伍佳元，是中國改革開放30年來白手起家的中國民營企業家的典型代表。生於湖北大冶農村地區的一個普通家庭，少年時的伍佳元經歷過生活的磨練。他在湖北登峰換熱器有限公司從最基層做起，直至成為該企業的董事長。但是曾經的艱苦生活仍然對這位如今的商界總裁有著深刻的影響。“我比一般人簡單。我從小在農村長大，吃過很多苦，所以走到今天，我很珍惜人生的每個階段。”
他的職業經歷如一面鏡子，反射出中國本土的民營企業家如何在中國經濟發展的大潮中抓住機遇，發展企業，並與國外投資相結合，走向國際化發展道路。在上世紀90年代中國企業私有化以及管理層買斷的浪潮中，時任廠長的伍佳元在當地政府領導的鼓勵下進行管理層買斷，成為登峰的大股東。“1998年是我人生的一個拐點，我是廠長，但是我不走上層路線，所以當時也有苦悶。當年我的一個朋友希望我到他在深圳的企業裏去做廠長，60萬年薪，10%分紅，還有車有房，本來我已經打算要走了，但是當時的縣委書記支持我買下這個企業的股份……後來我收購了登峰60%的股份，成為該企業的董事長。”
在伍佳元任董事長的十年間，登峰換熱器逐漸成長成為國內換熱器製造行業的龍頭老大和唯一品牌，為各行業例如汽車製造，紡織和醫療業的公司提供產品，並開始與國外公司組成合資企業，包括2003年與新加坡的祺峰國際以及2005年與加拿大尤尼飛公司組成的合資企業。目前，登峰集團年收入約為5億人民幣，共有員工約1200人。
在2009年中，全球金融危機最肆虐之時，一家知名跨國企業在與登峰換熱器商議新的合資合作。伍佳元表示：“金融危機對我是一個很大的啟示。在全球經濟衰退的當口，這家美國公司為什麼願意這麼做？因為我們做事誠信，規範。”
在與沃頓知識線上的專訪中，伍佳元對其管理企業的理念，與職業經理人的溝通，中西文化的融合與交流，以及財富觀等問題，進行了深入探討。他的建議是：“不要把企業當成自己的私有財產，企業和財富都將最終屬於社會。”
沃頓知識線上：伍總，目前有一些經濟觀察人士指出中國民營企業的生存“十分艱難”。請問您對中國民營企業的生存狀態有什麼評論？
伍佳元：有人說中國在未來20年內的經濟總量將超過美國之類，我認為這個目標並不是最重要的。一個良好的經濟體系和社會秩序的建立比什麼都重要。我們經常聽到國內“資產價格膨脹”，為什麼？因為很多做實業的人都把錢投到股市房市中，這也反應出很多行業的民企的生存狀況並不好。
沃頓知識線上：是什麼因素導致民企的這個狀態？
伍佳元：我認為造成今天的現狀，民企自身有70%的責任，社會因素有30%的責任。後者包括社會資源配置不合理，地位不對等，獲取有效資源的方式和國有企業沒法相比，人才問題等等。補充說一點，我認為人才是民企面臨的最大問題，而且這是將來困擾民企進一步發展的重大問題。中國的傳統觀念比如“學而優則仕”也對人們的職業選擇起了重要作用。你看每年有這麼多人報考公務員。
除了人才問題，社會因素還涉及到一個深層次問題。民營企業中有一類是需要相當的奮鬥才能達到成功，總之是要努力，才有回報。但是，也有一類企業，是靠拉關係，走捷徑，拉攏腐敗官員，而一夜暴富。由於中國市場經濟的客觀條件不成熟，市場規則不完善，導致走捷徑的情況增多。
沃頓知識線上：那麼民企自身的問題在哪里？
伍佳元：中國的歷史悠久，文化源遠流長。但是市場經濟卻是個舶來品。我們對如何在市場經濟中競爭和發展所知甚少。而同時，目前中國最大的問題就是浮躁。這種浮躁的心態反映在企業管理中，就會導致企業的生存和發展出現很多問題。
沃頓知識線上：您對企業管理的理念有什麼心得和看法？
伍佳元：我們和一些朋友探討企業管理時，對不同的管理方式有三個比喻：第一類人把企業當成自己的老婆，是私人的，別人不能動，公司內任用的全是自己的親信；第二類人把企業當兒子，在經營時考慮到未來發展，目標是基業長青。第三個比喻是把企業當成一個商品，當豬養，目標是讓它增值。我比較傾向於第三種，企業和個人之間的聯繫並不是最重要的考慮因素。
從技術層面來說，民企的管理和發展主要面臨四個挑戰。首先，要設計一個科學規範，立足長遠發展的管理機制。其次，如何根據行業特性，企業特點在實踐中建立起這個機制。上面提到的前兩類把企業視作老婆或兒子的管理者絕不相信他人，也不願意自己的企業有透明度。我認為管理機制應該開放、公平和透明。這個機制的建立還涉及到理清企業內部人的脈絡，是一個系統工程。第三，從企業內部的操作層面，要建立相應的管理流程，做到標準化管理和資訊對稱。第四，管理工具的應用，比如ERP軟體。但是中國企業的一個突出問題是真正在企業內部運用ERP軟體的只有5%。
