你的公司開發出了一種新產品，你認為這個產品會是個“贏家”，而且公司在產品的研發以及競爭分析和廣告策劃上面已經投入了很多金錢。但是，你可能忽略了這樣一個關鍵因素：你給這個產品定什麼價格呢？沃頓商學院的市場行銷學教授傑戈莫漢·拉朱（Jagmohan Raju）和張忠（John Zhang）談到，公司在產品定價方面往往沒有進行充分的思考。在他們名為《聰明定價》（Smart Pricing）的新書中，兩位教授認為，為了取得收益最大化的成果，企業應該採用創新性的定價方法，他們還列舉了穀歌（Google）等公司採用這種定價策略的例證。
以下內容即為本次訪談的剪輯。
沃頓知識線上：在《聰明定價》一書中，你們分析了很多成功採用不同定價策略的例證。但是，我想先問你們一個很重要的問題，你們在本書的開頭就談到了這個問題，那就是負責產品定價的經理人，常常不去系統性地思考這些定價策略。你們談到，大部分價格決策者從來也不會去尋找能使其產品價值最大化的定價策略。對大部分讀者來說，這樣的表述未免太令人吃驚了。那麼，為什麼人們對產品定價的考慮如此之少呢？
傑戈莫漢·拉朱：我們需要澄清的一點是：有些公司非常擅長定價，而有些公司對定價策略考慮得卻不多，因為它們只是在沿用多年來的慣例。在它們中間，有些公司可能會注意其他公司是如何定價的，之後，如法炮製。事實上，在大部分公司中，定價的職能都沒有得到很好的認識。我們注意到，只是最近，有些公司才設置了正式的定價職能。因此，定價的職責一直是非常分散的：很多時候，這一職能是由會計人員承擔的；有時候，則是由財務部門負責的；還有些時候，市場行銷人員會介入其中……也就是說，價格決策是以臨時拼湊的方式做出的。然而，價格決策是非常重要的決策，因為算算賬就知道，公司在新產品的開發方面已經投入了數十億美元，同時，我們還在廣告和促銷產品方面也花費了數十億美元。但是，我們卻不肯花費哪怕1，000美元來考慮如何給產品定價的問題。可如果我們不能很好地定價，那麼，我們用於開發下一個新產品或者實現下一個新創想的錢從哪兒來呢？
張忠：顯而易見的是，在有些公司中，是有人承擔定價職責的。比如，你在公司偶爾會遇到負責定價的經理或者副總裁一類的角色。但是，即便是在這類公司中，事實上，可能也並沒有真正能確定出色價格的精細化機制，在這一點上，我完全同意拉朱的觀點。我想，之所以形成這種局面，大概有兩個原因……第一個理由是，確定價格確實是極富風險的決策。你很清楚，如果你要做出定價決策，結果會立竿見影地顯現出來——無論是好結果，還是糟糕的結果。毫無疑問，如果結果非常糟糕，那麼，你就要為此承擔責任。此外，你也清楚，在一家公司中，你並不想經常做出這樣的決策……所以說，如果你要做出定價決策，就必須要為這一決策的結果承擔責任，可結果既可能很好，也可能很糟糕。我想，這也是人們避免做出這類決策的原因之一。
那麼，在這種情況下，你應該怎麼辦呢？毫無疑問，你可以像其他人那麼做，也就是採用“成本加成定價法”（cost-plus-pricing）、“基於競爭的定價法”（competition-based pricing）（也稱為“競爭導向定價法”）和“消費者導向定價法”（consumer-based pricing），從根本上來說，這也是很多公司實際採用的策略。
第二個理由同樣也很重要，這個理由就是定價決策很難做出。你必須要瞭解很多東西。要想做出出色的決策，你必須擁有應對複雜環境的智慧，此外，你還必須清楚，你做出的某個特定的定價決策會給消費者帶來怎樣的影響。所以，我常常將定價決策的過程比作大腦手術，你必須知道，你打開一個人的頭顱到底要幹什麼。我認為，在定價方面，很多人就是懼怕做出這類的決策。
沃頓知識線上：你剛才談到了你們在本書中討論過的三種簡化定價方式：第一種是“成本加成定價法”，另一種是“基於競爭的定價法”，第三種是“消費者導向定價法”。你們能簡明扼要地給我們解釋一下這些方法嗎？它們都是什麼意思呢？每種定價方法都有什麼欠缺呢？
