新官上任要做的三件人际关系大事

新经理通常不会接受新角色的培训。沃顿商学院的彼得·卡佩利教授（Peter Cappelli）讨论了三种常见的人际关系挣扎以及如何避免它们。

最近的一份报告显示，59%的经理表示，在成为经理之前，他们没有接受过如何成为经理的培训。沃顿商学院人力资源管理研究中心主任、管理学教授彼得·卡佩利教授（Peter Cappelli）表示，这一惊人的统计数据与以下事实相矛盾：大多数管理者现在管理的是那些在晋升前的同级同事。

卡佩利说，“以往的研究结果告诉我们，那些凭借个人业绩获得晋升的人——即那些在个人角色方面表现出色的人——却是糟糕的管理者。他们不仅是不好的管理者，而且还是最糟糕的。”

然而，尽管这种做法及其糟糕结果在各个行业都很常见，但很少有公司和个人管理者能搞清楚为什么失败率如此之高（提示：其实新角色需要完全不同的技能和行为）。

卡佩利说，“之前你要在个人业绩上表现出众，必须考虑你自己、个人表现以及如何提升。但一旦你成为主管，你需要考虑的是如何帮助其他人做的更好。而被提拔的人自己可能无法做出这种意识上的改变。”

卡佩利认为，除了认识到让你升职的能力并非你在新职位上能成功的能力之外，还有三个人际关系上的要素导致新任经理举步维艰。但是好消息是，它们都是可以学习的技能。

1、接受社会关系必须改变的事实

不是每个人都为你的升职而高兴。可能会有一些下属认为他们才符合管理层的要求，他们更适合这个角色，因此对你的晋升感到不满。卡佩利表示：“你必须认识到，你与以前同辈的关系必须改变，而改变往往令人不快。”

具体来说，他说，那种希望经理白天是办公室的老板，下班之后又转变为朋友模式的想法是不可能维持的。这就是为什么在像军队这样的组织中，领导需要负责将士兵置于危险境地，他们甚至不希望军官与他们的直接下属进行社交。“当权力被个人关系所笼罩时，问题就会出现，在办公室也是如此。我们的MBA学生经常对此感到惊讶，他们认为主管的工作就是成为下属的朋友。事实并非如此。”

“研究结果告诉我们，凭借个人业绩获得晋升的人……是糟糕的管理者。”— 彼得·卡佩利

卡佩利表示，尽管现在的企业界，经理的角色已经从“不必担心下属想法的办公室统治者”演变为更具协作性甚至同情心的领导者，但这并不意味着经理和下属处于同一水平。“你可能会发现，当你晋升后，再也不会被邀请参加员工欢乐时光了。”

“与同事相处的快乐时光里通常包括吐槽老板。所以如果你作为经理受到邀请，你应该去。但买完第一杯饮料后，你就可以回家了。他们其实并不希望你出现在那里。尽管你可能觉得自己与这些人还是好朋友，但关系已经发生了很大变化。”

“你可能认为我们的关系没有改变。但当有人迟到时呢？他有必要告诉同事迟到原因吗？没有。但他应该告诉主管自己为什么迟到。所以其实这种关系是不同的。如果忽视这一点。这类问题可能很难处理。”

2、明确表达期望

卡佩利说，管理者可以通过明确表达谁对什么负责，强调他们是不同角色的合作伙伴，从而更好地让下属明确两人之间的关系。“这一直是一个很好的建议。因为你的直接下属可能会在某些方面测试你，或者观察你，看看你会成为他的朋友还是一位暴君。你应该明确告诉他们你的模式是什么，而不是让人通过观察来猜测。”

他建议管理者应该向下属解释，他们的工作是与上级打交道，并代表部门或团队进行汇报。他们还应该表明，不会对下属进行微观管理。“非常重要的是要传达这样一个信息：你认为每个人都会完成自己的工作，如果他们遇到问题，他们可以来找你帮助解决。”

“你的角色既不是朋友，也不是治疗师。”— 彼得·卡佩利

同样重要的是，负责管理他人绩效的管理者要“尽可能多地、尽早地提供客观反馈。大多数员工认为他们做得比其他人好得多，这在统计上当然是不可能的。当你不得不介入并让他们知道自己的绩效其实一般或存在问题时，这种过度自信就会成为一个更大的问题。到那个时候，比起重新调整自我认知，责怪上级太苛刻可要更容易。你需要尽早介入，沟通绩效问题，并帮助下属了解在前进过程中需要走向何方。”

3、保持边界

新经理面临的另一个困难是与曾经的同辈、现在的直接下属建立界限。他们可能认为，如果他们问你一个问题，你会告诉他们一切。尤其是当一名团队成员向新经理投诉，而其他团队成员想知道他投诉了什么？

“有很多事情你不能告诉别人，他们越早发现这一点越好。你需要明确，在新角色中，你有义务保持保密。这可能很难说出口，但一旦你做到了，就会解决问题。人们可能知道这一点，但最好尽快提醒他们。”

如果你的下属正在为绩效或动机问题而挣扎，如果这些问题是由工作场所引起的，那么界限也是至关重要的。你可以看看他们执行的任务，他们可能面临的误解或知识能力差距，或者对激励措施和其他你可以控制的事情的理解。但是，卡佩利表示，不要试图说服他们表现得更好。“这行不通。他们可以而且可能已经把这个问题合理化了。你不会赢的。”

但是，如果问题不是在工作范围内呢？卡佩利说，虽然新经理会经常试图帮助解决问题，但要抵制这种冲动。“你不是被雇为朋友或心理治疗师。你是被雇为主管，你有一些资源可以引导他们去做的更好；但也有很多事情你做不到，你的雇主也不希望你做。现实是，你的建议会让事情变得更糟。试图解决某人的生活问题可能会占用你很多时间。此外，作为一名对他人有正式权威的主管，你有法律义务不应该让某人受到伤害。这里的重要教训是，知道什么时候该找到比你更了解这些事情的人，比如人力资源部，他们几乎总是比你做得更快。”

总结：

• 必须接受与曾经的同僚的社会关系将会改变。
• 清楚地向直接下属表达你的期望，并提供及时、客观的反馈。
• 专注于在你力所能及的范围内解决问题，以及确定信息的保密性，来设置关系边界。

本文最初发表于沃顿高管教育学院网站。

彼得·卡佩利教授（Peter Cappelli）是沃顿商学院高管教育学院“新领导者人事管理”培训项目的学术总监。点击了解更多。