戰略上的失誤、巨額的個人薪資收入，以及擅於與員工和股東拉開距離的本領，註定了羅伯特·納德利（Robert Nardelli）在家德寶的任期備受爭議，最終以離職收場。
沃頓商學院教授等專家學者認為，這位在通用電氣接班人競爭中以微弱之差落敗給傑克·韋爾奇（Jack Welch）的前通用電氣高管雖然才華橫溢，但在2000年12月加盟家德寶擔任CEO之後採取了錯誤的戰略措施。他對零售業務知之甚少，又錯誤地將在通用電氣的管理方式照搬到企業文化更加自由散漫、更加崇尚創業精神的家德寶。在公司股價連續多年下跌，納德利又在如今已成為經典的2006年股東大會上傲慢地拒絕回答問題之後，家德寶在1月3日宣佈納德利將辭去CEO職務。公司為他的離職支付了2.1億美元的補償費。
繼納德利辭職之後弗蘭克·佈雷克（Flank Blake）立即走馬上任，擔任家德寶的CEO、董事長兼總裁。佈雷克自2002年起一直在家德寶擔任執行副總裁。再之前佈雷克也在通用電氣擔任高管職務。
沃頓領導力與變革管理中心主任、管理學教授邁克爾·尤西姆（Michael Useem）說，“通用電器固然是培養企業管理人才的搖籃，但由於不具備GE的固有傳統，或者並非象GE那樣著迷于對業績的追求，GE的管理風格未必可以照搬到其他公司。GE的企業文化價值觀根深蒂固地圍繞著業績展開。假如看不到成績，那麼你的位置就會不保。從通用電器離職的高官會試圖移植過去的管理方式，但家德寶的經營方式是以分權為特色。管理人員掌握著很大的自主權，在那裏工作的人感覺自由奔放且熱情高漲。納德利試圖對2000家左右的連鎖店採取精簡措施以獲得控制權，這套方法在通用電器或許行得通，因為通用電器專注于業績。但在家德利的公司文化背景下卻行不通。”
總部設在馬里蘭巴爾的摩的共同基金公司T. Rowe Price的證券分析師巴里·亨德森（Barry Henderson）認為，納德利在家德寶犯了“兩個大錯誤”：他疏遠了員工和憤怒的股東。他撰文評論納德利離職說，商業媒體在很大程度上忽視了這個領導人對普通員工的忽視。
“家德寶的企業文化在零售行業中非常獨特，”亨德森解釋說，他說在納德利上任之前的公司文化是“非常具有創新精神且非常注重客戶利益”的。而納德利將工作重點放在整頓家德寶的業務流程上，當然業務流程確實需要整頓，但他“太過重視流程”以至忽視了讓家德寶獨樹一幟的元素。
由於把原通用電氣的部下招募進家德寶，而把原家德寶的資深高管取而代之，納德利開罪了家德寶的員工。另外，他還在家德寶的連鎖店中增加聘用缺乏專業知識技能的兼職員工，激起了全職員工的憤怒，進而影響到客戶服務品質。而客戶服務品質正是公司的強項所在。亨德森說，現年58歲的納德利從任職之初就“嚴重傷害了公司士氣，他被視為是對家德寶文化的真正威脅。”
為解釋家德寶公司如何通過對客戶服務的高度重視來獲得成功，亨德森列舉了《從頭開始：兩個普通人如何從零開始創建了300億美元的家德寶公司》（Build from Scratch: How A Couple of Regular Guys Grew The Home Depot from Nothing to $30 Billion）中的一個小插曲：上世紀90年代，有個人走進家德寶的門店要求退還自己購買的汽車輪胎（其實家德寶根本不出售輪胎）。售後服務人員致電給總部詢問指示，結果總部要求他先詢問客戶輪胎的價格，然後從收銀櫃中取出現金返還給他。這本書的作者是公司創始人伯尼·馬克斯（Bernie Marcus）和亞瑟·布蘭克（Arthur Blank）。
亨德森說，“這些輪胎後來被懸掛在服務台，提醒大家客戶永遠是正確的——用商學院的術語來說就是‘客戶的終身價值’。[家德寶] 並不重視損耗 [由於偷盜或者錯誤造成的產品損失比例]。而納德利所做的一切正好相反，產品損耗是他上任伊始就著手處理的首要大事。”
尋求增長
