你的公司有願景：但為何你的員工看不見？ 

50年前，甘迺迪總統向美國國家航空航天局（NASA）提出目標，宣佈最遲於20世紀60年代末前實現宏偉的載人登月計畫。當時載人登月這一歷史性願景激勵了NASA成千上萬名員工。從宇航員至清潔工，所有人都圍繞著登月這一共同目標努力。 

沃頓商學院管理學教授安德魯•卡登（Andrew Carton）表示，甘迺迪向民眾傳達的該條資訊之所以如此強大，系因該資訊使用的字詞在視覺上是完全具體的。如若當初甘迺迪的表述換成“我們的目標是成為一場太空競賽的冠軍”的表述，結果會有所不同嗎？也許真會不同。

卡登教授和康奈爾大學的同行盧卡斯（Brain J. Lucas）在《管理學院期刊》上發表了一篇論文，他們研究了領導者是如何巧妙構思願景宣言的，尤其是為何一些宣言相較於其他會產生更加強大的力量。

作者指出，有證據表明，願景宣言越具體，就越能有效激勵員工。但即便如此，很多領導者往往採取相反的方法，他們的願景宣言充滿抽象術語。這種效應被作者稱為“模糊願景偏見”（the blurry vision bias）。

出現這種情況的原因很簡單，研究者認為：“這種偏見很大程度上源於人們在思考遙遠未來時傾向於進行抽象思考。換句話說，當設想其產品或服務在現實世界中可能產生的影響時，領導者往往會更多使用抽象的“基於意義的認知系統……而低估了基於經驗的認知系統”。基本上，這就是“我們的目標是讓你開心”與“我們的目標是讓你臉上掛上笑容”的區別。

卡登最近接受沃頓知識線上採訪時討論了這篇題為《領導者如何克服模糊願景偏見？找到願景交流悖論的解藥》（“How Can Leaders Overcome the Blurry Vision Bias? Identifying an antidote to the Paradox of Vision Communication”）的論文。

以下為經過編輯的對話記錄。 

沃頓知識線上：讓我們從您論文的標題談起，模糊願景偏見到底指什麼，為何領導者需要克服這種偏見？ 

安德魯·卡登：模糊願景偏見指大多數人（包括領導者）對遙遠未來進行思考時採取抽象而非具體思考的傾向。領導者們可能會說出“我們的目標是影響世界”之類的奇思妙想，而不是“給客戶帶來微笑”之類的生動形象。因此，具有諷刺意味的是，大多數遠見並不是很有遠見。

為什麼會存在這種偏見？首先，我們對未來沒有直接體驗，未來還沒發生呢！所以，我們傾向於從廣義上進行一般推測。雖然從一般意義上對未來進行思考是有用的，因為這種思考具有靈活性，但問題是當我們以這種普遍和模糊的方式與他人溝通時，經常會有不幸的後果：這種溝通不大能激勵人，因為這種溝通不具有情感上的吸引力。不同員工對於未來期待實現的目標具有不同的理解，所以難以實現調和。

沃頓知識線上：能否給我們舉些著名的願景宣言是基於更加具體或視覺畫面的案例？ 

卡登：在這篇論文開頭我列舉了一些最愛的案例：比爾•蓋茨（Bill Gates）當初設想“每家每戶桌上都有一臺電腦”；亨利•福特（Henry Ford）設想打造一輛“為普羅大眾建造的汽車”，一輛人們可以開著“在上帝開闢的廣大空間裏快意馳騁數小時”的汽車。甘迺迪總統向美國國家航空航天局（NASA）提出挑戰，追求“人類登上月球”的願景。尤其值得注意的是，7月20日恰逢人類登月50周年紀念日。 

沃頓知識線上：您之前有一篇論文標題為《我不是在拖地板，我是要把人送到月球：NASA領導者如何通過改變工作涵義加強工作意義》，您此次論文的研究是否受到之前研究的啟發呢？ 

卡登：兩篇論文幾乎是同時進行的。NASA這篇論文研究員工如何感受到與公司目標之間更強的聯繫。鑒於讓公司目標有意義的品質——崇高和深遠——與讓工作更易於管理駕馭的品質是不一致的，要實現這一點頗具挑戰性。關於目標設定的研究表明，如果工作定義比較狹窄，那麼工作就更易管理。

規避這種緊張關係的方法之一是用有視覺表達力的文字更生動地闡明你的目標。把人類送上月球，相較於更模糊的“推進科學進步”的表述，更讓人理解。

沃頓知識線上：領導者可以使用什麼技巧克服上述抽象表達的傾向，來啟動他們基於經驗的願景陳述系統？ 

卡登：我們發現，僅僅配備視覺意象使視覺更強大的知識是不夠的。當人們被告知關注使用不同類型的字詞，他們實際上是在利用頭腦中邏輯思考和分析思維的部分，而非頭腦中啟發圖像思考的部分，諸如，我們大多數人從兒童時期就已形成的與鮮活記憶相關的頭腦部分。

領導者可以用來接入這一部分大腦的基本技巧稱為“心理時間之旅（mental time travel）”：要求人們心理上往前投射時間，想像他們走出一臺時間機器，然後望著周圍的世界。既然人們受到你所負責創造的產品或服務的影響，那麼世界又將發生怎樣的變化？人們臉上會有什麼樣的表情？你看到了什麼變革？為所有你艱辛工作都產生成效的那天創作一幅生動的畫面。

沃頓知識線上：您的發現對於組織裏的其他類型溝通有什麼啟發嗎？ 

卡登：好問題。我只能在這一點上進行推測。我的直覺是，當向員工提供工作表現回饋時，具體的回饋將特別有用。很多時候，我們會給出非常高的關於個人特點的回饋（諸如“你是一個偉大的團隊成員”），但是Kluger和DeNisi的元分析表明，這種高水準的回饋並沒有太大幫助，因為它太模糊，人們無法利用這種回饋來提高自己，他們不知道應該做出什麼改變。更有效的回饋是關於行為的具體回饋——幫助人們具體規劃他們應該做什麼和不應該做什麼。與其鼓勵別人“更有責任心”，倒不如對他說“按時參加會議很重要”。 

沃頓知識線上：您在該領域未來將研究哪些問題？ 

卡登：我們發現大多數人對未來的想法和交流都非常模糊，但也有例外。有些人，諸如小馬丁·路德·金，就有一種天賦能夠創造出關於未來的清晰細節。為什麼會這樣？這是天賦嗎？是否能習成？

有證據表明，一些直覺力更強的人更容易受到心理時間之旅策略的強烈影響。然而，這並不能告訴我們，在沒有準備好使用心理時間之旅的情況下，某些類型的人是否比其他人更善於生成關於未來的視覺細節。我不知道這是否因為一些人喜歡發揮想像力，抑或是他們對人文學科有濃厚的興趣，因此獲取了大量講故事的機會。這可能是我未來關注的方向。