一位同事向你要一份报告的反馈；一位LinkedIn上的关系人要求你介绍一位你的主要联系人；一个刚毕业的大学生希望获得一次信息性面试的机会。沃顿商学院管理学教授亚当·格兰特（Adam Grant）的新研究表明，你如何回应这些要求可能会成为一个决定性的指标，关乎你能够在事业上取得多大的成功。格兰特最近接受了沃顿知识在线的专访，谈论他的新书《给予和索取：成功的革新方法》（Give and Take: A Revolutionary Approach to Success）中的研究成果。在此次采访中，他阐述了给予者、索取者和平衡者之间的差异；探讨了谁领先和谁落后的问题，并揭示了我们如何找出自己的类型，并且加以利用，从而取得更大的成功。
以下为经过编辑的对话记录。
沃顿知识在线： 格兰特，非常感谢您今天接受我们的访问。您在《给予和索取》一书中写道，人们对于人与人之间相互关系的偏好各不相同。您把人分为给予者、索取者和平衡者三类。您能先解释一下其中的差别吗？
格兰特： 我们可以设定两个极端：索取者和给予者。索取者是指那些在与他人的互动当中，试图从别人那里获得的尽可能多，而自己相应的付出尽可能少的人。他们认为这是实现自己目标最短最直接的途径。
在另一个极端，我们看到一类奇怪的人，我将他们称之为“给予者”。这并不是指捐钱或志愿服务，而是通过引荐熟人、给予咨询、提供帮助或分享知识来帮助别人，且没有任何附加条件。这些给予者事实上更愿意在人际互动当中做付出的那一方。很少有人是纯粹的给与者或者索取者。我们大多数人徘徊在两者之间。这就产生了第三类人——平衡者。平衡者试图维持给予和索取之间的平衡。如果我帮助你，我希望你也能相应地帮助我。（他们）记着你来我往的次数，从而确保公正。
沃顿知识在线： 研究表明，在工程和医药等领域，给予者处在成功的底端。根据您所说的，这看上去似乎合情合理。因为很显然，如果你一味地付出而不求回报的话，那么你很有可能会处在成功的底端。但是谁又位于顶端呢？为什么？
格兰特： 当我开始为本书做研究时，这也是使我最感兴趣的问题之一。在各行各业甚至是各个国家，这三种类型的人都无处不在。事实上，在底端的给予者的比例很高。把他人放在首位，给予者常常让自己耗尽心力，或者被索取者利用。很多人也许会说，“索取者很难一直上升到顶端，因为索取者常常过河拆桥。所以，在顶端的一定是平衡者，他们比索取者慷慨得多，但同时也保护自身的利益。”但当我看到数据的时候，我惊讶地发现事实并非如此。实际上处于顶端的仍是给予者。在大多数成功的标准中，在顶端和底端的给予者比例都很高。
我在销售行业得到了验证，业绩最好的销售员是那些把客户利益放在第一位的人。他们大部分业绩来源于他们在客户心中建立的信任和信誉，以及他们创造的好名声。我的一种解释是，给予者的成功和索取者的失败也是由平衡者推动的。平衡者信奉公正的世界。显然，索取者违背了公正原则。平衡者不能眼睁睁地看着索取者通过利用他人取得成功。此处的数据表明，平衡者往往会通过讲闲话和传播有损声誉的消息，从而试图惩罚索取者。
正如平衡者讨厌看到索取者利用他人一样，他们也不愿意看到人们过于慷慨无私，不求回报。平衡者常常会竭力地帮助和支持给予者，从而确保给予者的慷慨并不是完全没有回报的。这就是给予者成功背后的强大动力之一。
沃顿知识在线： 您的书非常吸引我的地方之一就是您把严谨的研究和一些非常有说服力的给予者和索取者的故事结合在了一起。在您讲述的诸多故事当中，有一个关于Peter Audet的故事。作为一个给予者对他来说是有利还是有弊？我们可以从中吸取什么经验教训？
格兰特： 以上的问题我的回答都是“是”。在我研究时所见到的人当中，Peter Audet是我最喜欢的人之一。他是一名财务顾问，他是那种会竭尽全力帮助他所见到的每个人的人。多年来，他面试应聘者，但是他只能录取一名，而必须拒绝其他人。他常常会牺牲一下午的时间，充分利用自己的人际网络，帮助他拒绝了的那些应聘者找工作。
