2月底，當雅虎公司（Yahoo）首席執行官瑪麗莎·梅耶爾（Marissa Mayer）宣佈了在家工作的禁令時，在媒體掀起了一場軒然大波，更不說雅虎公司內部的熱議了。該禁令6月生效，並會影響到有所人，其中也包括此前與公司簽訂了獲准可彈性安排工作的員工。一位惱怒的員工在匿名發給科技博客網站AllThingsD的一封電子郵件中稱，這個新政策“令人難以容忍，而且是個‘士氣殺手’。”
沃頓商學院專注於員工生產力和工作-生活平衡問題研究的研究人員對梅耶爾無人例外的政策之變同樣頗感吃驚。“我們對這一領域的研究經驗是，一刀切的政策就是行不通。”沃頓商學院管理學教授、“工作-生活整合專案”（Work/Life Integration Project）主任斯圖爾特·弗裡德曼（Stewart Friedman）談到。“作為一位公司高管，你應該擁有盡可能多的工具，以便按工作任務的需要定制化安排工作。你擁有的工具越少，解決問題的難度就越大。”
那麼，梅耶爾要求所有員工每天到公司上班是想達到什麼目的呢？雅虎公司的一位元發言人在一封電子郵件中拒絕對這篇文章發表評論，只是說“這不是個企業對在家工作的認識問題，而是個雅虎公司現在應該怎麼做的問題。”
該公司人力資源部門在最初發送給員工的備忘錄（該備忘錄後來被洩露給媒體）中稱，新政策的出發點是為了改善溝通和協作。“某些最佳決策和洞見來自人們在走廊和自助餐廳的討論，來自與新人的面談，來自臨時召集的團隊會議。而當我們在家工作時，往往會在這些方面犧牲速度和品質。”這篇備忘錄談到。
在最近兩年中，雅虎的年收入降低了20%以上，營業利潤也大幅下跌了30%，公司2012年的年收入和營業利潤分別為50億美元和5.664億美元。穀歌公司（Google）的“老兵”梅耶爾被人視為雅虎公司投資者的救星，她自去年7月走馬上任以來，已將公司的股票價格推升了45%。
弗裡德曼認為，就工作-生活平衡而言，人們對面對面溝通的價值並沒有多少異議——尤其是在景況艱難的公司中。“如果一家公司‘血流不止’，為了制訂有效應對嚴峻挑戰的方略，該公司就需要人們進行大量的人際交流。”弗裡德曼談到。“讓人們能夠通過富媒體（rich media）溝通，也就是面對面地交流，比在中國的客戶服務中心安置一位元員工要重要得多，人們在直接溝通時，你可以非常具體而且明確地檢驗溝通的效果。”
梅耶爾對在家工作政策做出的決定，與她在其整個職業生涯中一直在完善的管理風格一脈相承，佛吉尼亞大學達頓商學院（University of Virginia Darden School of Business）的梅麗莎·湯瑪斯-亨特（Melissa Thomas-Hunt）教授如此認為。湯瑪斯-亨特曾就梅耶爾在穀歌公司扶搖直上的全程發表過一篇案例研究。“我們得出的結論是，她的實際經驗非常豐富，而且喜歡指導身邊的人。” 湯瑪斯-亨特談到。“她會親自烤制生日蛋糕為同事祝賀生日。人際關係確實非常重要。所以，我知道，她把親眼見到其他人並與其他人直接互動看得有多麼重要。”
湯瑪斯-亨特還指出，即便如此，人與人之間的接近也並不一定能帶來更好的協作成果，因為電子郵件和其他技術手段已經降低了面對面交流的必要性。“實際情況是，我們常常身處同一個辦公室，可彼此之間依然發送電子郵件。”湯瑪斯-亨特談到。“無論何時，只要人們試圖協同工作，就有溝通失敗的可能性。”
總的來說，人們對所有人都要到場工作這一政策的價值的研究結果好壞參半，這表明，要想解答如何提高生產力的難題，可能要以細緻入微的方式做出決策，既要考慮到本企業面臨的挑戰，也要考慮到員工個人的需求。“這一政策重點考慮的是企業業務方面的需要。你必須著眼於讓各種工作安排富有成效的企業環境。”弗裡德曼談到。
飲水機邊的溝通
正如梅耶爾的備忘錄所言，身在辦公室確實能提升所謂的“飲水機效應”（water-cooler effect），該效應是指偶然相遇和意想不到的對話能催生新想法。“意外發現經常出現在飲水機旁。”沃頓商學院運營與資訊管理教授林恩·吳（Lynn Wu）談到，她正在研究人際互動和線上社交網路對員工生產力的影響。
在林恩·吳進行的一項研究中，他們讓一家科技公司的一組員工，將可以追蹤他們面對面互動情況的電子設備佩戴了一個月的時間。林恩·吳和這篇論文（一個學術期刊正在審閱這篇論文）的合作者發現，人們之間的會面與更高的全員勞動生產率密切相關。他們在研究中還發現，當員工與其團隊中的關鍵人物發生互動時，可以加快工作進程。“如果你想傳遞非常複雜的資訊，面對面的溝通是必不可少的。”林恩·吳談到。
