就在伊士曼柯达公司（Eastman Kodak）开始应对破产的挑战时，戴维·格洛克（David A. Glocker）的公司Isoflux则正在扩张——这要归功于他在柯达公司研究实验室开发的技术。他并没有偷窃任何东西，事实上，当格洛克在1993年托柯达公司的福创建Isoflux公司之前，他曾在柯达公司找到自己的上司，建议他们将自己开发的涂布技术推向市场。
“简而言之，我找他们说：‘我认为，这是一项很有价值的技术，可现在还没有商品化……如果柯达公司不感兴趣，我想自己开发。”他回忆说。“可他们说：‘好吧，你去开发吧。’”他真的自己去开发了，当时，他仍然在柯达公司工作，他用5年的业余时间来开发这一技术，后来，他于1998年离开了公司，全职开发这一技术。今天，已经获得了几项专利和创新的Isoflux，已经成了纽约州罗切斯特（Rochester）的一家成长性公司，从钻头到光学镜头，再到医疗设备，这项技术已经实现了为多种三维产品涂层。
这项技术是柯达公司在过去数年中开发完成但未能成功商品化的无数种创新技术中的一个，在这些技术中，最著名的就是柯达公司的工程师史蒂文·塞森（Steven Sasson）在1975年发明的数码相机。这家偶像级的胶片制造商在数字技术上几乎毫无作为。自2003年以来，柯达公司已经关闭了13家制造厂和130个工艺实验室，并裁减了4.7万名工人。该公司的全球雇员也从10年前的6.39万人，减少到了目前的1.7万人。
当新技术改变世界的时候，有些公司会被搞得措手不及，也有些公司看到变革机会的来临而及时适应。还有些公司，比如说柯达公司，虽然看到了未来，但就是不知道应该怎么做。公司在30年中，从创新巨头不知不觉地变成了因为自己的遗产而步履蹒跚的年迈巨兽，1月19日，柯达公司申请第11章破产保护，这一事件成了这一转变过程的顶点。
沃顿商学院的专家谈到，对柯达这样的知名公司来说，适应技术变化尤具挑战性，因为观念已经很难改变的领导层经常会发现，很难突破曾经取得成功的旧有模式。柯达公司的历史表明，单有创新还是不够的，公司还必须拥有一个能适应变革时期的清晰商业战略。如果没有这样的一个战略，破坏性创新会葬送公司的巨大财富，哪怕是公司自己的创新。
但公司并非一直如此。1880年，当柯达公司的创始人乔治·伊士曼（George Eastman）首次使用以自己的专利技术制造的涂布感光乳剂（emulsion-coating）机器大量生产摄影干片时，他就是一个颠覆者。在其后的一个多世纪中，柯达公司一直统治着胶片业，并使摄影大肆流行开来，1981年，公司的销售额突破了100亿美元。坐拥大约80%的利润率，胶片业务因此而不断驱动这家公司的扩张。1985年，柯达公司高级副总裁和柯达公司研究部主任利奥·托马斯（Leo J. Thomas）曾对《华尔街日报》（Wall Street Journal）谈到：“很难发现什么合法业务的利润率能像彩色摄影产品这么高。”
很多人都认为，胶片的利润率促进了柯达公司的死亡。“我认为，在20年甚至更长的时间内，柯达公司的最大错误就是害怕引进会破坏胶片业务的技术。”格洛克谈到。“公司拥有杰出的科学家和高水平的工程师，通过不同的层次管理，他们开发出了在全世界居于领先水平的创新技术。然而，公司从来不愿意拿胶片的高利润冒险而引进它们。具有讽刺意味的是，很多创新——电荷耦合器件（CCD）阵列，数字X关等等——最终把柯达公司送上了不归路。”
格洛克接着谈到，柯达公司从来不乏创新，但是，研究实验室和高管层之间始终存在着断层。当他1983年加盟柯达公司的时候，研究工作是由广为人知的“伊士曼镍币”（Eastman's nickel）资金支持的——也就是说，每售出一个柯达胶卷，研究部门可以得到5美分的资金。实验室有一种“自由放任”的文化，在管理层做出是否将某个产品推向市场之前，研究经理往往在研究项目上已经耗费了很长时间。
在格洛克看来，20世纪80年代末，当公司试图将研究与经营目标更紧密地结合起来时，局面开始发生变化。“业务部门感兴趣的是产品导向型，而不是科技导向型的研究。”他谈到。他还记得，有一次，他的老板发现了一种涂布的新技术，并兴高采烈地将它展示给业务部门。“可以这么说，业务部门的接待很冷谈。”格洛克回忆说。“最后，资金用完了。我们封存了这个设备，之后，继续做其他事情。”几个月之后，业务部门拿着竞争对手的产品来到实验室，那个产品采用的恰恰就是他们拒绝的技术。“业务部门的人找到我们说，‘看看这个。看看人家做出来的东西吧！我们能做出来吗？’”
创造并捕获价值
