眾多家族企業依賴於隱蔽幕後的CEO（Chief Emotional Officer）——首席情感官

如果您的家族企業像武吉佳拉產業（Bukit Kiara Properties）一樣有52位家族持股人，將所有人聚集起來進行家族晚餐都不是一件簡單的工作。武吉佳拉產業是馬來西亞龍頭房地產開發公司，由童銀坤與他父親一起創建。但集團總經理童銀坤（N.K. Tong）說只要給一個人打電話就可以搞定，那就是“我姑媽”。

“當她拿起電話通知，每個人都是跑步前來，”童說。她能有效地招集大家，這點在20世紀90年代是非常重要的。當時童和他的父親艾倫·童（Alan Tong Kok Mau）出售了一項家族企業，並創建了武吉佳拉產業。“我父親請她瞭解哪些家族成員想加入我們，僅一個週末，她就（從家族成員中）超過20人處籌集了一大筆資金。

童的姑媽所扮演的角色正是一些專家所稱的家族企業“首席情感官”。這是一個非正式的職務，通常由某個家族成員或者關係密切的顧問擔任。但是這個話題並不像這個詞語這樣讓人聽起來感覺溫暖和模糊：情感官這個工作不僅僅存在壓力，不被大家認可，而且在企業被傳遞到下一代手中時，可能會遭遇失敗。

但是拉菲爾·阿密特（Raphael “Raffi” Amit）認為基本上每個家族中都會有一個人扮演首席情感官的角色。拉菲爾·阿密特是沃頓商學院企業家研究領域的教授，主攻家族企業。“在和全球許多家族一起合作後，我發現總會有一個可信賴的人存在，或者是家族最德高望重的長者，或者是受到眾人信賴的律師，或者是這個家族的其他朋友，”阿密特說。他領導著沃頓全球家族企業聯盟（Wharton Global Family Alliance）的執行委員會。這是一個非官方論壇，彙集了全球家族企業領導人和研究者。

《家族企業評論》（Family Business Review）期刊上所刊登的一篇2003年的研究文章稱，家族企業約占北美企業的80～90％。但其他研究所得出的資料相比要低很多，大約在50％。但是2000年對東亞企業的一份研究發現，超過2/3的企業由家族或個人所控制。

約翰·沃德（John Ward）是美國西北大學（Northwestern University）凱洛格管理學院（Kellogg School of Management）家族企業中心（Center for Family Enterprises）的副主任。他說首席情感官扮演著許多重要的角色。“他們不僅僅提供情感支持——調解糾紛、緩和矛盾、並保證溝通的坦率——他們同時也協助親家文化的融入，保護家族傳統和價值觀，並確保家族成員聚集一起舉行進行社交和娛樂。”

沃德說家族成員扮演首席情感官角色最佳的例子就是伊芙·奧克斯·蘇茲貝格（Iphigene Ochs Sulzberger）。她是阿道夫·奧克斯（Adolph Ochs）的女兒、亞瑟·蘇茲貝格（Arthur Sulzberger）的妻子。阿道夫·奧克斯在1896年收購了《紐約時報》（New York Times），亞瑟·蘇茲貝格後接替奧克斯出任發行人。《紐約時報》的訃告中稱伊芙·蘇茲貝格“努力維持著她4個子女、13個孫輩、以及24個曾孫輩之間的家族聯繫”，並且終生“暗地裏”對該報刊有著“決定性的影響力”。她的一個子女曾說過，她是“讓我們所有人聚集在一起的黏合劑。”

伊芙·蘇茲貝格的訃告提出了一個有趣的問題：當這個家族黏合劑不再存在時會怎麼樣？“這對於家族企業來說恰如阿基裏斯的腳後跟（Achilles’ heel），是一個致命弱點。當首席情感官（逝世或者不再勝任），將會產生巨大的真空，”沃德說。他同時也是家族企業諮詢集團（Family Business Consulting Group）的聯合創始人之一，集團總部位於喬治亞州瑪利埃塔市。

具有一定性別特色的問題

不幸的是，對於家族企業而言，情感管理火炬的傳遞一般是在壓力高峰時期發生——也就是企業本身轉交給下一代人的時候。“家族企業從第一代或創始人一代轉交給第二代是家族企業生命中非常不穩定的時期，”沃頓全球家族聯盟常務主任陶德·米萊（Todd Millay）說。

阿密特的研究解釋了為什麼風險如此之大。2006年的一份研究收集了超過6萬個股份公司7年內的資料。在這份研究中，阿密特和哈佛商學院（Harvard Business School）教授貝倫·比利亞隆加（Belén Villalonga）指出，當公司創始人同時擔任首席情感官時，公司的相對價值會得到提高。他們同時寫道，但“當後代接任首席情感官的位置時，公司的價值就受到了破壞，”尤其是第二代接任時。

隨著時間的流逝，家族所有權會急劇下降，這點也反映出了世代相傳這方面無序的本質。家族企業研究所（Family Firm Institute）總部位於波士頓，是一家面向家族企業研究人員和專業服務人員的專業機構。其統計資料顯示，只有30％的家族企業能在第二代手中繼續生存，而僅僅3％的能傳到第四代或者之後。

“關於家族企業的繼承，不僅僅是誰將帶領該企業經營的問題，而是誰將成為家族新的族長的問題，”阿密特說。沃德強調家族成員高度關注創始人和他/她的繼任者之間的拔河比賽，這種拔河比賽異常明顯。“但是家族中在繼任問題上最大的困難就是如何傳遞非正式首席情感官這個角色。”他同時補充說，這方面存在一定的盲點是因為首席情感官的工作對於家族來說一般是無形的。“這個問題具有一定的性別特徵。歷史上，創始人是男性，他的夫人就扮演了首席情感官的角色。她的作用經常未能得到認可。”