對於大多數中國的企業家來說，如何處理管理和權力的關係，是最大的挑戰。中國的傳統思維是權力最重要，管理就是權力。中國幾千年的文化，都是權力文化的傳統。但是我認為，管理是一種能力，一種技術，不是權力。你要管好一個企業，不能靠權力，而是要做好以上這四項工作。
沃頓知識線上：現在您的兩家企業都是由職業經理人在經營，您如何處理“代理權衝突（即企業所有者和內部經營者之間的衝突）”？如何與職業經理人進行溝通？
伍佳元： 當你把企業的管理機制建立起來時，這就為職業經理人的工作打下了良好的基礎。然後，你要能夠超脫自己。中國的儒家文化強調入世。但是當財富積累到一定階段，人生達到一定的階段，就要學習道教的思想，要出世，超脫自己。另一方面，你要退一步想，即使自己在這個位置上，也未必能做好。讓職業經理人來管理是每一家企業做大做強的必由之路。中國目前缺乏讓這些經理人能夠真正投入工作的良好環境。
其次，要建立起和職業經理人的全透明的溝通機制。你也許很信任他，但是人都是要看行動的，別人最怕你言而無信。我這幾年一直在琢磨這個事情，我和職業經理人定期書面溝通，同時資訊透明。
老闆和經理人的角色的確是存在衝突的。老闆更多考慮企業的歷史責任，主要看長遠發展。經理人考慮現實責任，更關心近期目標能否完成。比如，有些美國企業在中國建廠房，電腦和傢俱都是租的，這樣不會有風險，而且不佔用現金流。但是中國人自己的企業則不會這麼做。另一方面，企業如果缺乏清晰的長遠發展思想，將是其進一步發展的瓶頸。
沃頓知識線上：在這個全球化的時代，您如何看待企業全球化以及中西文化的衝突和融合？
伍佳元：一個企業要做大做強，必須國際化。首先，要把這一點作為企業價值觀，即企業理念的一部分；第二是要積極參與國際競爭；第三是在企業內部管理方面，必須要和國際接軌，按國際公認的遊戲規則來做。
從文化的層面說，中國的文化和西方不一樣。西方哲學以物為本；中國的文化則以人為本，以自我為中心，人的因素很強。中國的經濟環境是原則+感情。在目前這個全球化的時代，兩者必須融合。同時，中國民營經濟要發展，民企老闆要學會擺脫自我的束縛，唯我獨尊是行不通的。你所創造的財富最終將服務於整個社會。
沃頓知識線上：您如何看待財富？
伍佳元：去年創業板推出後，好多人聯繫我，說上市之後我的資產能翻多少倍。我不認為那個數字很重要。我從小在農村長大，吃過很多苦，所以走到今天，我很珍惜人生的每個階段，這會影響你考慮問題是浮躁還是冷靜，是考慮長遠還是眼前利益，對於風險因素如何考量。另外，我在07年遇到過一次車禍，所以對人生也看的更透。
我考慮更多的是如何把這個企業帶向更有前途的未來。至於身價、記錄、排名等等，沒多大意義。你看有的人，為了拿個單子，賺一個億，就冒險行賄，根本不考慮結果。但是你的這種行為其實傷害了整個社會。如果把社會比做人的話，這樣的行為會導致社會機理不健全。比如你或許能舉重，因為你的手有勁，你或許能跑步，因為你的腿很好，但是如果整個人不平衡，不健康，那就是畸形的，就走不長遠。
沃頓知識線上：您對目前國內的EMBA教育有何建議？
伍佳元：現在中國的高級管理教育還是以賺錢為主，形式大於內容。我認為管理培訓要開發一種更好的培養方式，比如可以對個人有針對性地開發培訓課程。或者，在一個通用的基礎教育的基礎上，根據學員的需求進行專業教育。比如在上課前，有一套個人能力測評系統，用來對個人的綜合素質、職業經驗，管理能力等等進行測評，這樣的培訓將更有效。沒有針對性的集中授課有問題。
沃頓知識線上：您如何看待企業的繼承人問題？是否準備讓你的孩子來繼承？
伍佳元：這主要還是看他們自己如何考慮。我對孩子們的希望是：身體健康，人格獨立，做什麼事有幸福感。我的大兒子去年大學畢業，現在深圳工作。我建議他，這三年我們少聯繫，甚至不聯繫，讓他自己在外面闖蕩三年，自己選擇今後要做什麼。我可以做投資人，對孩子們而言，我比其他投資人好在對他們有信任感。
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