去年2月，當設在肯塔基州路易斯維爾（Louisville）的通用電器公司（GE Appliances）生產出最新型的混合熱水器時，此舉曾被人們視為美國製造業復蘇的里程碑式事件。之所以如此，不只是因為通用電氣似乎在動盪時期在美國消費需求的恢復上押上了大筆賭注。到2014年，該公司將斥資10億美元改進和復興美國的家電生產，在肯塔基州、阿拉巴馬州、喬治亞州和印第安那州創造1,300個新就業機會。在全球供應鏈專家看來，通用電氣的家電新產品線——包括高科技冰箱和洗衣機——將取代通用電氣一直在中國和墨西哥生產的不太先進的產品。
通用電氣並不是選擇將大量工作機會帶回美國的唯一製造商。包括陶氏化學公司（Dow Chemical）的利偉誠（Andrew Liveris）在內的幾位首席執行官已經宣佈，他們準備讓生產線返回美國。在這樣一個某些美國選民認為“外包”就是“不愛國”的同義語時期，到底會有多少製造商會效法通用電氣呢？為什麼企業現在會在某些分析人士所稱的“回流”（re-shoring）上押上巨大的賭注呢？當全球性企業的經理們在做出是否讓生產線返回美國時，應該考慮哪些因素呢？
波士頓諮詢集團（Boston Consulting Group）的高級合夥人和常務董事哈爾·瑟金（Hal Sirkin）預測，在這個10年中，會有200萬到300萬個製造業工作崗位回到美國，“原因在於中國經濟和美國經濟之間關係的根本性轉變”。他預測說，在未來10年中，這個過程將會給美國帶來1,000億美元的額外經濟增長。
瑟金認為，助推這一過程的動力，將是中國製造業的工資水準與美國製造業工資水準之間的差距迅速縮小。2000年，美國的工資幾乎是中國工資的22倍，但到2015年，美國的工資將只比中國高3倍。如果再按生產率調整，“兩國的差距則會更小。”瑟金談到。在長三角這個中國熟練製造工人的中心，“到2015年，實際工資率（effective wage rate）將是美國工資的大約61%。”從這個角度而言，“將大量人工成本處於中等水準但物流成本高企的產品製造拉回美國是有道理的。”瑟金認為，因為中國的工資水準增長如此之快，所以，美國不但能贏回那些工作崗位，而且還能“保住很多工作機會”，即便在美國的工資將來上漲以後。
複雜的計算
並不是每個人都對此心服口服。沃頓商學院運營與資訊管理學教授馬歇爾·費舍爾（Marshall L. Fisher）認為，這種觀點通過過度關注工資率而“極端簡化了全球供應鏈”。他還補充談到，“當涉及到促使企業做出外包決策的操作細節時，經濟學家往往會力不從心。”
費舍爾認為，從1999年到2009年，中國對美國的競爭優勢在很大程度上一直都基於勞動力成本的“套利”（arbitrage），但是，長期以來，中國的工資上漲速度一直比美國更快。在最近20年中，中國的工資已增長了4到5倍，而美國的工資增長卻只有50%。儘管中國的工資優勢已經減少，但中國珠三角地區複雜裝配線工人的工資依然只有美國製造業工人工資的12%。
最近幾年來，已有越來越多的美國和其他全球性製造商將其業務外包到了中國大陸、越南、印尼和柬埔寨等低工資亞洲國家和地區，這些地區的平均工資可能只有美國的6%。甚至連亞洲工資較高的地區，比如臺灣，也將其業務轉移到了中國大陸。就像美國的製造商一樣，鞋業公司寶成工業（Pou Chen）和為麥哲倫導航定位公司（Magellan）製造全球定位系統（GPS）設備的神達電腦公司（Mitac International）等臺灣企業，也將勞動密集型業務轉移到了中國大陸，在臺灣則保留了高價值的設計工作和研發工作。接下來會怎麼樣呢？為了找到工資水準更低的地區，有些美國企業和亞洲公司會認真考慮將業務外包到緬甸和朝鮮等以前政治不夠穩定的地區。
