施乐董事长兼首席执行官安妮·马尔卡希将华尔街对短期业绩施加的压力称为“严重的问题”，并说从长远来看，这种压力将会对公司造成伤害。
“这是目前市场上最功能紊乱的事情之一，”她在上周沃顿举行的领导力讲座上如是说，随后还接受了沃顿知识在线的采访。“我为那些不再制定盈利预期而是努力重新制定规则的公司欢呼喝彩。假如施乐可以私有化，我早就这样做了。”
马尔卡希自然不是第一个对华尔街的短见有所抱怨的首席执行官，但她的此番评论却引起了广泛的共鸣，因为在让著名的复印机制造商施乐起死回生的过程中，她承受了少有公司老板可以承受的巨大压力。有人建议在破产边缘苦苦挣扎的施乐寻求法院保护，但遭到了马尔卡希的坚决反对。
马尔卡希还证明，虽然她感到忧虑不安，但在仓促中仍然可以出成果。在她的领导下，施乐从2000年亏损2.73亿美元发展到2003年盈利9100万美元。去年，公司销售额为157亿美元，盈利达到8.59亿美元。与此同时，施乐的股票也在升值，过去五年中回升了75%，而同期道琼斯总指数却下跌了6%。
即便如此，马尔卡希还是特别指出，她和其他上市公司的执行高管不想听到华尔街对下个季度结果的反复唠叨。她说，“我和许多首席执行官进行了交谈，我们在私下里说，‘我不关心下季度的经营成果，因为我必须关注长期的发展，但来自华尔街的压力简直让人喘不过气。我希望新一代领导人可以重新界定我们与金融界打交道的方式。”
本月，马尔卡希被《财富》杂志评为商界第二大有影响力的女性。她几乎没有机会对华尔街焦躁不安的催促进行思索，因为在她2000年成为施乐首席执行官的时候，施乐似乎已经摇摇欲坠，无论是季度还是年度，它根本没有能力再盈利。
在最低谷的时候，施乐的现金储备缩水到仅有约1亿美元（对于施乐这样规模的企业而言几乎于事无补），而债务却猛增至约190亿美元。与此同时，它在墨西哥的分公司爆出会计违规行为，美国证券交易委员会开始介入调查。客户和员工也都纷纷作鸟兽散。而当时的经济大环境很不好。她说，“在1999年末和2000年的时候，公司迅速得每况愈下，我们觉得这简直就是‘完美风暴’的准确定义。”
当然，施乐在美国商界曾经是大名鼎鼎。与其他为数不多的公司一样，由于品牌是如此地深入人心，所以品牌名称已演变成一个动词：过去多年来，我们不是复印文件，而是“施乐”文件。但也和其他著名的企业一样（譬如九十年代初的IBM和后来的通用汽车），数十年的垄断地位滋生出骄傲自满的情绪。
马尔卡希本人也和其他人一样深知公司的处境。1976年，银行业的不景气促使她加入施乐，成为一名销售代表，自此她几乎在施乐度过了整个职业生涯。她说，“我喜欢那种白纸黑字地记录清楚销售业绩，然后论功行赏的方式。”她的事业开始蒸蒸日上，甚至成为了人力资源部的经理，但却从没梦想过有朝一日会成为老板。“在头18年中我一步步爬上了管理岗位。”
她在人力资源部任职后就开始担任高级管理职务，譬如市场拓展经理、公司员工部负责人和台式电脑部总裁等等。“当我被任命为总裁兼当时的首席执行官时，我必须承认当时非常吃惊，但我比自己想像的更能胜任这个职务。”她对施乐的每个细枝末节都了解得一清二楚。就算她此前没有担任过某个关键的职务，但至少与那些关键部门的负责人紧密共事过。
在成为老板后不久，她开始走访员工、客户和行业专家，倾听他们的意见，想找出施乐的问题症结所在。员工告诉她，公司应该制定更清晰的目标。客户说施乐不再对他们的需求作出反应。技术领域的行家指出，施乐的投资是漫天撒网，而不是专注于某些它可以拥有统治地位的市场。
马尔卡希还必须说服58家银行（这58家银行必须全部同意）继续向公司发放循环信贷额度。如果得不到这些贷款，施乐就会走向破产。她耐心地向银行家们讲道理，最后58家银行中除了两家以外其他都点头同意。剩下的两家不为所动。“于是我想，‘银行业中最有影响力的人是谁呢？’在我看来，他就是花旗集团的桑迪·韦尔（Sandy Weill）。”
马尔卡希致电询问韦尔能否会见自己。韦尔同意了，于是她向他解释了自己所处的困境。“当我坐在那儿时，他当着我的面打电话给这两家银行。”结果就是她获得了那两家银行的贷款。出其不意地致电华伦·巴菲特并没有起到作用。巴菲特接听了电话并邀请她去他在奥马哈的家中共进晚餐。她乘飞机到内布拉斯加州，想试探巴菲特是否有兴趣投资施乐。晚餐时她终于有了机会。当她讲完后，巴菲特说，“你知道，我从来不投资技术公司。”但马尔卡希最后表示，“他其实是个很棒的朋友和顾问，他的教诲让我常记于心。所以[这次]的努力并没有白费。”
