思科公司关闭Flip:公司为什么会扼杀一款流行产品?

Flip是一款简单易用的摄像机,可以将拍摄的图像即刻上传到YouTube网站,但这款产品即将退出舞台。思科系统公司(Cisco Systems)两年前刚刚收购了Flip,可现在却要关闭这项业务了,公司的这一举措也反映出了技术的进步和企业战略的变化,会多么迅速地迫使大型公司“出尔反尔”。

现在,Flip依然是亚马逊(Amazon.com)网站上销量最高的摄像机,4月,思科公司让这样一款成功产品寿终正寝的唐突决定,激起了Flip拥趸的愤怒。有分析人士认为,最近几个季度以来,这家400亿美元的网络公司的运营颇为艰难,在(用这一产品)与消费者进行短暂“调情”——部分原因在于对苹果公司(Apple)的艳羡之情——之后,公司启动这一行动的目的,旨在将关注焦点转回到企业的根本性业务上来。

“在当时看来,这似乎是一桩完美的婚姻。” 沃顿商学院运营和信息管理学教授卡迪克·霍桑纳格(Kartik Hosanagar)谈到。为了赢得消费者,思科公司以5.9亿美元的价格从Pure Play Technolgies公司——2006年推出Flip这款拥有出色单一功能设备的初创企业——收购了Flip业务。公司之所以大下赌注,是认为这种产品孕育着巨大的商机。

沃顿商学院管理学教授戴维·许(David Hsu)认为,苹果公司取得的巨大成功,让很多科技公司将注意力转向了消费市场,以期获得增长。这些企业认为,专注于消费产品,能让自己获得制造出iPod和iPhone这类大获成功产品所需的知识和经验。

戴维·许谈到,思科公司2009年对Flip的收购曾让人颇为不解,因为当时的小型消费电子产品都在向着多功能的方向发展,但Flip却与这个趋势背道而驰,尽管该产品的功能颇为出色。“思科公司试图实施一个更加偏向消费者的战略,这么做的目的可能是为了公司的多元化。”戴维·许谈到,他还补充说,Linksys家用路由器也是该公司的另一个重要消费产品,就像Flip一样,这款产品的定位同样也是科技含量并不很高的简单产品。他认为,思科公司之所以通过“面向消费者推出一些简单易用产品”的方式挺进利基产品市场,或许是想脱离对网络设备的依赖走向多元化。

可是,由于智能手机迅速装备了拍照功能和视频摄录功能,所以,功能单一的Flip面临着越来越大的挑战。

正在消失的市场

“思科公司认为,现如今,单独的视频摄录设备没有市场。” 沃顿商学院运营和信息管理学教授埃里克·克莱蒙斯(Eric Clemons)认为,他还谈到,想拍摄视频的使用者会使用高质量的数码摄像机,或者用自己的智慧手机来实时拍摄视频。消费者不想随身携带大量单一功能的电子产品,而是选择拥有更多功能的设备,比如,前后均可拍照而且支持Skype功能的iPad 2。“说实话,我甚至都不知道我把iPod丢哪儿去了。” 克莱蒙斯谈到。

作为时代变迁的另一个例证,他谈到了计算机内置传真调制解调器的时代。可现在,文件都通过电子邮件来传送了。“有时候,一款设备确实会因为功能的整合而消失。所以,我想,随着iPhone和其他类型的智能手机越来越普及,Flip也会变得越来越没用的。”克莱蒙斯谈到。

与此同时,思科公司在规模大得多的企业商用市场也遭遇了一些困境。除了Flip和Linksys外,该公司的消费战略还包括收购机顶盒制造商Sicentific-Atlanta公司和数字视频会议系统厂商Umi公司。即便如此,消费产品也只占到思科公司全部收入的2%到4%,同时,这一部门业务的收入今年第二季度也下滑了15%。思科公司第二季度的全部净利润与2010年同期相比减少了18%。思科公司首席执行官约翰·钱伯斯(John Chambers)在今年早些时候发表的一项声明中谈到,公司遭遇业绩“突然滑坡”(air pockets)的主要原因在于,政府机构和有线电视运营商的订单大幅减少。

钱伯斯在宣布关停Flip业务的另一项声明中指出:“我们正在实施某些目标明确的重要行动,以便将我们的运营与以网络为中心的战略统一起来。”不过,该公司没有就关停Flip业务的问题提供其他详细信息,这个举措意味着公司要裁员550人。

该公司的这一决策招致了科技界人士的不满,他们认为,思科公司终结这样一款深受喜爱的消费产品的行动过于草率。“我认为,这是个愚蠢的决策。”总部设在纽约州华盛顿港(Port Washington)的市场信息公司NPD集团(NPD Group)的行业分析副总裁史蒂芬·贝克(Stephen Baker)谈到。“这是个目光短浅的决策,是根据金融工程(financial engineering)的需要,而不是基于产品和市场营销做出的决策。”

贝克认为,思科公司以牺牲Flip为代价来取悦分析师和投资者,旨在向他们表明,公司将以更大力度专注于主营业务。然而,贝克谈到,Flip在思科公司的销售额中所占比例还不到1%,员工人数也不到公司员工总数的1%,因此,关闭该业务并不会为公司节约多少资金。他还补充谈到,即使Flip不适合思科公司的长期战略,不过,放弃这样一个仍然有利可图,而且至少还可以创收数年的业务依然显得操之过急。

