萬事達卡彭安傑：重新定義我們的對手

當你與萬事達卡 (MasterCard) 的員工談起公司執行任務的關鍵原則時，通常會得到一個回答，即如總裁兼首席執行官彭安傑 (Ajay Banga) 所說：創造一個超越現金的世界。

在最近舉辦的“沃頓領導力研討會”上，彭安傑談到了領導力、他的導師、他在萬事達卡的掌舵生涯，以及前述的去現金目標。彭曾在花旗集團供職十三年，後於2009年加入萬事達卡。

彭表示，儘管人們可能認為其公司的主要競爭對手是那些處理數位交易業務的公司（或者如他所言，“Pay Pals、穀歌,、亞馬遜,、Visas,、美國運通(the AmEx’s), 以及矽谷或德里某一車庫的又一個年輕人”），但實際上，這些公司的交易活動僅占世界零售交易的15%。全球交易的85%（在美國也高達50%）是通過現金和支票進行的，這是一個相當龐大的數字。

“當你開始瞭解這一數字，你便會意識到，如果把全部精力集中在這15%上，就相當於置身於一個小於自己能力範圍的圈子裡。因此我們所做的最重要的事之一便是重新定義我們的對手。一旦看准對手，公司的發展遠景就變得非常清晰，”彭指出。

據彭所言，現金不僅不利於萬事達卡發展，也不利於國家及政府。現金的印刷、製造和發放成本占全球GDP的0.5-1.5%。“事實上，你能買到的最佳公司股票不是萬事達卡，而是布林克 (Brinks)。因為無論何時開設新分支、安裝新ATM，或打開新現金庫，你都需要一輛布林克卡車保駕護航，”他打趣道。

另外，他又提到，每輛布林克車上都需配備兩名雇員以互相監督確保誠信。零售商和銀行也採用類似模式：每次換班開始和結束的時候都必須有兩名雇員清點現金。“這樣勞動力成本很高，並不是最佳經營之道，”彭說。

此外，現金的存在還催生了許多非法活動，如偷稅漏稅、街頭販毒及非法武器銷售。“現金是現代經濟最骯髒的秘密，存在於200年的經濟活動中。它之所以能夠發揮作用是因為它符合即得利益。”改變人們購買物品及服務時的支付方式是萬事達卡願景、任務和競爭策略的核心。（當然，彭安傑也說道，他“仍然要和穀歌及亞馬遜競爭那15%的數字支付份額”。）

彭說，現在的萬事達卡“渴望贏得一切朝它走來的事物。我們已不再是五年前的老樣子。”他這樣描述公司以前的商業態度，“是的，我們本可以做成那筆交易……好吧，其實我們並不是真的想要。報價並不理想。”但世上根本不存在你不想要的交易，只有“別人拿到了，而你沒拿到的交易。這是我們公司曾經存在的問題。但現在，我們會說，‘我能拿下這筆交易’。”

另一個重要改變是，萬事達卡從一個銀行所有的組織變為一個盈利企業。八年前這種轉變開始萌芽，後在彭的管理下繼續發展。他指出，銀行現在僅持公司股份的2%。萬事達卡正在擴大其員工總數，預計到年底將擁有10000名員工。公司收益以每年10%-15%的速度增長，接近90億美元，令“整個行業及行業環境”大開眼界。現在公司市值約為900億美元。

“是的，如果”的力量

在進入萬事達卡之前，彭曾在花旗集團擔任多項高級管理職務，最後成為花旗亞太區首席執行官。彭興致勃勃地談起他在花旗的十三年，稱那裡的工作可以塑造出全面發展、思維縝密的經理人。他談起曾對他產生深遠影響的幾位公司領導，包括花旗集團1990至2000年初期的執行總裁桑迪·威爾 (Sanford I. Weill)。彭說，威爾的管理方法“有點像我所說的比爾·克林頓方法論”，他似乎把注意力完全放在了講話對象身上。

“他真的很棒，”彭說，“無論是國家總統，還是管理團隊中的一員，桑迪會以同樣的熱情和投入與之交談。當你與他交流時，你會感覺此時你是他生命中唯一重要的人。他不會監督屋裡的其他人，也不會選擇應該與誰閒聊。

彭說關於領導力的最重要的課程他並不是從花旗某個人身上學到，而是雀巢印度公司的常務董事，他在雀巢從管理培訓生起步。那位總裁從不接受“我做不到”這樣的回答。員工必須換一種說法，“是的，如果這樣做……就可以成功”，同時還要說明為做成這件事情他們需要哪些支援。彭說，“讓員工明白他們並不是被聘請來說‘做不到’，而要說‘如果這樣做……就可以成功’，這樣做你將改變公司的整體面貌和氛圍，”改變公司的官僚主義、文化、工作熱情和目標，改變一切。

小額信貸的發展

2005-2009年彭在花旗的職務之一是監管花旗的新業務——的小額貸款。小額貸款使原本無法儲蓄、借貸、創業或購買保險的無業人員和低收入者也可獲得金融服務。

彭說他至今仍然非常認可這一業務。“我們由此也發現，阻礙女性在社會經濟領域有所建樹的主要原因是缺乏融資管道。”改變她們生活的僅僅是一筆資金，她們可以用這筆錢做小生意，比如賣水果、賣報紙或經營一台糧機。

彭指出，小額貸款面臨的挑戰之一是，大多數剛剛起步的企業都由慈善機構或民間組織領導。這些組織財務狀況有限，需要不斷集資。然後彭開始致力於專案證券化工作，以打破這一惡性循壞。“這種行為在那時極具革命性，因為這些都是小額款項，沒有市場會把50或100美元證券化。”花旗集團推動證券化的第一項努力便是成立了一個非政府組織——孟加拉農村發展委員會 (BRAC)，為女性及弱勢群體提供借貸。

彭說現今80%的小額貸款面向女性，這是一件好事。他說，“我沒有任何惡意，雖然我是男人。如果你把錢給一個男人，他可能會用來……喝酒，更傾向享樂主義。但是如果給一個女人，錢會首先用到孩子身上，孩子的教育、改善屋子的衛生、獲取乾淨的飲用水和更好的食物。我不明白為什麼人們就不明白這個道理：如果你讓這些女性獲得經濟和社會地位的獨立，就能改變很多人的未來。”

情感與理智並用

當問到他如何領導及激勵員工時，彭回答：“你需要情感和理智並用。”能夠情感和理智並用的人就已經擁有了取得卓越成就的工具。

他說道，領導者同樣還需謹記他們現在的職位是一種榮幸，而非與生俱來。“如果你有幸能讓某個人為你工作，你也要知道這份工作對那個人意味著什麼，然後你才會覺得榮幸。”據彭所說，他向員工傳遞的一個關鍵資訊就是，每個人都可有所作為。員工應該自問，自己在職期間能為公司創造什麼利益，以及應該怎樣努力才能使周圍的人改變對公司、對給予他們的機會以及自身的看法。

彭補充道，員工需要被賦予一種真正的主人翁意識，而這超越了一般的補貼或認可等公司獎勵標準。“幫助員工知道他們可以有所作為的關鍵是，培養他們自己做決定的能力，不能自主決定無異於犯罪。”他說，做決定比說“不”要好得多，“如果你能幫助員工做到這一點，你就解放了公司的精神面貌。我現在就可以告訴你，我們公司已經具備了這種精神風貌。”