但同時沃德也指出當然也存在許多創始人是女性的情況，而首席情感官的角色不會總是由創始人的配偶扮演。他說那些沿襲傳統模式——將家族產業傳給長子——的家族所面臨的問題尤為尖銳。“從家族理論來說，我們知道長子與他們的父親存在衝突，但是會自然地與母親站在同一戰線。因此將家業傳給第二代的長子會讓母親處於子女和配偶的衝突中間，這是一個非常可怕的位置。”

但是好消息就是如果家族企業能夠在第一代傳給下代的繼承問題上成功渡過洶湧的波濤，就恰如航行到達另一邊的平靜海面。“第三代會再次創造價值，而不是破壞，”阿密特說。他在他2006年的一篇論文中就這個發現進行了探討。

阿密特的結論和沃德的發現一致。沃德發現，通過第三代，家族一般能使家族領導制度化。“成功的企業家族一般通過一組人員來完成這項工作，這些人員一般是某個家族委員會或者是長者委員會，”沃德說。“他們提出一套體制，並且在之中注意到了領導者角色的傳遞。”

一位30歲的家族持股人——應要求隱去其姓名——是家族的第四代，其家族企業主要經營製造業和天然元素提取業務。過去的教訓對她來說是歷歷在目。上一代，她的父親與一位姻親聯合經營著這個中等規模的地區性公司，但這位姻親堅持要進行一系列收益差的投資。“這是一場惡劣的家族對抗。沒有人能夠阻止他，”她說。

她補充說，通過重組，並在家族業務顧問的幫助下，她這一代的大部分持股人現在除定期參加家族委員會會議外，每季度出席董事會議。“我們坐在一起討論解決問題。不然，那種交談是不可能進行的。”

跨出家族範圍

雖然依據家族地位選擇一位首席情感官可能非常便捷，但這種家族領導層的內部解決方法自身也存在一定問題。“對於家族成員來說，要保持置身家族體系‘之內和之外’，並能夠在這種具有挑戰性的環境下管理自己和他人是異常困難的，”萊斯利·邁爾（Leslie Mayer）說。他是一位心理學家、商業顧問，也是沃頓全球家族聯盟的高級成員。

邁爾同時也是邁爾領導力集團（Mayer Leadership Group）的總裁和首席執行官，這是一家向家族企業的領導們和首席執行官提供建議諮詢的機構，總部位於賓夕法尼亞州拉德諾市。他說，作為一位家族成員，要擔任起這種調解的任務，在緊張時期尤為困難。“在艱難時期，家族體制需要規則，但在混亂時期，家族經常會允許自己違反那些規則。他們經常覺得‘我只會提那些不得不說的事情。’即使在中等程度的緊張時期，要管理家族的人都會覺得被不公正地作為了犧牲品。”

沃德說，如果某位家族成員擔任了這個工作，一些認可和重視是必須的。“如果家族內能有機地產生領導，那會非常好，並且應繼續如此。但是這個家族應更好地支援和認可那些人，並在家族會議上給予他們一些讚賞，”他說。

對於許多家族企業，從非家族成員中挑選一位首席情感官這個解決方法也可能有效。克裏斯多佛·傅（Christopher Po）是其家族企業的首席執行官。他的家族企業名為世紀太平洋集團（Century Pacific Group），總部位於菲律賓，是一家食品和乳業經營企業。他說有時在氣氛比較緊張的家族會議上，外部顧問的出席會很有益。

“熟悉會帶來不尊重。在家庭環境中，感情有可能很深厚，家庭成員可能會過於坦率，並且暢所欲言。但是如果有第三方在房間內，會讓每個人更注意舉止，並且注意他人在說什麼，或者至少讓他們在語言選擇上更加地仔細認真。這些會促進彼此的傾聽和交流。”傅說。他同時也成立了古根海姆公司（Guggenheim Partners）的亞洲辦事處，這是一家面向家族企業和機構的金融服務公司。

在傅的家族企業中，擔任首席情感官角色的人是一位非家族成員，他是一位學術界人士，15年前就開始為這個家族提供諮詢服務。“合作非常默契，當出現私人問題的時候，家庭成員會徵詢他的建議，”傅說。“多年來，他和我們中的每一位都建立了密切的個人聯繫。”他現在已經被聘請為家族委員會和執行委員會的終生顧問。

但並非每個家族喜歡去信任一位外人，並讓他們參與到隱私性的家族具體事務上。正如全球家族聯盟的米萊所提出的，“讓一位外人擔任首席情感官總會在某種程度上讓人感覺太刻意。這個角色的本質就是要求所有家族成員的一種認可，這種認可很難從頭開始創造。”阿密特也同樣認為與一定的文化因素相關。“在亞洲國家，讓一位外人來就家族企業提供建議是很勉強的一件事情，因為這種信任並不存在。”

米萊就這個兩難問題實際性的解決方法提出了一個建議。“對於讓一位外人擔任首情感官的想法能積極回應的家族一般會從中受益。他們對於那個想法的開放也體現了他們家族文化和定位的一種和諧。如果最初是消極的反應，這個辦法是不能奏效的，”她說。她同時補充說，對於家族企業來說，不管是聘請外人還是由自己人擔任首席情感官，主要的因素就是家族領導層必須有一定的思想和超前的計畫能力。“不能等到不得不上醫院的時候才去尋找醫生。”

家族企業的成長

家族中首席情感官功能的不良運轉，也在一定程度上導致了傳統的家族企業的壞名聲。正如沃德所描述的，“現在仍然普遍存在一種看法，認為家族企業就是家長式作風，不專業，也沒意思。”

詹姆士·格瑞曼（James Grubman）是一位心理學家和家族健康顧問。他回憶說一個總部位於波士頓的諮詢公司“痛