坦森的理念取得了成功，已得到了廣泛認可。但把所有濫用行為歸罪於他是不公平的。另一方面，我們應當討論的是‘顛覆性’一詞被濫用的程度，以及我們應當擔心無所不在的[顛覆性]技術。對[濫用]行為進行指責是很容易的，而且萊波雷在這方面功不可沒。”
塑膠積木和集成創新
克裡斯坦森贊同萊波雷的是，顛覆性創新是一種概念，這種概念已經滲透社會各個領域，而且目前在被亂用一氣。他對顛覆性創新的定義是，這股後起力量創造了全新市場，最終取代了舊的市場。
關於萊波雷的文章，他對商業週刊表示，“在最開始的兩三頁裡，她的動機似乎是試圖遏制‘顛覆性’一詞的濫用行為。‘顛覆性’一詞被用來證明所有人想要做的事是合理的，無論是企業家還是大學生。我讀到這裡感到很高興，因為站在她這邊的一些人開始加入我的陣營，努力對這個很有用的理論進行規範和理解。我已經為此努力了二十年。”
其他許多人對此表示同意。但是除此之外，羅伯遜提出與克裡斯坦森和萊波雷截然不同的觀點。“她提出，顛覆性創新既沒有好的證據支撐，也不具備預測能力，但是她也沒有提出任何答案，”他指出，“如果我是首席執行官，我發現這種顛覆性技術侵入了我的行業，我該做什麼？”他補充道，同時，萊波雷並沒有遇到克裡斯坦森理論的虛假原則。“克裡斯坦森表示，我們必須通過接受顛覆性技術來對顛覆性作出回應，或是滅亡。克裡斯坦森的意思是，在別人對你進行顛覆時，先自我顛覆，我認為這不是永遠的答案。”
羅伯遜指出，很多公司存活下來，並非通過改變他們基本的商業模式，而是在其戰略中整合新的技術。羅伯遜是《一磚一瓦：樂高如何重寫創新規則及稱霸全球玩具業》一書的作者，他提出，荷蘭公司受到虛擬遊戲的威脅，包括諸如“Minecraft”這類遊戲，在遊戲裡，線上社區的居民在虛擬世界裡進行建造和摧毀工作。“它是一個好遊戲，而且比樂高塑膠積木更便宜，”羅伯遜指出。
但是樂高進行了創新，並且將其融入了新的公司，對公司的核心業務增加了需求：一部動畫長片。《樂高大電影》在全球總票房超過4.63億美元，目前是2014年最賣座電影。“我認為樂高想要重新打造未來遊戲，”羅伯遜說道，“核心業務正在燒掉很多錢，我知道有部分資金用於實驗室，他們正在研究不同遊戲方式來讓孩子們玩耍。他們嘗試和失敗了多次，想要創造一些完全不同的遊戲，但是他們會繼續努力，直到做對為止。”
顛覆性是否消滅了核心商業模式？“並不儘然，”羅伯遜說道，“這是否表示，你應當預測它會如何影響核心業務？當然需要。我們必須永遠尋找下一波大趨勢。在20世紀90年代末，[樂高]從核心業務轉型，不再聚焦於積木。一切都是圍繞創新展開，這幾乎讓公司破產。”
卡普爾一直在關注的是，這些問題在醫藥行業是如何發生的，醫藥行業對創新的投資一直存在，但是“這些發現很難進入研發和市場。”卡普爾和湯瑪斯-克魯特(Thomas Klueter)合著了一篇研究論文，標題為“解碼適應性和嚴格性謎團：醫藥行業的現任企業對基因療法及單克隆抗體技術的追求”，該論文發表在《管理學會雜誌》，他們提出，現任公司沒有在顛覆性技術方面進行投資，這是一種誤解。
相反，論文提出，“根據內部和合約研究而尋求的研發，很大程度受到現任公司的戰略決策者及內部資源配置流程的影響。這些組織特性在促進公司的可持續技術發展，但是它們會引起慣性壓力，尤其當技術體制是顛覆性的時候，而且很難獲得資源和支持來進行後續研發。”另一方面，由聯盟和收購提供支援的創新得到這些壓力的保護。