常常，他的这种乐于助人也会给他惹上麻烦。有一次，他有一名同事，我在书中称他为Brad，Brad正打算离开这个行业，他需要有人尽快买走他的客户资料。Peter说道，“好的，我来买。”他当场就付给Brad大约10,000英镑，解决了他的燃眉之急。然而几个月后，Peter开始失去客户⋯⋯他发现他失去的都是之前从Brad那里买来的客户。他做了一点功课，发现Brad又重新回到了这个行业。Brad是在拉回自己的客户，但他却没有支付Peter一毛钱。Peter因此损失了一大笔钱。那一次他真的被一个索取者利用了。
但是，如果你和他交谈的话，他会告诉你他已经取得了巨大的成功。他经营一家金融咨询公司，年收入远超过七位数。他也会告诉你做一个给予者是他取得成功的原因，是他赢得业务的原因是人们选择他的原因。短期之内，给予者经常把自己置于风险之中。但是从长期来看，他们建立了社会资本，这对于在一个关系盘根错节的世界取得成功是非常重要的。在他的职业生涯中，你可以看到许多许多类似的情况。我最喜欢的例子之一是他开车出去拜访一个从事废金属行业的客户，这只是一个不值钱的小客户。Peter的同事对他说，“别麻烦了，这是浪费你的时间，独自开车去那儿不值得牺牲你一小时的咨询费用。”Peter说，“不能仅仅因为别人不值得你花时间就忽视他。我真的想尽我所能帮助他。”事实上，这位客户并不是一个废金属工人，而是一家利润丰厚的废金属厂的老板。他支付了100倍的咨询费，因为他看到了Peter是多么慷慨的一个人。
我们从Peter身上学到的经验之一是：给予者在短期之内的确有时会蒙受损失。但是Peter已经变得更善于保护自己和做筛选。在他决定帮助别人多少之前，他会自问，“这个人是索取者、给予者还是平衡者？”但是在我和他的交谈快结束的时候，他还是帮助了他绝不会期待能够得到回报的人。但是，有时他的确会得到回报。
沃顿知识在线： 这个故事非常有趣。出去见需要他帮助的人提升了他的业务。这是一个非常鼓舞人心的故事。成功的给予者是如何处理关系网络的呢？他们的做法与索取者和平衡者有什么不同呢？
格兰特： 事实上，索取者拥有令人难以置信的广泛的关系网络。其中一部分原因是因为当他们拆了一座桥，他们必须找到新的可以利用的人，维持关系网络的扩展。平衡者的关系网络往往较窄。他们通常只与过去帮助过他们的人或者将来可能帮助他们的人交流。最终他们限制了自己能够获得的机会。给予者建立的关系网络要比平衡者广泛得多，但是又不同于索取者。给予者见到新人时通常会先弄清楚，“我如何能够给这个人的生活增加价值？我能做什么有助于他的事？”这通常意味着，给予者在建立关系时会付出许多不求回报的善意，直到他们或许真正需要的时候。
沃顿知识在线： 您如何发现伪装者，或者说，披着给予者外衣的索取者？
格兰特： 啊，这是我写书时最喜欢的研究主体之一。我们有一些非常有效的方法，可以发现伪装者。让我们从办公室开始。Chatterjee和Hambrick做过一项惊人的研究，他们研究了100多家计算机企业，下载了每一家公司的年度报告。他们试图弄清楚人们（是否）能在不见面的情况下，识别哪些CEO是索取者。他们请华尔街分析师评定每位CEO在多大程度上是索取者。其中那些认识并曾与这些CEO有过互动的分析师则被要求评定他们自恋和自私的程度。
与这些评级高度相关的第一个因素就是CEO和接下来薪水最高的董事之间的薪水差。通常情况下，计算机行业的CEO的薪水是同一家公司内接下来最高薪的董事的薪水的2至2.5倍。典型的索取型CEO的薪水比接下来最高薪的董事的薪水高出7倍以上。在薪水方面他们（拿得）更多。
第二个线索就是看他们的说话方式。在提到公司的时候，索取者倾向于使用第一人称单数的代词，例如“I”和“me”，而不是用“us”和“we”。第三个线索也是我最喜欢的。索取者总是以自我为中心，他们认为自己是公司内最重要最核心的人物。你在企业年度报告中看到他们的照片总是更大，而且他们更愿意独照。