沃頓管理學教授勞倫斯·霍比尼亞克（Lawrence Hrebiniak）指出，公平地說，納德利上任的時候局勢非常艱難，他面臨著非常艱巨的任務。他的前任業績相當出色，給公司帶來了極大的增長。納德利“要促進公司繼續增長”的壓力非常大。
除削減成本外，納德利決定同時向專業的建築機構和常見的DIY顧客銷售建築材料。霍比尼亞克說，“他想做些創新的事情；問題在於他沒有進行完善的戰略分析。建築材料是完全不同的業務領域，它屬於批發業務，所以與承包商之間的關係也完全不同。[納德利]走入了以低利潤業務推動增長的誤區，但他自己並沒有察覺到。”
霍比尼亞克還指出，納德利“忽略”了他的頭號競爭對手羅維斯（Lowe’s），羅維斯斥鉅資興建新的門店，這些門店比家德寶旗下的老店更加吸引顧客。“羅維斯說，‘我們要開始搶你們的生意了。’”
在日益嚴峻的競爭形勢下，納德利又做出了另一項錯誤決策：通過削減成本提高公司利潤。霍比尼亞克同意亨德森的看法，認為納德利削減成本的舉措傷害了客戶服務品質。而納德利採取該舉措是因為他繼承了原來成功擔任通用電氣動力渦輪製造業務總裁時的方法。“他為了讓利潤數字好看而開始削減成本。當企業財務狀況不濟時，削減成本通常都可以挽救頹勢，但在家德寶卻不同，因為削減成本意味著削減服務。
除了以上原因，納德利還引起了公司股東的不滿。雖然家德寶的股價連續多年下滑，納德利卻一直能從公司領取豐厚的薪酬。他在任期間公司的股價下滑了8%，而Lowe’s的股價卻飆升了180%左右。
亨德森在談及股東的不滿時說，“納德利的巨額薪酬是非常重要的原因。”從2000年加入家德寶至2005年，納德利的現金薪水加上現金紅利總額超過6500萬美元。“這個數字比同時期其他高管的薪酬要豐厚得多。”另外他還從公司獲得期權，只是這種期權與公司的股價並不掛鈎。“納德利似乎缺乏動力來推高公司股價。公司股價從他上任到離職總共下跌了8%。人們對於這一切已經受夠了。”
就淨銷售數字而言，納德利的業績看起來非常出色。據亨德利估計，家德寶在截止於1月31日的2006財年中的銷售收入達到904億美元，幾乎是2000財年4570萬美元銷售收入的兩倍。而同時期的淨收入也上漲了130%，從25億美元增加至59億美元。納德利在任期間家德寶的平均投資資本回報也非常出色：2000財年為16.8%，2005年升至19.5%，2006財年將達到17.4%。
儘管如此，公司的股票仍然沒有獲得投資者的青睞。亨德森認為，這是由於投資者總是質疑公司的銷售收入增長能否持續下去。他們還擔心銷售數位的上升是以犧牲客戶服務為代價的。他說，“看來他是利用削減SG&A [銷售、管理及行政支出]來完成今年的銷售任務，實現每股盈利增長目標。”但他的做法傷害了門店的士氣。“這些舉措加上他本人不與股價掛鈎的薪酬，確實激怒了投資者。這就是他不得不離職的兩大主要原因。”
納德利高達2.1億美元的離職費吸引了很多人的注意。他們想知道公司為何會向一個無法成功擔任CEO的人支付如此巨額的薪酬？沃頓會計學教授維尼·蓋伊（Wayne Guay）致力於研究與高官薪酬和公司治理相關的問題。他說，有時候人們會誤解這個巨大數字的含義。這2.1億美元並不是支付給納德利的離職費；而是當2000年公司為從通用電氣將他挖走時與他本人之間已經談好的協定數位。
某種形式的保障
蓋伊說，離職費對納德利而言是某種形式的保險費。假如他在家德寶失利，他希望可以獲得足夠的酬勞，以彌補他從通用電氣跳槽可能遭遇失敗進而被解職的風險。他還說假如納德利當初能夠較大幅度地提升公司股價，也就是為股東帶來數十億美元的收益，那麼現在可能就很少有人對他的巨額薪資說三道四。
“假如CEO業績差強人意，那麼他們的巨額薪酬幾乎肯定會引起股東的憤怒，但這也是CEO<SPAN lang=ZH-TW style="FONT-SIZE: 10pt; FONT-FAMILY: PMingL
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