然而，勞動力的比較成本只是在決定是否將生產外包時需要考慮的諸多因素之一，費舍爾談到。他指出，在這樣一個“複雜的過程”中，需要考慮的其他因素還包括運輸和物流的成本，為確保消除供應鏈風險需要保持額外庫存而產生的費用，在海外製造新產品更長的生產時間（lead times），以及從數千英里以外管理品質控制和產品開發所面臨的挑戰等。
雖然費舍爾也認為，這個轉折在朝著有利於美國的方向發展，不過他也談到，“回流有很強的產品特異性”。舉例來說，為了滿足管理品質控制的特殊複雜性，匡威制鞋（Converse Shoe）就將其“磨損鞋”（distressed shoes）——也就是鞋上有洞的產品——的生產放在了美國。儘管很多低端服裝和鞋類產品來自亞洲，儘管新百倫（New Balance）、American Apparel和Timbuktu等公司會將某些產品外包到海外，不過它們也在美國生產某些產品。與標準化運動鞋品牌不同的是，它們在美國生產的是利潤更高、銷量較少的產品，在一個很看重標籤的細分消費者群體中，這些產品能從強大的公司品牌和美國製造的標籤上直接受益。
此外，回流還對大件產品具有特殊的意義，運輸這類產品自然會產生更高的費用——其中就包括通用電器公司的家電產品。費舍爾談到，隨著製造商將其供應鏈擴展到更遙遠的地區——比如，中國內陸地區以及東南亞更遙遠的腹地——它們必須努力克服供應鏈的低效和缺失問題，當將製成品進口到美國時，供應量的低效和缺失會提高成本、增加不確定性。
重獲 “ 所有權 ”
在通用電器公司中，將大量產生線從中國和墨西哥遷回美國的決策基礎，是對所涉成本和風險進行的非常複雜的評估——不只包括工資因素，也包括在公司的製造技術和管理實踐方面付諸實施一系列創新的成本。
“我們改變了判斷成本的方式。”厄爾·F.鐘斯（Earl F. Jones）談到，他在路易斯維爾的通用電器公司負責政府關係和法規遵從事務。通用電器公司並不重視美國和低工資國家之間的工資差距，而是考慮了將難以運輸、笨重的家電產品外包給海外供應商時涉及到的那些往往並不顯見的因素。這些變數包括更高的供應鏈複雜性，“更長的迴圈週期，品質問題，以及對當地需求的回應能力等。” 鐘斯談到。而從中國和墨西哥採購產品時，為了應對供應鏈的中斷或者其他難以預料的事件，通用電器公司則需要承擔增加庫存發生的費用。
鐘斯還補充談到，同樣重要的另一個問題是，當通用電器公司這類企業將其高價值產品的生產外包出去時，“你就喪失了自己的核心能力，也喪失了產品的所有權，即便你保留著產品設計的控制權。”從長期來看，“你的供應商也會成為你的競爭對手，因為它們也能用你的部件製造自己的產品。”
鐘斯認為，通用電器公司新生產策略的基礎是以下四個重要因素：增進勞動力和管理層之間的協作、生產的新方法、新技術以及與政府的合作。這個策略醞釀了好幾年的時間，肇始於2005年的一份勞資協議，這是通用電器公司的“首個競爭性工資協定”，因為該協定能讓新員工以低於以往水準的工資（但仍然遠遠高於中國和墨西哥的工資水準）進入公司。
鐘斯談到，除此之外，公司管理層還徹底重新設計了生產方法。“舊有的團隊以‘職能筒倉’（functional silo）的方式開展工作，而新方法則是‘一個團隊和一個目標。’每個團隊都有自己的目標，同時也都有檢測這些目標的團隊標準。公司還採用了實施這種方法的日本製造商最先使用的術語，也就是不同團隊的成員都會前往“現場”（genba），這是一個人們可以面對面討論各種問題的公共場所。最初的試驗表明，這種方法“杜絕了浪費，而且縮短了每個產品的生產時間。”鐘斯談到。
