警惕的领导者：关注最重要的事情

这款纳米工具帮助领导者更好地发现潜在的机会和威胁，并采取主动而非被动的战略。

领导者的纳米工具® （Nano Tools for Leaders®）— 是沃顿商学院高管教育中心与沃顿领导与变革管理中心联合开放的管理培训项目，主旨是提供快速、有效的领导工具，让您在15分钟内学会并开始使用，将可能对您的成功产生重大影响。 

撰稿人：沃顿商学院营销学荣休教授戴乔治（George Day）和决策有限公司（Decision Strategies International，Inc.）创始人舒梅克（Paul Schoemaker）。他们俩合著了《更快察觉，更快行动：警醒的领导者如何在数字激流时代发展》《See Sooner，Act Faster：How Vigilant Leaders Thrive in an Era Digital Turbulence》。

目标

通过尽早发现潜在机会和威胁的微小信号，积极主动而非被动作为，成为一个更加警惕的领导者。

纳米工具

查尔斯·施瓦布（Charles Schwab）和霍尼韦尔（Honeywell）之间有什么区别？前者很早就看到并兑现了“机器人顾问”的承诺，而后者在Nest Labs首次推出一款互联网温控器时就栽了跟头？

为何通用汽车会对自动驾驶汽车开展探索，而丹麦最大的银行丹斯克银行（Dansk Bank）会错失危险信号的提醒，继而卷入洗钱丑闻而失去了欧洲最受尊敬的银行之一的地位？

答案是：警惕性。由于注意力有限、优先事项相互竞争，缺乏好奇心，我们都很容易忽略潜在问题的信号。当我们阅读备忘录和有关报告时，我们可能会用过于抽象、更容易忽视的术语来描述令人不安的问题，从而与实际情况失去联系。我们也可能不理解其他人所承受的压力或他们拒绝提供信息的原因。最终结果是，我们对企业内部的看法是片面的，往往还是扭曲的。

我们对警惕的本质的理解，包括对公司的远见，已经在稳步提高。但是在警觉的公司，领导层的注意力会被用来提高灵活性和优势，而在脆弱的公司，决策层注意力的误导会造成盲点、近视和反应迟缓。

领导者面临的挑战是在加强关注关键问题的同时还要适当处理大量“常规”信息。

由于注意力有限、优先事项相互竞争，缺乏好奇心，我们都很容易忽略潜在问题的信号。 

以下四个步骤可以帮助您更快地发现预警信号并采取行动。

行动步骤

1、决定视野范围

在当今这个两极分化的媒体世界不断产生数据和放大信号的时代，警告信号的数量之多很容易压倒企业的吸收能力。需要将领导者注意力吸引到最紧迫的问题上，以便从各级员工那里获得相关投入。

一种确定视野范围的方法是，从公司内部和外部组建一支多元化的独立思考团队，正如我们的一位客户所说，他们可以“挖掘公司的偏执狂”，并邀请每个人表达预感、担忧、疑虑或直觉。

然后，领导团队可以将焦点放在现在看来微不足道，但在未来几年可能会变得重要的问题上。采用未来3-5年的时间框架将使企业能够比竞争对手更加领先，尤其是在业务前景尚不明朗的情况下。 

2、用引导性问题来聚焦

决定哪些迫在眉睫的问题值得密切关注，以及为什么在这些问题上我们需要好奇心。领导者必须提出问题，以揭示企业当前认知的局限性，让大家能够标记出集体无知的领域，并使得企业对新出现的问题保持敏感。

将问题分为三类：从过去学习，询问现在，预测未来。 

从过去获得经验的一种方法是，利用过去的成功，在其他市场建立观察和倾听前哨站，询问“谁在这个市场有更快看到和更快行动的持续记录？”和“他们的秘密是什么？”许多公司通过观测博客、社交媒体网站和聊天室来探询顾客的反馈，并及时采取补救措施。

警惕性的企业特别关注客户不断变化的行为和需求。一种方法是研究可能暗示机遇或威胁的“边缘案例”。（在工程学中，边缘一词用于描述有目的性地突破极限的情况。）为了给未来做好准备，领导者可以制定不同的情景，以反映当今的不确定性在未来几年可能会如何发展。

为了刺激情景规划，领导者应该提出关于未来的指导性问题，例如“什么意外会真正伤害我们的业务（或帮助我们）？”和“未来会有什么意外像我们在近几十年看到的意外变化这么重要？”

3、主动扫描以深入探索  

主动扫描建立在科学方法的基础上：它从一组假设开始，然后根据新数据的可用性对其进行测试和修正。它植根于一种深深的好奇心和探索感。然而，进行这种类型的扫描需要积极鼓励不同的甚至相互矛盾的输入，以确保问题的所有方面都浮出水面。 

决定放大和澄清哪些信号。通过主动扫描，企业经常识别出非常多的信号，比他们能消化的要更多。因此，领导者需要制定方法来突出最有趣最重要的信号。 

依赖群体智慧是一种方法。研究表明，群体往往比个人更善于做出准确的判断。这是因为个人只有部分信息，而具有不同技能的集体比其中最聪明的人要更明智。假设团队没有一个集体盲点，那么一个异质化的群体将反映出许多人不同的经验。

企业使用案例

谷歌：谷歌联合创始人、前首席执行官拉里·佩奇（Larry Page）挑战他的团队来预测未来时，不仅要问什么是真的，还要问什么可能是真的，即使完全出乎意料。此类指导性问题是启动范围界定对话的有效方式。 

宝洁（P&G）：让欧洲的一些退休高管兼职定期报告各类品牌和产品的最新有趣动态。对于宝洁来说，这是其“连接和开发”（connect and develop）创新方法的一部分，帮助其创新并推出了许多成功的产品。 

通用电气（GE）：其高级医疗保健小组成立了一个工作组，处理一系列关于印度医疗保健新机会的微小信号。这些信号表明了一些非线性变化，包括医生和医院床位短缺、日益增长的未满足的医疗保健需求、不发达的医疗保险业，以及良好的数字连接。该工作组的任务是阐明可能值得更多关注的领域，揭示GE在印度的有趣潜在机会。