贝克指出,与消费者建立密切的关系对科技公司今后的发展是至关重要的。“以前,也就是上世纪90年代,最先进和最重要的热门技术都来自企业市场,可现在,则来自消费市场。”

贝克认为,现如今,消费者在其个人生活中使用了各种各样的技术,家庭已经成了一个催生创新的地方。现在,人们对新产品的认可是从家庭转向工作场所的。  “我想,用不了几年的时间,思科公司就会为这个决定后悔的,而且可能会因为没有再次拓展消费市场而遭到华尔街的惩罚。不管怎么说,这都是一个很令人费解的糟糕决定。”他说。

存在缺陷的战略

设在马萨诸塞州弗雷明汉(Framingham)的市场研究机构IDC公司的首席研究官卡门·德尔普利特(Carmen DelPrete)回忆说,当思科公司收购Flip时,正值YouTube和消费者自行录制视频的能力令人激动不已的时期。“那个时期,是相关的消费电子产品风生水起的鼎盛时期。” 德尔普利特谈到。“病毒视频”(Viral video)(也称为“瘟疫短片”,是指通过互联网共享而大受欢迎的视频剪辑。——译者注)爆炸式增长,而作为一家居于领先地位的互联网设备制造商,流量的不断增长则让思科公司坐享其成。“思科公司认为,Flip将持续为网络增加流量,从而有助于提升自己的整体业务。”他接着谈到。“他们当时想,‘我们应该把这款产品推向市场以便供人们使用,同时,这款产品也有助于我们丰富经验。’”

他认为,归根结底,这还是一个存在缺陷的战略,因为与索尼(Sony)、惠普(HP)以及宏碁(Acer)等专注于消费电子产品的科技公司不同,思科公司的产品很少出现在零售商的货架上。而没有管道的支持,思科公司就永远无法通过Flip获得消费者的认可。“思科公司与Flip并不存在天然的协同效应,”德尔普利特谈到,他还补充说,“从某种程度上而言,思科公司的探索精神理应受到赞扬。但是,公司混淆了可控实验和某个冲动性行动之间的界限。收购Flip就有些冲动。如果思科公司当时对YouTube和病毒视频不那么心醉神迷,那么,对公司来说,Flip可能就是一场过眼烟云。”

德尔普利特认为,许多科技公司都对苹果公司的模式心驰神往,但是,它们与苹果公司之间的对比就好像是“苹果和橘子的对比”一样。他谈到,“苹果公司是独一无二的巨兽。他们有规划,而且会根据规划来执行,所以,他们目前的状态非常好。”不过,他也告诫说,“历史经验表明,这些事情总是呈现周期性的。我们会看到下一轮周期从何开始的。”

霍桑纳格表示,Flip或许并不是思科公司的最佳选择,对此他很理解,但是,他对思科公司竟然没有寻求出售该业务颇感“震惊”。“Flip仍有大批的忠实用户,而且Flip依然占有很大的市场份额。”他谈到。“思科公司应该解释的是,他们为什么在不到两年前斥资5.9亿美元收购Flip,可却在没有付出多少努力的情况下就关张了事。”德尔普利特认为,思科公司可能无法为Flip找到合适的买家,因为这是一款介于高端摄像机和智能手机之间的产品。

沃顿商学院法律研究和商业道德教授凯文·韦巴赫(Kevin Werbach)则有另外一套理论:思科公司之所以不出售Flip,是为了保留知识产权和公司内部专业技能。“Flip不仅仅是一家成功的品牌营销公司。”他谈到。该公司在视频质量和用户接口方面也拥有很大的优势,而这些“这对思科公司来说显然是很有价值的东西”。

韦巴赫还补充谈到,思科公司认识到了自己的错误并敢于承认错误,而且继续轻装前进,这一点应该得到表扬。“如果你看一下近些年来栽了跟头的科技公司,就会发现,它们往往需要很长时间才会完全承认错误——那些导致它们惨败的错误,甚至根本就不承认。雅虎(Yahoo)和诺基亚(Nokia)在撞得头破血流之前就一直没有真正承认过错误。”

然而,韦巴赫也表示,思科公司对改变方向的开放态度和良好意愿,不一定就能确保公司取得成功。“思科公司是一家规模非常庞大的企业,就像所有大企业一样,他们也很难在市场中找到足够大的新机会。” 韦巴赫认为,虽然思科公司加强视频技术的想法可以理解,但企业客户仍然是该公司的核心所在。他认为:“思科公司永远也不会成为一家消费品市场企业,这不符合他们的天性。所以,从某种程度上来说,Flip这样的业务实际上是向用户销售炫酷消费电子产品,对苹果公司而言,可能是个不可多得的业务,但对思科公司来说则不然。”

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"思科公司关闭Flip:公司为什么会扼杀一款流行产品?." China Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [11 五月, 2011]. Web. [14 June, 2024] <http://www.knowledgeatwharton.com.cn/article/2753/>

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