再回头看施乐的大本营康涅狄格州斯坦福德的办公室，马尔卡希和她的团队敲定了首先全力以赴产生现金的方案，因为公司要生存下去就需要现金，接着开始缩减成本（她在任期间员工人数由8万减至5.8万），精简公司结构，瞄准施乐具有竞争优势的市场，并由此获得了利润增长的机会。
马尔卡希甚至废除了自己创建的喷墨打印机部门。她说，“在喷墨打印机市场，我们只是跟随者，而不是领导者。而且很明显我们也赶不上别人。有些领域亦步亦趋就很好，但在技术领域却不行。你必须要与其他人有所区别。”
重组当然不只是公司制定改革日程这么简单。裁员、关闭工厂和减少津贴只能让公司支撑一段时间。一家公司出现超支的原因通常是已经迷失了方向。公司将金钱投入到老业务中是因为惯性，而不是前景。投资少数新业务则是因为正在摸索方向，而不是希望实现业务多样化。
马尔卡希找到了帮助她引导施乐发展的指南针，那就是德州一个客户的小小建议。他说她就好比是奶牛掉进沟渠里的农夫。她回忆说，“我就回答，‘真的吗？为什么？’他告诉我，这个农夫不得不将奶牛拉出沟渠，并且必须弄明白奶牛为何会掉进去，然后做些改进以防下次再掉进去。”
“我每天都在思考他的话以及我们走过的路，还有我们目前的处境。思考我们是否真的明白目前的处境，造成这种处境的原因，以及如何防止将来重蹈覆辙。”
优秀的想法，不力的执行
根据马尔卡希的分析，造成施乐翻船的原因包括系列不成熟的重组。这些重组让员工对自己的职责不明，并对公司的发展方向产生了怀疑。“在上世纪六十年代，我们聘请了许多顾问研究组织效率。我们按照行业、产品线和地理分布等因素分割业务。但这种纸上谈兵在实施的时候毫无意义。我发现当时自己没办法面对任何员工，对任何事情都没有清楚的职责划分。我不得不组建一个10人团队来做商业决策。”
“于是我决定按照地理分布来核算[盈亏]。现在按照地理分布核算盈亏是否正确？我不知道。但任何时候我都会舍弃组织设计，换取权责明晰。我去除了许多环节，并且认为这有助于改善业绩。”
以前在改革的时候，施乐也曾试图集中管理和重组销售队伍。同样，这些想法听上去很美，但执行却很不力。“我们解散了整个销售队伍，没考虑到这会对客户关系、业务连续性和信任产生巨大的影响。每个业内人士都知道这种做法非常愚蠢，但大家却什么都不说。”
员工不愿意表达意见的经历也造成了马尔卡希日后的管理哲学：企业管理人员必须创造出这样的氛围，即员工可以放心说出诚实而有建设性的反馈意见。必须让员工明白，他们不会因抒发自己的意见而受到惩罚，老板也会认真考虑他们的建议。她还说，“永远都不要依赖那些在公司里层层向上传播的信息。你必须亲自与最前沿的员工交谈。”
这种做法可以帮助管理人员得到员工的反馈意见，而这也是马尔卡希获得成功的前提。她说，“计划只要基本正确就可以，然后需要严格地执行。但最基本的是让所有员工都为共同的目标而奋斗。在施乐，这就是成败与否的关键所在。”
在马尔卡希的领导下，施乐成为一家文档管理公司：致力于扫描、成像、内容管理和搜索等技术。它一直以来都以创新著称，并且将继续保持对研发的投入。
即使在财务危机最严重的时候，马尔卡希也没有削减研发费用。但她希望他们能够提高研发效率。她设计了各种方法来提高研发中心（施乐在北美和欧洲共有四家研发中心）的工作效率，其中的新方法之一就是向其他公司宣传施乐的研发能力。譬如，加州帕洛阿图市的研发中心获得了生物技术公司的资金并与这些公司开展合作。“就这样我们找到了愿意资助研发活动的合作伙伴。”
对研发的保护使施乐在财务状况有所改善的时候得以推出大量新产品。现在公司有四分之三的收入来自过去两年中推出的产品和服务。马尔卡希指出，“客户愿意买我们的产品就是对我们的肯定。施乐的份额在增长，盈利在增长。去年我们的销售也呈现出2000年以来的首次增长。”
在那段时间里，马尔卡希和她的团队还设法削减了半数债务使得资产净值增加了一倍。随着利润的增长，施乐产生了大量的现金。她说，“最重要的是，我们在市场上重建起了信任。”
马尔卡希在沃顿作了关于领导力的正式演讲，并圆满回答了几个关于该主题的问题，譬如领导力的含义，她如何描述自己的风格。她认为有太多野心勃勃的领导者拘泥于别人对领导的定义。她说，“最重要的是发挥自己的优势，不要顺从于其他人的领导模式。这样可以保持风格完整和个性统一。”
“我现在和过去担任第一份管理工作时的领导风格并无不同。我非常直接。我更少地考虑管理，而是更多地与团队合作解决问题。因此，我非常投入，积极参与。同时也从中得到许多乐趣。即使在最黑暗的日子里，我也很乐观。‘这是工作，所以放轻松，不要将工作与生活混为一谈。’我努力地工作，但工作只是工作而已。”
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