拉朱：我想，對不同的人來說，三種定價方式的意義也不同，不過，我們至少應該弄清它們都是什麼意思。讓我們以“成本加成定價法”為例來談談吧。我想，很多公司都對自己投放某個產品或者某項服務的成本相當清楚。所以，從“風險厭惡”（risk-averse）（也稱為“風險趨避”）的角度來說，它們在定價時考慮的是：“我要把價格定得高出成本多少，才能至少保證我不會錯呢？”這並不意味著它們的決策是正確的，但它們至少不是錯誤的。所以說，這是一種安全的定價方式。如果我確定的價格比成本高出許多，或者高的合理，那麼，我的定價就是沒問題的。
這種定價策略的問題在於，如果因為你確定的價格過低或者過高，從而造成其後的銷售狀況不理想，你會怎麼辦？假設銷量過低，你下一步會怎麼做呢？你會說，如果我的銷量過低，那麼，我的成本就一定會上升……所以，我會進一步提高價格。隨後，我的銷量會進一步降低，從而，進入一個惡性循環。這種定價方式的另一個問題是，如果你採用的是成本加成定價法，那麼，你永遠也不知道價格能定得多高。如果你的產品銷售看起來比你預期的更好，那麼，你的定價就失敗了。
“基於競爭的定價法”就是看別人怎麼做，之後，如法炮製。這也是一種安全的定價策略。在某些情況下，這麼做很好。如果你的產品不如競爭對手的產品，那麼，你就不應該確定更高的價格。但是，在很多情況下，你這麼做卻會導致失敗。
張忠：我們在這本書中想清楚說明的是，作為一家公司，你想採用成本加成定價法，還是採用基於競爭的定價法，都不是什麼嚴重的問題。但是，問題在於，如果每家公司都這麼做，就會產生很多問題了。比如說，如果你採用基於競爭的定價法，你為什麼應該在制定價格的時候去注意競爭情況呢？因為你要確保自己可以將產品銷售出去，你要確保能維持自己的市場份額。可是，除你以外的所有人也都想這麼做，這就意味著當我看到你的價格時，我會把價格定得比你的稍低。而當你看到我的價格是，你又會把價格定得比我的稍低些。到最後，你們就會陷入價格戰。隨著時間的推移，就會發生價格不斷下跌的現象，而且還不止於此，服務也會逐漸打折扣，因為如果你制訂的價格過低，你就只能削減成本了。實際上，我們試圖解釋清楚的一個問題是……如果你要確定價格，那麼，你就必須要考慮到，如果其他人也像你這麼做，市場將會出現什麼樣的結果，此外，我們還想說明的是，對你來說，另闢蹊徑的機會何在。
第三種定價方式，也就是“消費者導向定價法”是頗為普遍的定價方法。從根本上來說，這種定價方法需要企業評估消費者對產品的評價——這是個不壞的出發點——之後，弄清消費者願意付什麼價錢。隨後，我會據此為產品定價。如果你願意為這個產品出價10美元，那麼，我把價格就定在10美元；如果你願意為這個產品出價12美元，那麼，我把價格就定在12美元，這麼做無可厚非，對吧？可如果你看看不同企業的定價情況，看看不同消費者的意願，你就會發現，這種定價方法會造成很多問題。比如說，其中的一個問題是，如果我要從你那裏購買這種產品，那麼，我一定要確保自己付出盡可能低的價格。要想確保這一點，作為買主，我就會千萬百計地擠壓你價格中的水分，是吧？我會向你發出很多“威脅”，我會去搭訕其他供應商以向你施壓，從而讓你降低價格。
我們在企業看到的很多問題，都源於這樣一個事實：賣主採用了過於靈活多變的定價機制，他們對不同的買主採用不同的定價。如果你購買某個產品比你朋友花錢更多，而你們的產品又是一樣的，那麼，很顯然，這樣的事情會讓你感覺很糟糕，是吧？所以，下次買東西的時候，你便會轉悠更長的時間，你在最終做出購買決定之前會調查更多的地方。因此，這種定價方式會給你帶來這樣一種結果。
沃頓知識線上：我們剛才談了談很多公司都在採用的簡化定價方法。接下來，我們要談談本書的主要部分了，在書中，你們羅列了九種創新性的定價方法。你們在本書中論述的一個定價方法就是“自行定價法”（pay-as-you-wish pricing），搖滾樂隊“電臺司令”（Raidihead）是怎麼採用這種方法的呢？
拉朱：我想，首先，我們或許應該談談所有這九種定價策略中的共同理念。當你想到出色的定價策略時，會想到兩個方面。一個方面是要有出色定價決策的組織；另一個方面是要有定價決策的技巧。本書的關注焦點主要是定價決策的技巧。其中，我們也討論了定價的組織問題。當我們談論定價決策技巧的時候，我們實際上是在討論人，那些應該考慮以創新方式改變企業定價實踐的人。他們不應該改變價格，而應該努力去改變企業中的定價實踐。這就是你成為一個“定價領導者”的過程。從某種程度上來說，所有這九種定價策略關注的都不是改變價格，而是改變企業中的定價實踐。這是貫穿所有這九種定價策略的一個共通主題。