如果不需要面對面溝通帶來的好處，那麼，要求所有員工始終呆在一起可能就是不必要的。林恩·吳談到，她的研究表明，當公司有新項目即將啟動，或者當公司試圖解決一系列界定明確的問題時，讓所有員工共處同一空間是最具價值的安排。“當你處在資訊搜尋階段，或者處在探索階段時，這麼安排是很重要的。”林恩·吳談到。“但是，會有一些你很清楚自己應該做什麼、而且必須要完成那些工作的時候。在這種時候，在家工作就很好。”
沃頓商學院管理學教授南茜·羅斯巴德（Nancy Rothbard）談到，想保留在家工作政策的經理人，不但可以通過時間安排，而且還可以利用Skype和其他視訊會議方案等技術手段的優勢，增進遠端工作員工之間的溝通互動。“你可以規定，從上午10點到中午，或者從下午1點到3點，所有人在Skype上都要線上或者出席電話會議。”羅斯巴德建議說。“這種方式可以讓人們相互提出問題，並使問題在互動中得到解決。對公司來說，為了從在家工作的員工那裡獲取最大價值，培訓經理人掌握這種技巧和其他最優方法是至關重要的。”
有些對彈性工作安排持批評態度的人擔心，在家工作要面對太多分心的事情，比如，孩子的哭鬧，或者在應該與同事在Skype上線上交流忍不住登錄Facebook等。但是，如果你能設定界限，並能掌控這些偶發的干擾，那麼，你就能節約大量的時間，而且還能節省來回通勤的費用。另外，如果工作進展順利，那麼，這種安排就是一種絕好的體驗，你在工作生活中就可以積極採用。
羅斯巴德補充談到，為了管理同事對其工作投入程度和生產率的印象，在家工作的員工還需要做些額外的工作。的確，斯坦福大學進行的一項研究表明，遠端工作的員工獲得升遷的可能性，比（到場工作的）同事低50%。“這些員工必須積極經營自己留給他人的印象。”羅斯巴德談到。“你必須讓人們確信，當你線上交流的時候，你是全身心投入的。如果你的發言聽上去心不在焉，或者背景裡有孩子哭鬧的聲音，或者看起來沒有專注於電話會議，那麼，你就會給人留下難以消除的糟糕印象。”
羅斯巴德還建議說，在家工作的員工應該盡可能引起他人的注意。“如果有人在公司的內部網路上提出了一個問題，那麼，你就應該是做出回應的人之一。你必須要讓人們認識到你的價值，即便你沒有出現在工作現場。”
為雙贏配置技術手段
與面對面的互動交流相比，雖然互聯網和其他電子交流平臺看似不夠“親切”，但有些研究表明，這種技術確實可以增強團隊合作。舉例來說，羅斯巴德在最近進行的一項研究中發現，在軟體發展者群體中，經常性的面對面溝通，對讓這些群體的成員專注于自己的工作並不是必不可少的。“有這樣一些團隊工作的例子：非常有意思的是，人們在‘雅虎通’（Yahoo Messenger）上或者另一個互動技術平臺上可以你來我往地交流，並讓大家專注于單一一項工作。”
不管員工身在公司總部、遠方的辦公室，還是在家工作，如何配置最佳技術手段是每一個工作場所都要面臨的挑戰。弗裡德曼說：“（雅虎公司）案例的有趣之處在於，我們或許應該把這個變化看成鐘擺的一次搖擺——從‘所有人始終採用虛擬方式工作的政策很好’，到更細緻地考慮‘虛擬工作方式何時有效、何時行不通？’的搖擺。”
弗裡德曼曾讓自己的學生羅列一個人們用於彼此互動——既包括線上互動，也包括線下互動——的全部手段的名單。從老派的電話和傳統郵件，到當今的音樂共用應用、播客和博客，他們列出了17種溝通工具。“人們面對著一系列選擇，但問題在於，我們並沒有意識到我們選擇了哪種媒體。”弗裡德曼談到，他經常請自己與之合作的高管說出他們生活中最重要的人都是誰，並請他們計算自己與那些人溝通時使用每種媒體的時間比例，之後，請他們回答這樣一個簡單問題：“這種方式對你好用嗎？”
弗裡德曼希望，雅虎公司的喧鬧最終能在所有高管中引發一場富有智慧而且考慮周全的討論，一場關於何時彈性工作安排是適宜的，以及公司如何以最佳方式管理協作過程，從而讓所有員工既心滿意足、工作又富成效的討論。“可供採用的支持性政策越多越好。”弗裡德曼談到。“但歸根結底，一定要以在本企業中行之有效的方式來應用這些政策。你應該追求的是為員工選擇工作方式提供更多的自由——因為你已經清楚自己渴望得到的結果是什麼了。”
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