警惕的領導者:關注最重要的事情

這款納米工具幫助領導者更好地發現潛在的機會和威脅,並採取主動而非被動的戰略。

領導者的納米工具® (Nano Tools for Leaders®)— 是沃頓商學院高管教育中心與沃頓領導與變革管理中心聯合開放的管理培訓專案,主旨是提供快速、有效的領導工具,讓您在15分鐘內學會並開始使用,將可能對您的成功產生重大影響。 

撰稿人:沃頓商學院行銷學榮休教授戴喬治(George Day)和決策有限公司(Decision Strategies International,Inc.)創始人舒梅克(Paul Schoemaker)。他們倆合著了《更快察覺,更快行動:警醒的領導者如何在數字激流時代發展》《See Sooner,Act Faster:How Vigilant Leaders Thrive in an Era Digital Turbulence》。

目標

通過儘早發現潛在機會和威脅的微小信號,積極主動而非被動作為,成為一個更加警惕的領導者。

納米工具

查爾斯·施瓦布(Charles Schwab)和霍尼韋爾(Honeywell)之間有什麼區別?前者很早就看到並兌現了“機器人顧問”的承諾,而後者在Nest Labs首次推出一款互聯網溫控器時就栽了跟頭?

為何通用汽車會對自動駕駛汽車開展探索,而丹麥最大的銀行丹斯克銀行(Dansk Bank)會錯失危險信號的提醒,繼而捲入洗錢醜聞而失去了歐洲最受尊敬的銀行之一的地位?

答案是:警惕性。由於注意力有限、優先事項相互競爭,缺乏好奇心,我們都很容易忽略潛在問題的信號。當我們閱讀備忘錄和有關報告時,我們可能會用過於抽象、更容易忽視的術語來描述令人不安的問題,從而與實際情況失去聯繫。我們也可能不理解其他人所承受的壓力或他們拒絕提供資訊的原因。最終結果是,我們對企業內部的看法是片面的,往往還是扭曲的。

我們對警惕的本質的理解,包括對公司的遠見,已經在穩步提高。但是在警覺的公司,領導層的注意力會被用來提高靈活性和優勢,而在脆弱的公司,決策層注意力的誤導會造成盲點、近視和反應遲緩。

領導者面臨的挑戰是在加強關注關鍵問題的同時還要適當處理大量“常規”資訊。

由於注意力有限、優先事項相互競爭,缺乏好奇心,我們都很容易忽略潛在問題的信號。 

以下四個步驟可以幫助您更快地發現預警信號並採取行動。

行動步驟

1、決定視野範圍

在當今這個兩極分化的媒體世界不斷產生數據和放大信號的時代,警告信號的數量之多很容易壓倒企業的吸收能力。需要將領導者注意力吸引到最緊迫的問題上,以便從各級員工那裏獲得相關投入。

一種確定視野範圍的方法是,從公司內部和外部組建一支多元化的獨立思考團隊,正如我們的一位客戶所說,他們可以“挖掘公司的偏執狂”,並邀請每個人表達預感、擔憂、疑慮或直覺。

然後,領導團隊可以將焦點放在現在看來微不足道,但在未來幾年可能會變得重要的問題上。採用未來3-5年的時間框架將使企業能夠比競爭對手更加領先,尤其是在業務前景尚不明朗的情況下。 

2、用引導性問題來聚焦

決定哪些迫在眉睫的問題值得密切關注,以及為什麼在這些問題上我們需要好奇心。領導者必須提出問題,以揭示企業當前認知的局限性,讓大家能夠標記出集體無知的領域,並使得企業對新出現的問題保持敏感。

將問題分為三類:從過去學習,詢問現在,預測未來。 

從過去獲得經驗的一種方法是,利用過去的成功,在其他市場建立觀察和傾聽前哨站,詢問“誰在這個市場有更快看到和更快行動的持續記錄?”和“他們的秘密是什麼?”許多公司通過觀測博客、社交媒體網站和聊天室來探詢顧客的回饋,並及時採取補救措施。

警惕性的企業特別關注客戶不斷變化的行為和需求。一種方法是研究可能暗示機遇或威脅的“邊緣案例”。(在工程學中,邊緣一詞用於描述有目的性地突破極限的情況。)為了給未來做好準備,領導者可以制定不同的情景,以反映當今的不確定性在未來幾年可能會如何發展。

為了刺激情景規劃,領導者應該提出關於未來的指導性問題,例如“什麼意外會真正傷害我們的業務(或幫助我們)?”和“未來會有什麼意外像我們在近幾十年看到的意外變化這麼重要?”

3、主動掃描以深入探索  

主動掃描建立在科學方法的基礎上:它從一組假設開始,然後根據新數據的可用性對其進行測試和修正。它植根於一種深深的好奇心和探索感。然而,進行這種類型的掃描需要積極鼓勵不同的甚至相互矛盾的輸入,以確保問題的所有方面都浮出水面。 

決定放大和澄清哪些信號。通過主動掃描,企業經常識別出非常多的信號,比他們能消化的要更多。因此,領導者需要制定方法來突出最有趣最重要的信號。 

依賴群體智慧是一種方法。研究表明,群體往往比個人更善於做出準確的判斷。這是因為個人只有部分資訊,而具有不同技能的集體比其中最聰明的人要更明智。假設團隊沒有一個集體盲點,那麼一個異質化的群體將反映出許多人不同的經驗。

企業使用案例

穀歌:穀歌聯合創始人、前首席執行官拉裏·佩奇(Larry Page)挑戰他的團隊來預測未來時,不僅要問什麼是真的,還要問什麼可能是真的,即使完全出乎意料。此類指導性問題是啟動範圍界定對話的有效方式。 

寶潔(P&G):讓歐洲的一些退休高管兼職定期報告各類品牌和產品的最新有趣動態。對於寶潔來說,這是其“連接和開發”(connect and develop)創新方法的一部分,幫助其創新並推出了許多成功的產品。 

通用電氣(GE):其高級醫療保健小組成立了一個工作組,處理一系列關於印度醫療保健新機會的微小信號。這些信號表明了一些非線性變化,包括醫生和醫院床位短缺、日益增長的未滿足的醫療保健需求、不發達的醫療保險業,以及良好的數字連接。該工作組的任務是闡明可能值得更多關注的領域,揭示GE在印度的有趣潛在機會。

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"警惕的領導者:關注最重要的事情." China Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [10 一月, 2023]. Web. [15 April, 2024] <https://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/11026/>

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警惕的領導者:關注最重要的事情. China Knowledge@Wharton (2023, 一月 10). Retrieved from https://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/11026/

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"警惕的領導者:關注最重要的事情" China Knowledge@Wharton, [一月 10, 2023].
Accessed [April 15, 2024]. [https://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/11026/]


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