卡普爾將他的論文視為“幫助這些想法以更精妙的方式演進。”研究人士指出，“當我們思考為何很難讓公司來接受新的創新和新技術，並不是說這些公司看不見，他們看得見。只是，在創新架構的語境裡，給予這些和現有業務模式格格不入的想法以同樣的優先權，這是很難的。這在20世紀90年代的研究論文裡面並沒有明確解答……在[這篇]論文裡，我們談及已有公司採用的不同方法，來克服這些慣性壓力。我們認為它提出了一個更微妙的方法，來讓我們瞭解如何看待這些問題。”
為什麼“在哪裡”是重要的
創新發生在公司何處，這點重要嗎？彼得-科恩(Peter S. Cohan)認為這點很重要。麥斯是威爾斯利巴布森學院的商業戰略和企業家的導師，他和管理諮詢及風投公司Peter S. Cohan & Associates的彼得-科恩提出，克裡斯坦森的理論是有缺陷的，並引用了克裡斯坦森特別錯誤的名言，即顛覆性創新是發生在各個子公司的。
“當首席執行官發起轉型的時候是有效果的，”科恩指出，“如果是專門設立的，就像克裡斯坦森所說的，是為了‘對母公司發起挑戰’，依照這樣的機制推進，焦點不在為客戶創造價值。[子公司]無法得到資源，而且首席執行官不具備整合資源的權力。如果首席執行官牽頭，他會首先聚焦于客戶尋求的問題。必須推出優於競爭的服務或產品。當變革發生時，只有首席執行官願意採取短期經濟手段。
科恩指出，有一家公司願意在轉型過程中承擔短期犧牲，這家公司就是Adobe。“該公司之前銷售套裝軟體，但是自從2011年起，公司開始將軟體作為服務，使用者通過月付方式，從雲端下載最新版本。短期的現金流比原來少得多，而且當時的收入及盈利狀況也不盡人意。但是Adobe的股價翻了一倍多，因為他們很好地向客戶及投資人說明他們在轉型期間做的事。他們所做的超出預期，因為這是客戶真正喜歡的產品。”
如果克裡斯坦森的理論在某些方面不是很有效的話，決不能說他的研究是毫無用處的，很多人表示。沃頓商學院運營和資訊管理學教授克利斯蒂安-特爾維施(Christian Terwiesch) 指出，他發現萊波雷的理論“過於苛刻了，”人們很容易抱怨這種模型及其實驗論證方法是不完美的。
“我們來看創新主題的暢銷書《創新者的窘境》及《藍海戰略》，” 特爾維施說道，他是沃頓商學院麥克創新管理研究所的聯席主任。“瞭解此類研究背後的研究方法是很重要的。在兩本書作裡，作者通過常年思考和對行業觀察，腦海裡已形成某個框架。然後他們尋找資料，將這個框架做成業務範圍，創建經驗基礎的外觀。”但是，在所有社會科學中，特別在企業裡，經驗基礎是不可靠的，特爾維施指出，“我們沒有在醫藥界裡的那種隨機控制的實驗：讓50個首席執行官使用克裡斯坦森框架，另外50個首席執行官不使用這個框架，然後看誰最後勝出。這類研究壓根就不存在。”
如果排斥克裡斯坦森的研究工作，那會遺漏一些有價值的東西，他說道，“我和數十家開展創新和戰略的公司合作過，”特爾維施指出，“我發現顛覆性創新這個模式很強大，雖然我充分意識到，這不會是普遍真理。它能有助於組織進行討論；為組織提供框架，而且[鼓勵他們去]對戰略進行思考。就是這樣，但是這已經很厲害了。所有模型和框架都是錯誤的。現實永遠是更為複雜。它們都是錯誤的，但是有一些是有用的。”
希望顛覆性消失？
但是，顛覆性創新能否應用於社會的每個領域？更為重要的是，是否必須應用？萊波雷在她的論文的第一部分闡明了顛覆性理論的要點。但是她提出了更大的或是放大的理論，資本主義在顛覆性創新的實踐過程中，本身已經變得錯亂了。