这些迹象并不只存在于总裁办公室，不是吗？Keith Campbell和他同事进行的新研究表明，我们甚至可以在脸书（Facebook）上发现这些线索。寻找索取者最简单的方法之一是寻找一种模式，从荷兰语翻译过来的大意是“媚上欺下”。在和优越或较有影响力的人打交道时，索取者通常会非常小心地进行印象管理和逢迎。但是在每次与人的互动中都要保持这种形象是很困难的。通常来说，同事和下属能够更直接地看到他的真正动机。
沃顿知识在线： 您刚才所说的让我想起了多年前读到的一个故事。当圣雄甘地（Mahatma Ganghi）为某杂志做编辑时，他会收到各种各样的信件，其中有一封来自一位即将订婚的年轻女子的信。她将要与未来的未婚夫第一次见面。她想知道她如何能判断这个人。甘地在他主编的杂志专栏中给她的建议是，“不要看他如何对待你，而要看他如何对待他的仆人。”我认为这非常能够说明问题，因为在对待他试图留下好印象的人的时候，他当然会表现地非常好。但是真正能反映一个人性格的标志是他如何对待弱势的人。
格兰特： 这是一个非常深刻的观察。塞缪尔·约翰逊（Samuel Johnson）有一句名言，衡量一个人的最好方式，就是看他怎么对待对他毫无用处的人。
沃顿知识在线： 没错。现在，您也指出给予者和索取者处理合作和分享荣誉的方式很不一样。您能举例说明吗？
格兰特： 这是最有趣的动态分析之一。在我的研究过程中，我用了历史上一些我认为很有意思的例子。其中之一是弗兰克·劳埃德·赖特（Frank Lloyd Wright），作为一名建筑师，他有一次发现他的绘图员得到的佣金和工作比他更多，因为客户觉得更容易与他们合作，非常看重他们的才华。弗兰克为此非常生气，认为他们应该屈从于他。他制定了一条政策，规定他们不能单独收取佣金。如果他们在他工作室工作期间做出任何作品，即使他从未参与过，也必须先签他的名字。显然，这让他损失了很多非常非常有才华的绘图员。看看他留下的遗产，与其他和他达到同等高度的建筑师相比，他几乎从不收徒，他所拥护的伟大建筑师也少之又少。
另外一个脱颖而出的例子是乔纳斯·索尔克（Jonas Salk），他因研制出了小儿麻痹症的疫苗并成功地使其上市而青史留名。但是如果我们仔细地看一下他的作为，我们会发现他从来没有给过他实验室里帮助他发现疫苗的同事任何荣誉，这导致团队变得支离破碎。自此，索尔克再也没有过拥有同等影响力的发现。这就是索取者在合作中所需要付出的代价之一：轻视其他应该享有荣誉的人。给予者在合作中倾向于假设荣誉并不是零和游戏。如果我因为你的贡献给你荣誉，这并不会减少我做出的贡献。这使得团队更容易长时间凝聚在一起。通常来说，这就意味着，如果你是一个领导者或管理者，如果你跳槽或转行，人们会跟随你。这是非常强大的，但是往往很难做到。
沃顿知识在线： 您就索尔克为什么没有把荣誉分给他的团队，给出了一个非常有趣的原因。工作中会存在一定的偏心。您能解释一下吗？
格兰特： 这源自于社会和认知心理学。直接的想法是，“好吧，如果索尔克是一个索取者，他会积极地表现出自己最好的一面。他会宣扬自己的成就而忽略他身边的人的成就。”但是，Ross和他的同事发现，这类的偏心与夸耀自己并没有太多的关系，而更多地是关于信息。我们所认识到的自己的贡献和他人的贡献之间存在矛盾。
在索尔克的例子当中，他记得自己在研制拯救了成千上万、甚至是几百万生命的小儿麻痹症疫苗的过程当中，所一点一滴付出的血汗与泪水。他几乎不记得同事们做出的贡献，因为他并不是经常和他们在一起。他没有经历他们的经历。这就是实际存在的矛盾。尤金·卡鲁索（Eugene Caruso）和他的同事进行的一些高效的研究显示，当人们被要求列出团队成员和自己所作出的贡献时，他们更能够记住自己的贡献。这就是导致在合作中产生荣誉偏心的一大因素。