沃顿商学院运营和信息管理教授、沃顿战略研发管理计划（Wharton's Strategic R&D Management Program）主任克里斯蒂安·特尔维施（Christian Terwiesch）谈到，公司在管理创新时经常遇到麻烦。“他们要么专注于眼前的工作，并寻求渐进性创新（incremental innovation），要么在谈到研究时，总是讨论10年以后会发生的事情。”他谈到。“而折衷的创新——比如，在接下来的两年到5年中出现的新产品线——则难以捉摸得多，而且在组织中往往没有为这类创新努力争取的拥护者。”
另一个陷阱是：要清楚创新聚焦于何处。创新是“一个解决方案与一个需求的匹配，是将它们以新颖的方式联系起来。”特尔维施谈到。柯达公司在追求创新的方式上要有所选择：如果公司专注于需求，那么，它就要发现拍照和存储照片的新途径；如果公司专注于解决方案，那么，它就要为其化学涂布技术发现新市场。柯达公司的竞争对手、设在东京的富士胶片（Fujifilm），就专注于解决方案，公司将其胶片制造专业知识应用到了液晶平板显示屏、制药以及美容产品上。“你必须做出决策：你是个什么样的公司呢？是了解需求的公司，还是清楚解决方案的公司呢？”特尔维施问道。“这是两个迥然相异的战略，而且需要完全不同的专业能力。”
沃顿商学院管理学教授拉胡尔·卡普尔（Rahul Kapoor）认为，当颠覆性技术出现时，旧有技术向全新技术的转变过程存在着很多不确定性。“开发新技术的困难并不很大，艰巨的挑战在于以让企业创造并捕获价值的方式转变商业模式。”数年来，柯达公司一直在以经典的“剃刀与刀片”（razor blade model）模式（这种模式出现在20世纪早期，是指基本产品的出售价格很低，通常处于亏损状态；而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。比如说，剃须刀和刀片，打印机和墨盒，相机和照片等。——译者注）运作：就像刀片与剃须刀的关系一样，柯达公司的大部分收入都来自胶卷，而不是相机。而当公司开始转向数字化时，“却想把数字化‘即插即用’到柯达公司既有的商业模式中。”卡普尔谈到。公司没有想到从相机上赚钱，而是耽于这样的假想——人们会存储和打印照片。“如果看看公司的研发部门，你便会发现，他们在超速运转。可就公司的商业模式转变而言，公司的行动则恰恰相反。”
沃顿商学院市场营销学教授、沃顿商学院迈克技术创新中心（Wharton's Mack Center for Technological Innovation）联席主任和《自外而内的战略》（Strategy from the Outside In）一书的作者乔治·戴伊（George S. Day）认为，柯达公司之所以没有基于消费者的需求制定战略，是因为担心它们会与既有业务同类相食。“公司屈从于‘由内而外’（inside-out）的理念。”戴伊谈到，由内而外是指试图利用现有的商业模式推动企业的发展，而不是专注于消费者正在变化的需求。因为已经习惯了胶卷的高利润，所以，公司一直在努力保护现有的现金流，而不是观察市场都需要什么。“如果你站在消费者的角度看问题，想一想自己如何解决他们的问题，那么，你的长期战略就会更有效。”戴伊谈到。“可柯达公司从来没有领悟到这一点。”
戴伊还补充谈到，公司的偏居一隅并没有给公司带来好处。“他们拥有一种非常偏狭的企业文化，一直安坐在罗切斯特。”如果公司在硅谷设立一个单独的实验室，之后，让它独立成长，并有效利用这一地区的科技文化和专业知识，那么，公司就能更快地创新。可是，柯达公司却“深陷于罗切斯特的环境无法自拔。他们虽然看到了威胁，但试图利用自己的想法来应对。”
这一观点也得到了柯达公司内部人士的认同。公司虽然有人看到了变革的必要性，但他们并没有去实施改革，摄影作家约翰·拉里什（John Larish）谈到，从1969年到1984年，他曾作为市场情报分析师在柯达公司工作。他回忆说，20世纪80年代，为了推动创新，柯达公司曾有在内部设立小型分拆公司的计划，但是，“这个计划就是没能实现。”硅谷的风险企业“忙得不可开交”，拉里什谈到，“但在罗切斯特，人们依然按部就班地早8点上班，下午5点回家。”
柯达公司在胶片技术上已投入了如此庞大的资金，从而，放弃这部分业务已变得越发困难，从1969年到2003年曾在柯达公司工作的罗伯特·肖恩布鲁克（Robert Shanebrook）谈到，他在《制造柯达胶卷》（Making Kodak Film）一书中记述了这个过程。肖恩布鲁克的职业生涯始于柯达公司的研究实验室，从事尼尔·阿姆斯特朗（Neil Armstrong）用于拍摄月球岩石的那款相机的开发工作。后来从事利用液晶显示电子照片的研究工作。1975年，他转到了公司的摄影技术部门，从事单层乳胶黑白胶片的研究工作，因为公司似乎并不想专注开发数字技术。“他们告诉我，将来为我的研究项目提供资金支持会变得越来越困难。”他回忆说。当时，“他们对数字技术的东西并没有什么特别兴趣。”