“創新和顛覆性這兩個理論源於商業領域，但是一直應用於價值和目標與商業價值和目標相差甚遠的領域，”她寫道，“人們不是磁碟機。公立學校、高校、教堂、博物館和很多醫院，這些都經受了顛覆性創新，都有收入、開支及基礎設施，但是它們不是行業，不像那些硬碟驅動器、卡車發動機或紡織品那樣的行業。從這個意義來講，新聞學不是行業。醫生對病人擔負責任，教師對學生、牧師對信徒、策展人對公眾、新聞記者對讀者，都擔負著收入之外的責任，而且從根本上有別於企業管理層對員工、合夥人及投資人的責任。”
但是，簡單的說，將顛覆性創新分層於某些領域是不恰當的，這並不代表顛覆性不會在某天不期而至，其他人指出。羅伯遜說道，“可怕的是，當某些新技術出現，而且改變了你的公司運作方式，可能是教育、高科技或網路什麼的。我認為，克裡斯坦森之所以得到很多共鳴，是因為他認識到這種情況已經發生在[很多地方]。”
在萊波雷看來，克裡斯坦森在與亨利-艾林(Henry J. Eyring)共著的《創新大學》裡招致了批評，他將高等教育（在這裡指的是哈佛）歸於萊波雷稱之為“被廣泛誤導的企圖，將21世紀的指導標準應用於17世紀的指導標準。”但是羅伯遜反駁道，“顛覆性不會發生在教育領域，這是很愚蠢的。聽上去就像有人在20世紀90年代所說的那樣，而他們的公司後來就倒閉了。”
羅伯遜並不是假裝什麼都不會改變，或提議所有都會改變，他提出的是第三種可能性。“事情不會是相同的，但並不是完全不同，”他指出，“未來的大學將會有一些技術部件，[事實上]，現在的大學已有。哈佛商學院正在提供MBA預課程，這是線上的虛擬課程，幫助你準備參加MBA。這並不表示學生不會在開學第一天不出現在波士頓。但是，這難道不是一種有趣和重要方法，幫助開啟一種體驗？”
約翰霍普金斯商學院教授萊維-阿隆(Ravi Aron)表示，我們必須記住，顛覆性創造了大量的贏家。“如果大學將兼職教授和線上課程進行結合，來覆蓋提供課程所需的成本，同時壓低學術市場對博士的需求，這將有助於遏制教育成本，同時擴大影響力。”同樣地，阿隆補充道，在唱片行業中，顛覆性也會使很多消費者及音樂家獲益，他們不再需要通過市場專家將他們的產品推向市場。“當市場對經過傳統訓練的音樂家的需求開始減少，數位傳輸音樂使得傳統音樂的途徑變得更加大眾化。”他說道。
和萊波雷一樣，阿隆指出，但是，這種顛覆性不可能在沒有潛在的可怕後果的前提下，延伸進入社會的所有領域。“顛覆性框架被誤用的原因在於，缺乏對企業目標函數的理解，”他說道。
公司的目標函數可以通過稅息折舊攤銷前收益來理解，他指出，顛覆性在這種語境中有一定意義。“但是，諸如大學、醫院或政府資助的基礎設施項目，例如公共交通或機場，這類企業的目標函數與稅息折舊攤銷前收益和淨利潤是非常不同的，”阿隆指出。“顛覆性往往由顧問和大師來說明為何這些企業會失敗。事實上，這些公司未能將其目標函數最大化，顧問認為他們應當這樣做，它們正在受到損失。這類似于顛覆性顧問告訴維亞納愛樂樂團，‘如果你們可以實施持續生產力改進的計畫，就可以完成《未完成的交響樂》’‘顛覆性顧問’提出的解決方案可能是瑣碎的，也可能是具有災難性危害的。”
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