沃顿知识在线： 非常有趣。任何一名管理者，甚至一名老师的最大挑战之一就是识别所谓的“璞玉”：即将来有潜力做伟大的事情的人。您能给我们讲讲您书中描述的一位传奇性的老师是如何做到的吗？
格兰特： 当然。有一位在北卡罗来纳大学和杜克大学任教的会计学教授，名叫CJ Skender。他的教学生涯中，他一共教过35,000多名学生，获得过无数的教学奖。他拥有惊人的激发学生潜能的天赋。他有很多很多学生因为会计成就获得州级和国家级金牌。他有三十多名学生跟随他的脚步，成为会计领域的教授。我们在看他的做法时，会问，“他是怎么做到的？”许多人认为他是识良驹的伯乐，他能够立即发现一定数量的人才，然后着重培养他们。
而CJ则说，不，事实完全相反。他把课堂上的每一位学生都视为等待雕琢的璞玉。他努力让自己的课堂变得尽可能有趣，从而带出学生的潜能。但是当然，这并不适用于每一个学生。然而，随着时间的推移，他发现，通过让自己的教学材料变得有趣，他的确能让一些学生变得更积极更努力。这对于世界各地的教练、领导者和管理者来说也是如此。本杰明·布鲁姆（Benjamin Bloom）和他的同事的一项调查研究了是什么让一个人成为世界级的网球运动员或世界级的音乐家，甚至是享誉全球的数学家或科学家。他们发现，在这些名人当中，很少有人在早期就非常出众。他们也和其他人一样普通。但是他们的共同点是，他们都有一位相信他们并对他们寄予厚望的教练、老师或管理者。这往往造就了一个自我实现的预言，激励了他们做更多的刻意训练，并且投入大把的时间，我们都知道时间的付出对于成就专业来说是至关重要的。
沃顿知识在线： 您的书中还有一个非常有趣的关于被您称为弱势的沟通（powerless communication）的部分。这是什么？是什么意思？它如何能用来说服并影响他人？
格兰特： 我给你举一个我个人的例子。我25岁刚开始教学工作时，我被要求给美国空军的高级领导人上一门关于领导与激励的课程。我的年龄只有他们的一半左右，刚刚完成博士学业，而且我的经验相对较少。我感觉我必须用我最有信心的语气说话，从而建立我的可信度。我介绍了我所有的学术背景，描述了我的培训内容。然后，我们上完了培训课程。之后，我拿到了课程反馈。反馈让我非常沮丧，至少可以这样说。有一条评语说道，听众的知识比讲台上老师的知识更丰富，这让我大受打击。还有一些人给出了这样的评价，例如，“天啊，教授真是一年比一年年轻了，”以及“这家伙怎么能教我们如何去领导呢？他自己都从来没做过领导者。”
我靠在椅背上思考，我意识到也许是我自信、主导、强势的沟通方式出了问题，这并不是影响他人的最好途径。我决定采用一个稍微有些不同的方法。当我给空军的同一批学员上第二堂课的时候，我说道，“我叫格兰特。我想大家现在可能都在想，我能从一个12岁的教授那里学到什么？”然后我停下来等待。几秒钟后，每个人都笑了起来。一位空军上校说道，“不，不，不，那错得太离谱了。我敢确定你至少有13岁。”结果这成了整堂课的笑料。我想我从这次经历中学到了，有时候，沟通中的谦逊和弱势，我们可以把它称为弱势的沟通，其实是与听众交流的一种更有效的方式。
有很多这方面的研究。艾略特·阿伦森（Elliot Aronson）做过一个经典的关于“出丑效应”（pratfall effect）的研究，他把急智问答选手的录像放给人们看。其中有一位专家，他把咖啡洒到了自己身上，这反倒让人们更加喜欢他。因为这让他变得人性化了，使他跟观众之间产生了某种联结。弱势的沟通其实拥有很大的力量。
沃顿知识在线： 给予者可以怎么做避免被伤害，避免被他人利用？这似乎是把自己看做给予者的人面临的两大主要风险。
