在目前的經濟氣候中，企業領導者面臨著比以往更加嚴峻的挑戰。很多人試圖選擇最簡單的方式使自己擺脫困境，他們或者很快改變企業的戰略，或者重組公司，寄望于發現一種平安度過經濟衰退時期的全新模式。然而，對美國聯合包裹運送服務公司（UPS）的首席執行官斯科特·大衛斯（Scott Davis）來說，在經濟危機期間的領導力就意味著堅持到底。大衛斯是2007年執掌這家價值453億美元的公司的帥印的，他談到，挺過經濟衰退的戰略需要公司固守誠實和合作的核心價值觀。
畢竟，聯合包裹運送服務公司已經不是改革的新手了。過去數年來，這家公司曾進行過多次重組。公司創建於1907年，當時，19歲的詹姆斯·凱西（James E. Casey）跳上自行車，開始了在華盛頓州的西雅圖遞送包裹和傳送信件的業務。“當電話時代來到時，我們的業務就過時了。”大衛斯在最近舉行的“沃頓領導力研討會”（Wharton Leadership Conference）上發表演講時談到。每間辦公室裏都有電話，意味著企業之間不再需要人工傳送信件了。不過，這家當時名為美國信使（American Messenger）的公司為了保持競爭力，卻開始在新技術手段上投資。凱西購買了數輛摩托車和一輛福特T型車（Model T Ford），以便將公司業務的中心，從傳送信件轉移到專攻包裹遞送上。公司名稱的改變——更名為商家包裹遞送公司（Merchants Parcel Delivery）——表明了轉型的完成。即便在新挑戰接踵而至的時候——1913年，美國建立了包裹郵政系統，20世紀90年代，人們的商務溝通最終採用了電子郵件——這家公司也一直在不斷成長。
“每當面臨一場全新的技術挑戰時，我們就會再次轉變我們的業務。”大衛斯指出。他還補充談到，如果必要，公司便會進行徹底改造，但是，他認為，就目前而言，堅強的領導力，以及對長期目標的全神貫注，有助於自己的公司和其他人平安度過這場經濟風暴。
因為聯合包裹運送服務公司是全世界最大的包裹遞送公司，所以，全球零售市場中的每個微小波瀾都會對公司產生影響。據大衛斯稱，任何一天，美國國內生產總值的6%和全球國內生產總值的2%都在聯合包裹運送服務公司的卡車和飛機四處走動，零售則佔據了其中的最大份額。
目前的經濟衰退將這家公司推到了一個新十字路口，其情形與公司在大蕭條期間所面臨的轉捩點頗為相似。當時，這家公司已經能為西海岸所有大城市的客戶遞送包裹了。20世紀30年代，聯合包裹運送服務公司將業務擴展到了東海岸，從當地百貨商店為大紐約地區的家庭遞送包裹。但是，1929年的股票市場崩盤之後，消費者減少了從百貨商店購物的數量，而在後來的第二次世界大戰期間，因為戰爭時期燃料短缺，政府鼓勵人們自己把包裹帶回家。這兩個變故都造成了聯合包裹運送服務公司一個主導收入流的大幅降低。
聽上去似曾耳聞？我們應該都聽說過：在最近這場房地產泡沫醞釀期間，消費者一直在隨意購買零售商品，從而，消費產品出現了全球性的繁榮。消費者不僅在當地百貨商店購物，而且會在全球範圍內大把花錢。得益於強大的技術基礎設施，聯合包裹運送服務公司因為將包裹遞送給消費者的業務，以及向全球供應鏈管理的擴張而大獲成功。從2005年到2007年，大衛斯任職公司的財務總監，這個時期也是消費者大把花錢而且信貸利息很低的時期。“現在，我們給那個零售繁榮的時期起了個特殊的名字。”大衛斯告訴沃頓商學院的聽眾。“我們將其稱之為‘過去的好時光’（The good old days）。”
作為公司的財務總監，大衛斯經受著要利用公司繁榮讓公司承擔長期債務的壓力。“每天都有華爾街25歲到30歲的投資顧問纏著我，他們總是對我說：‘你應該讓公司更多地採用杠杆手段。’不過，我一直相當保守。”我一直專注於公司的長期目標。其結果就是，當美國的經濟轟然倒塌時，聯合包裹運送服務公司的財務基礎仍然堅如磐石，大衛斯談到。