鐘斯還補充談到，創新的精神已經深入到了這間製造廠，其中包括對新方法——在美國這間新工廠有限的生產空間中使產量最大化的新方法——的探索。工程師採用了“精益製造”（lean manufacturing）的原則，以在提升產品品質的同時提高生產率。這間工廠新設計的洗碗機裝配線，比傳統裝配線縮短了50%，從而減少了生產時間、提升了生產效率並提升了產品品質，因為這樣的裝配線更容易讓人們發現問題。此外，在工廠的後部重新佈置新裝配線，使之更接近備件存放區，工廠內部的運輸時間也縮短了。其他的創新還包括讓生產工人參與到工作臺和工作流程的設計之中，從而改善了將配件送達工作臺的及時性。其結果是：通用電器公司稱，每個產品的總體生產時間縮短了65%。
費舍爾談到，對希望看到工作崗位回流美國的人來說，雖然通用電器公司的試驗可能為他們的論點提供了支持，但人們在回流論爭中經常忽略的一個事實是：工作本身的屬性。當外包的批評者強烈呼籲將工作機會從外國轉回美國時，政策制訂者和選民應該向自己提出這樣的問題：“什麼方式對美國的經濟最好呢？很多流到海外的工作崗位都是底層工作，比如，服裝縫紉和鋼鐵廠的工作，”即便有從事這類工作的機會，也沒有多少美國人願意接受。他還補充談到，如果數百萬工作機會回流到美國，那麼，製造商就要被迫給付只有中國等發展中國家才會接受的不合標準的工資。
錯覺和誇大之詞
沃頓商學院運營與資訊管理教授、菲舍曼-大衛森服務和運營管理中心（Fishman-Davidson Center for Service and Operations Management）聯席主任莫里斯·科恩（Morris Cohen）認為，業務無論是離岸外包，還是回流本土，為了將其利潤最大化，美國的公司都會繼續做自己應該做的事情。不管中國的工資和全球的運輸成本增長得多快，外包仍然會是經濟全球化進程中的一個根本性實踐。“這是個‘充滿感情’的問題，並會對總統競選的結果產生重要的影響。”科恩談到。“然而，我們看到的是，雙方的很多爭論最好的也不過是簡化問題，在某些情況下，他們的爭論則是誤導。為了從政治上得分，他們的立場基礎往往都是錯覺和誇大之詞。
科恩認為，儘管很多人將外包視為不愛國的行為，但實情並非如此。“所有做出外包決策的企業都是為了使其投入最佳化，以便生產它們銷售給消費者的產品和服務。有時候，外包決策是進行內部生產——也就是通過建設和運營工廠來生產產品；可有時候，外包決策則是從某個外部供應商那裡採購產品。“此外，很多外包行為往往發生在美國國內，或者其他民主國家市場。”
“沒有哪個企業能製造一切，總體而言，普通企業製成品60%的成本都來自該企業從其供應商那裡購買的產品和服務。”科恩談到。他還補充談到，最近對大公司進行的調查表明，它們購買的大約40%的原材料、半成品和製成品，都是從本土市場以外的市場採購的。
“希望公司做出使其利潤最大化，從而最終增加股東價值的期望似乎是合乎情理的。”科恩談到。“受公司運營企業方式影響的多個利益相關者都能感受到外包——尤其是離岸外包——帶來的結果。這些利益相關者包括企業及其股東、企業的客戶、為公司工作的勞動力、企業的供應商，及至公司運營所在國的經濟。有些利益相關者能從公司的外包決策中受益，有些則會成為輸家。”
舉例來說，蘋果公司（Apple）將其iPhone和iPad的製造業務離岸外包的決策，就降低了公司的成本，進而增加了公司的利潤。雖然此舉沒有增加美國的就業，但蘋果公司的消費者可以以較低的價格樂享自己喜歡的產品，從而，他們“可將更多的錢花在其他產品和服務上”。科恩談到。儘管很多美國人對離岸外包造成的損失——其中包括工作機會的喪失和工廠的關閉——牢騷滿腹，但政界人士和消費者往往忽視了離岸外包給自己的購買力帶來的積極影響。
最後，科恩表示，通過精心的籌畫可以取得正確的平衡。“通過選擇適當的政策和決策，我們可以創造出‘互利共贏’的解決方案場景（solution scenarios），讓其中的各方都能從中獲益。而尋找這樣的解決方案則是我們今天面臨的挑戰。”
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