格兰特： 是的，我认为这么说是对的。在某种程度上，做一个平衡者是比较安全的策略。知道给予者不成功便成仁，意味着做一个给予者是有风险的。但是我认为我们可以通过一些细心的策略减轻这些风险。我们可以将其归结为设定界限。许多给予者把帮忙或慷慨混淆成了始终满足每个人的每个要求。还有一些给予者把慷慨混淆成同情，放下手头的一切去帮助他人。我在研究中也一次又一次地发现，还有许多给予者觉得主张自己的利益让他们感到不舒服和不恰当。我认为我们需要做给予者的工作，帮助他们设定明确的界限，“我应该如何在大多数情况下帮助大多数人？”
我在为本书做背景调查的时候看到一个我非常喜欢的概念，叫做“五分钟的帮忙”（five-minute favor）。不要总是全程地帮助他人，（而要问一问自己），“我能不能给这个人提供有独特价值的东西，但又不会花我超过五分钟的时间？”这既能够给别人寻找高效益，又能够降低自己的付出⋯⋯
沃顿知识在线： 人们通常认为自私（索取者常有的一个特点）的反面是无私。但是您提出了一种新的说法，叫做“类利他”（otherish）。您能解释一下这其中的不同吗？
格兰特： 我刚开始研究给予和索取的时候，我基本上也认为自私的对立面是无私。一端是索取者，索取者是自私的；另一端是给予者，给予者是无私的。但是根据数据显示，事实上我们可以说关注自己的利益和关注他人的利益是两种相互独立的动机。你可以一者高一者低，或者两者都高。索取者往往是纯粹的自私。有一种给予者是纯粹的无私，他们总是把他人的利益放在自身利益的前面。
但是，还有另一类给予者，我把他们称之为“类利他”者。他们专注于帮助别人，但也会留心自己的利益。他们会寻找方法来帮助别人，不会对他们造成太多损失，甚至可以给他们带来高效益，例如“双赢”，而不是一方赢，一方输。这里有一些讽刺。原则上来说，无私的给予者可能更加利他，因为他们总把他人的利益放在自身利益之前。但是我的数据，还有很多人的研究都表明，他们其实并没有这么慷慨，由于过少地关注自己，他们用尽了自己的精力和时间，失去了自己的资源。而“类利他”型给予者则能够通过寻找使自己伤害更少或获益更多的方式，来维持给予的行为。
沃顿知识在线： 前面您所提到的弱势，例如受伤害和被利用，对于无私的给予者的影响要大于其他人。
格兰特： 没错。与“类利他”型给予者相比，无私的给予者更容易受到被伤害和被利用的风险。
沃顿知识在线： 还有最后一个问题，亚当。除了读您的书以外，您能否给想要开始把这些原则应用到自己生活中的人提一些实际的建议呢？
格兰特： 我给出了许多建议，穿插在不同的章节中贯穿全书。但是退一步想，我认为第一个问题是，你自己是哪种类型的？你可以上“给予与索取”的网站（Giveandtake.com），做一个自我评估。网站上还有一个360度的评估，你可以邀请其他人来评价你。这两项评估都是免费的。这是真正的第一步：拿起镜子，思考自己，“我默认的类型是哪一种？当我在谈一份大合同时，我可能表现地更像一个索取者。当我在指导别人的时候，我可能表现地更像一个给予者。当另一家机构的同仁接近我向我讨教一些专业知识的时候，我可能又是一个平衡者。但是，大部分时间我是如何对待大部分人的？”这是第一步。
第二步是，做一个给予者会有一些意想不到的机会，无论是成功的机会，还有意义上的机会。我会问，“你觉得让你最振奋或最符合你的技能的给予类型是什么？”对于有些人来说，是介绍人们认识。对有些人来说，是分享荣誉。对另一些人来说，是指导他人。找到你自己的给予类型是非常有效的。这其中的真正意义和目的是，即使给予者并不总比索取者或平衡者成功，但是在帮助他人变得更好，提升他人，而不是削弱他人这个意义上，他们是成功的。从长期来看，找到对的给予方式大概是最可持续的成功途径，这对个人和企业来说都是如此。
沃顿知识在线： 格兰特，非常感谢您接受沃顿知识在线的访问。
格兰特： 很高兴接受采访，谢谢。
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