在他的領導下，聯合包裹運送服務公司擴張到了新業務領域，這些新業務是全球包裹遞送業務的補充，其中包括多種方式的運送服務、全新的物流科技、國際貿易管理、供應鏈諮詢服務以及金融服務等等。那麼，在動盪多變的時期，大衛斯是怎麼激勵員工的呢？“在危機時期，你一定要和人們交流。”大衛斯談到。“我們的送貨司機每天都和客戶見面，他們很清楚，自己的角色就是幫助我們的客戶取得成功。”當經濟衰退降臨時，大衛斯開始四處巡視，並和公司的40多萬名員工面對面地交流。就在他來沃頓商學院發表演講的當天，大衛斯還拜訪了聯合包裹運送服務公司在費城的分支機搆。公司“確實有不安情緒。” 他談到，“但是，我們的企業哲學是，為了後代要把工作做得更出色。人們確信，聯合包裹運送服務公司一定會變得更強大的。”
復蘇迷局
大衛斯在沃頓商學院演講的題目是“破解復蘇迷局”（The Wicked Problem of Recovery）。“奇特問題”（wicked problem）這個詞語是工程師使用的語彙，他談到。“‘馴順的問題’（tame problem）是那些你可以用常規的分析以及經過證實的方法得到解決的問題。而奇特問題則要複雜得多。它們是基於相互衝突、相互矛盾的資訊的問題。或許，你可以破解迷局中的一部分，不過，你會發現另一個更加難以破解的難題。”
大衛斯是位訓練有素的工程師，也是自封的“高科技傢伙”（tech guy），他是在聯合包裹運送服務公司於1986年購並II Morrow時來到公司的，II Morrow是一家設在俄勒岡州的高科技初創企業，他在這家公司曾任職財務總監，後來升任首席執行官一職。當時，大衛斯並不認為自己可以在聯合包裹運送服務公司呆上幾年的時間。然而，他一旦開始工作，便驚喜地發現，自己的新工作與在原公司的老工作頗為相似。“在那家初創企業，我的工作就是專注于消費者和員工。而在聯合包裹運送服務公司……我的工作同樣也是專注于消費者和員工。在聯合包裹運送服務公司，他擔任的職務的職責不斷增加，1998年到2000年期間，他曾短暫離開公司，在一家設在百慕大群島名為海外夥伴公司（Overseas Partners）的再保險公司擔任首席執行官一職。後來，他以財務副總裁的身份又回到了聯合包裹運送服務公司，並於2001年進入聯合包裹運送服務公司管理委員會（UPS Management Committee），時任公司的財務總監和副董事長。2007年，他接任克爾•埃斯丘（Michael Eskew），升任公司的首席執行官和董事長。
大衛斯認為，對一位首席執行官來說，與客戶和員工溝通雖然是更為複雜的工作，不過也是至關重要的工作。大衛斯考慮的另一個重點工作就是幫助公司走進經濟復蘇階段。站在貨幣政策的最高層次，大衛斯對“競爭性利益”（competing interest）擁有圈內人的判斷，因為2009年他曾在亞特蘭大聯邦儲備銀行（Federal Reserve Bank of Atlanta）擔任過一任董事長。在那個職位上，他見識了旨在刺激經濟復蘇的實用性決策所造成的緊張狀態。一方面，為了刺激經濟增長，政治家會要求銀行擴大信用；而另一方面，監管者則告誡銀行，不要過於放鬆信貸，因為這會將它們的儲備置於危險境地。
大衛斯談到，這種緊張狀態與美國企業所面臨的另一個挑戰頗為類似：公司怎麼才能保持靈活性，而且在出現重大危機的時候，能快速轉向呢？為了應對這個問題，聯合包裹運送服務公司採取的措施是在科技上大力投資，大衛斯談到。公司的解決方案是採用“雙向”（two-pronged）策略，也就是資訊和科技並重的策略。過去25年來，聯合包裹運送服務公司每年在科技上的投資都有大約10億美元。今年早些時候，當洪水襲擊田納西州的納什維爾（Nashville）時，公司依靠員工和科技基礎設施保障了客戶的包裹安全，並最大限度地降低了服務中斷的情況。
大衛斯坦承，對所有的領導者來說，目前風雨飄搖的經濟環境都是個挑戰。他詳述了公司應對經濟衰退的三種情形。“有些公司會挺不過去的。有些公司會遍體鱗傷，它們要想恢復到這次經濟崩潰之前的水準，可能需要5、6年甚至7年的時間。”不過，人們會看到，第三種公司則會堅守企業的長期目標。它們會執著於與其核心價值保持一致的戰略性增長目標，會去追求企業的運營效能，並進行全球性思考。大衛斯談到，其結果就是，這些公司會與全球經濟的復蘇同步學習、調整和發展。“有些公司經歷過經濟復蘇之後會比以前更加強大。激烈動盪的時期同樣也是蘊藏著巨大機會的時期。”
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