过去数年来，他眼看着数字技术项目因为研究资金的问题无疾而终。即便胶卷的市场份额在不断下降，但利润率依然很高，而数字技术看起来则是个花费巨大、充满风险的赌注。“公司一直难以割舍胶片技术。”肖恩布鲁克谈到。“因为（放弃胶片技术）意味着全盘放弃公司的资本结构。”柯达公司的核心能力在于它是一家垂直整合的化学品制造企业，他补充谈到。“而作为一家数字相机制造商的核心能力则在于电子技术……试图从一家化学品制造公司转变成数字相机——比任何东西都更像计算机的东西——制造商，你会觉得柯达公司的专业知识无法完成这一目标。”
然而，认为柯达公司并没有在数字技术研究领域表现异常活跃则是错误的，肖恩布鲁克谈到。“他们对数字技术非常、非常精通。”他说，“在公司里，有些人除了关注数字影像技术的进展之外，什么其他工作也不做。这也是柯达公司在这一领域拥有如此之多的知识产权的原因所在。”
让公司再聚焦
1月，柯达公司向苹果公司（Apple）和动态研究公司（Research In Motion，简称RIM）提起专利侵权诉讼，称iPhone和黑莓（BlackBerry）手机侵犯了柯达公司的数字成像技术专利。从1900年到1999年，柯达公司的发明家获得了19，576项美国专利，单是在数字影响领域，公司就拥有一个超过1，000项专利的组合。作为重组的一部分，公司现在希望卖出其中的某些专利。
柯达公司的遗产远远不只是专利和资产设备。单单在美国，公司就有3.8万名退休人员，每年在医疗保健、保险和退休金等方面的支出高达2亿美元，设在罗切斯特的柯达公司退休人员社团组织EKRA的总裁鲍勃·沃尔普（Bob Volpe）谈到。公司首席执行官安东尼奥·佩雷斯（Antonio Perez）誓言要将遗留问题缩减到“恰当的规模”，沃尔普谈到。“退休人员是这一目标的中心点。而我们就是公司降低成本行动的‘靶心’”。
沃顿商学院管理学教授赛凯特·乔胡瑞（Saikat Chaudhuri）认为，如果柯达公司利用境况较好时期赢得的资源收购自己欠缺的技术，本是可以避免这种命运的。过去数年来，公司实施了很多桩购并，但是，大部分都是无法帮助柯达公司赢得优势的“小角色”。“他们应该选择一家电子产品制造商。调校自己的方向，比让他人为你工作更好。”可问题在于，柯达公司的运营已经形成了巨大的惯性，很难做出快速反应。“这些系统曾为你立下汗马功劳，而且让你获得了领先地位——可一旦条件发生改变，这些系统本身就成了难以摆脱的桎梏。”
沃顿商学院运营与信息管理教授卡提克·霍桑纳格（Kartik Hosanagar）认为，除了走向数字世界步履蹒跚之外，柯达公司在其鼎盛时期还变得越发“得意忘形”，在过去十年中，公司不知道如何收缩战线。“人们从来不清楚柯达公司是想成为一家产品公司，还是一家服务公司，不知道它想成为一家消费品公司，还是一家B2B企业。”他谈到。“缺乏数字技术的清晰战略，再加上涉足过多领域，最终导致了目前的这个局面。公司的混乱也在购并中显现出来，它的购并一直颇为散乱。”
霍桑纳格补充谈到，柯达公司应该轻装前进。公司“涉足了过多的业务领域。像柯达这样陷入困境的公司，没有理由涉足如此之多的领域。它必须清楚表述一个清晰的战略，并弄清是专注于消费者还是专注于企业部分，以及要专注于该细分市场那些特定部门的问题。”
沃顿商学院管理学教授戴维·许（David Hsu）对此表示同意。数字时代将柯达推向了“必须做出反应的境地”，可公司似乎失去了焦点。“他们曾付出重组的努力……引入了一个又一个首席执行官。可当你面临很多干扰和变数的时候，”很难贯彻一项长期战略，戴维·许谈到。展望未来，柯达公司必须要弄清自己的业务到底是什么，并专注于此。“专攻价值链的某一部分没什么……他们不可能在所有环节都做到最好。他们到了戴上创业者的帽子，让公司重新聚焦的时候了。”
Isoflux公司格洛克的商业建议正中要害。就在他的公司不断成长的时候，其他初创企业也带着为复杂形状涂布的新技术浮出水面。现在，格洛克的团队正在探索在这些技术上投资的可行性，即便这意味着减少自身技术的使用。“将这些技术引进来，并学习如何利用这些技术，不会伤害我的感情。”他认为，归根结底，他的消费者并不在乎他使用的是什么技术——他们只想让你做出好东西来。这是他从观察柯达公司中得到的启示：“不要认为只是你不愿意做某些事情，别人同样也不愿意去做。”
Join The Discussion
No Comments So Far