你的公司有愿景:但为何你的员工看不见? 

50年前,肯尼迪总统向美国国家航空航天局(NASA)提出目标,宣布最迟于20世纪60年代末前实现宏伟的载人登月计划。当时载人登月这一历史性愿景激励了NASA成千上万名员工。从宇航员至清洁工,所有人都围绕着登月这一共同目标努力。 

沃顿商学院管理学教授安德鲁•卡登(Andrew Carton)表示,肯尼迪向民众传达的该条信息之所以如此强大,系因该信息使用的字词在视觉上是完全具体的。如若当初肯尼迪的表述换成“我们的目标是成为一场太空竞赛的冠军”的表述,结果会有所不同吗?也许真会不同。

卡登教授和康奈尔大学的同行卢卡斯(Brain J. Lucas)在《管理学院期刊》上发表了一篇论文,他们研究了领导者是如何巧妙构思愿景宣言的,尤其是为何一些宣言相较于其它会产生更加强大的力量。

作者指出,有证据表明,愿景宣言越具体,就越能有效激励员工。但即便如此,很多领导者往往采取相反的方法,他们的愿景宣言充满抽象术语。这种效应被作者称为“模糊愿景偏见”(the blurry vision bias)。

出现这种情况的原因很简单,研究者认为:“这种偏见很大程度上源于人们在思考遥远未来时倾向于进行抽象思考。换句话说,当设想其产品或服务在现实世界中可能产生的影响时,领导者往往会更多使用抽象的“基于意义的认知系统……而低估了基于经验的认知系统”。基本上,这就是“我们的目标是让你开心”与“我们的目标是让你脸上挂上笑容”的区别。

卡登最近接受沃顿知识在线采访时讨论了这篇题为《领导者如何克服模糊愿景偏见?找到愿景交流悖论的解药》(“How Can Leaders Overcome the Blurry Vision Bias? Identifying an antidote to the Paradox of Vision Communication”的论文。

以下为经过编辑的对话记录。 

沃顿知识在线:让我们从您论文的标题谈起,模糊愿景偏见到底指什么,为何领导者需要克服这种偏见? 

安德鲁·卡登:模糊愿景偏见指大多数人(包括领导者)对遥远未来进行思考时采取抽象而非具体思考的倾向。领导者们可能会说出“我们的目标是影响世界”之类的奇思妙想,而不是“给客户带来微笑”之类的生动形象。因此,具有讽刺意味的是,大多数远见并不是很有远见。

为什么会存在这种偏见?首先,我们对未来没有直接体验,未来还没发生呢!所以,我们倾向于从广义上进行一般推测。虽然从一般意义上对未来进行思考是有用的,因为这种思考具有灵活性,但问题是当我们以这种普遍和模糊的方式与他人沟通时,经常会有不幸的后果:这种沟通不大能激励人,因为这种沟通不具有情感上的吸引力。不同员工对于未来期待实现的目标具有不同的理解,所以难以实现调和。

沃顿知识在线:能否给我们举些著名的愿景宣言是基于更加具体或视觉画面的案例? 

卡登:在这篇论文开头我列举了一些最爱的案例:比尔•盖茨(Bill Gates)当初设想“每家每户桌上都有一台电脑”;亨利•福特(Henry Ford)设想打造一辆“为普罗大众建造的汽车”,一辆人们可以开着“在上帝开辟的广大空间里快意驰骋数小时”的汽车。肯尼迪总统向美国国家航空航天局(NASA)提出挑战,追求“人类登上月球”的愿景。尤其值得注意的是,7月20日恰逢人类登月50周年纪念日。 

沃顿知识在线:您之前有一篇论文标题为《我不是在拖地板,我是要把人送到月球:NASA领导者如何通过改变工作涵义加强工作意义》,您此次论文的研究是否受到之前研究的启发呢? 

卡登:两篇论文几乎是同时进行的。NASA这篇论文研究员工如何感受到与公司目标之间更强的联系。鉴于让公司目标有意义的品质——崇高和深远——与让工作更易于管理驾驭的品质是不一致的,要实现这一点颇具挑战性。关于目标设定的研究表明,如果工作定义比较狭窄,那么工作就更易管理。

规避这种紧张关系的方法之一是用有视觉表达力的文字更生动地阐明你的目标。把人类送上月球,相较于更模糊的“推进科学进步”的表述,更让人理解。

沃顿知识在线:领导者可以使用什么技巧克服上述抽象表达的倾向,来激活他们基于经验的愿景陈述系统? 

卡登:我们发现,仅仅配备视觉意象使视觉更强大的知识是不够的。当人们被告知关注使用不同类型的字词,他们实际上是在利用头脑中逻辑思考和分析思维的部分,而非头脑中启发图像思考的部分,诸如,我们大多数人从儿童时期就已形成的与鲜活记忆相关的头脑部分。

领导者可以用来接入这一部分大脑的基本技巧称为“心理时间之旅(mental time travel)”:要求人们心理上往前投射时间,想象他们走出一台时间机器,然后望着周围的世界。既然人们受到你所负责创造的产品或服务的影响,那么世界又将发生怎样的变化?人们脸上会有什么样的表情?你看到了什么变革?为所有你艰辛工作都产生成效的那天创作一幅生动的画面。

沃顿知识在线:您的发现对于组织里的其他类型沟通有什么启发吗? 

卡登:好问题。我只能在这一点上进行推测。我的直觉是,当向员工提供工作表现反馈时,具体的反馈将特别有用。很多时候,我们会给出非常高的关于个人特点的反馈(诸如“你是一个伟大的团队成员”),但是Kluger和DeNisi的元分析表明,这种高水平的反馈并没有太大帮助,因为它太模糊,人们无法利用这种反馈来提高自己,他们不知道应该做出什么改变。更有效的反馈是关于行为的具体反馈——帮助人们具体规划他们应该做什么和不应该做什么。与其鼓励别人“更有责任心”,倒不如对他说“按时参加会议很重要”。 

沃顿知识在线:您在该领域未来将研究哪些问题? 

卡登:我们发现大多数人对未来的想法和交流都非常模糊,但也有例外。有些人,诸如小马丁·路德·金,就有一种天赋能够创造出关于未来的清晰细节。为什么会这样?这是天赋吗?是否能习成?

有证据表明,一些直觉力更强的人更容易受到心理时间之旅策略的强烈影响。然而,这并不能告诉我们,在没有准备好使用心理时间之旅的情况下,某些类型的人是否比其他人更善于生成关于未来的视觉细节。我不知道这是否因为一些人喜欢发挥想象力,抑或是他们对人文学科有浓厚的兴趣,因此获取了大量讲故事的机会。这可能是我未来关注的方向。

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"你的公司有愿景:但为何你的员工看不见? ." China Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [06 八月, 2019]. Web. [15 October, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.cn/article/10207/>

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你的公司有愿景:但为何你的员工看不见? . China Knowledge@Wharton (2019, 八月 06). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.cn/article/10207/

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"你的公司有愿景:但为何你的员工看不见? " China Knowledge@Wharton, [八月 06, 2019].
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