我認為，如果你考慮採用“自行定價”的方式，其他的定價方法也一樣，那麼，從一定意義上來說，你改變的是定價決策的“分母”，而不是“分子”。你根據什麼來定價呢？你怎麼定價呢？就人們出價的意願問題，如果有很多因素要考慮的話，你就無從知道人們的意願是什麼。那麼，弄清人們意願的最佳途徑是什麼呢？是的，那就是“自行定價”。很多研究表明，在很多情況下，比起你設定某個價格來，自行定價確實可以帶來更高的收入。因為你對消費者所知不多，你怎麼才能弄清他們的意願呢？自行定價就像拍賣，只是你並沒有真的設立一個拍賣場所……我們在本書相關章節提出的問題是，你應該何時制訂價格呢……是在銷售之前還是在銷售之後呢？所以說，這些確實是你要考慮的問題……如果你對消費者所知不多，同時，消費者給付價格的意願又千差萬別，那麼，採用自行定價的方式就是個不錯的出發點。
沃頓知識線上：這種定價方式看起來會讓公司冒很大的風險。我們來看看電臺司令的例子，這個樂隊推出了一張CD，並宣稱：“我們的粉絲購買這張CD的錄音可以自行定價。”你們在書中談到，很大一部分人真的免費下載了這張專輯，不過儘管如此，樂隊還是獲得了不錯的收入。
張忠：在這本書中，我們試圖羅列出為某個產品或者某項服務定價的多種方法。顯而易見的是，其中的每種定價機制，都只能應用於不同的條件。我想，對電臺司令樂隊來說，自行定價是一種非常、非常出色的定價機制。不過，對其他公司來說，這種方法可能就不一定是很好的定價機制了。
我們在本書中談到，首先，（採用自行定價方法）你要確保自己的生產成本是非常低的。以電臺司令樂隊的例子來說，他們的邊際成本是零。也即是說，如果你再一次下載他們的音樂，樂隊不會為此多花費一分錢。這種狀況就是採用自行定價方法非常理想的條件。很多人確實沒有為產品付費，事實上，你當初就清楚，有些人是不會為這個產品付費的，因為他們就是想下載盜版。即便如此，你也不會有什麼損失。所以說，這是你需要考慮的首要前提。
同樣重要的另一個條件是，電臺司令樂隊有很多非常忠實的粉絲。根據我們為本書搜集的資料，有人願意為這張專輯出價20美元，他們就是想支持這個樂隊，他們希望這個樂隊能推出出色的音樂作品。這也是自行定價機制在這個特殊案例中運作良好的原因。
不過，我們也知道，如果你是一家大型石油公司，你就不應該採用自行定價的方法了，是吧？如果你是一家大型制藥公司，你也不會採用自行定價的方式；毫無疑問，現在看來，金融服務公司可能永遠也不會採用自行定價的策略。因為如果採用這種方式，這些公司就無法從你身上賺更多的錢了。
你可以採用自行定價方法的另一個條件，是市場中的競爭要非常激烈。如果市場競爭非常激烈，那麼，剛開始的時候你就賺不到多少錢。實際上，在這樣的市場中，你應該做的是，將定價決定權從銷售這些產品的企業手中奪回來。如果你這麼做，那麼，你就無需在價格上參與競爭了。一旦你採用了自行定價的方法，價格競爭就能得到很大的緩解。事實表明，音樂產業是個極富競爭性的行業。如果你讓消費者來確定價格的話，那麼，你就不必在價格上與其他企業競爭了。這也是電臺司令樂隊大獲成功的另一個原因。在本書中，我們羅列出了在各種條件中運作良好的各種定價機制。
沃頓知識線上：接下來，我們談談不為消費者設定任何價格的定價方式。那就是穀歌公司的定價方法，從本質上來說，該公司是將產品和服務免費提供給消費者的。這種定價方式是怎麼運作的呢？為什麼對穀歌公司來說，這種方法很成功呢？
張忠：對穀歌公司來說，這種方法非常成功。當我在印度商學院（Indian School of Business，簡稱ISB）教學的時候，有學生問我：“如果我想和穀歌公司競爭，我怎麼做才能擊敗穀歌呢？”我首先想到的答案是，你不應該和穀歌公司競爭。谷歌已經非常龐大的了，也足夠強壯了，在市場中，它確實是個難以匹敵的競爭對手……印度有頗富雄心壯志的技術類學生，對他們而言，這顯然是個糟糕的答案。他們當然不會接受這樣的回答。所以，我的第二個答案是，你不應該和穀歌公司在價格上展開競爭，因為穀歌公司已經免費為人們提供各種服務了。那麼，如果你不能從價格上與它競爭，你還能做些什麼呢？是的，或許，你應該為那些使用你搜索引擎的人“倒貼錢”，是吧？可是，你永遠也無法做到這一點，因為如果你這麼做了，實際上，就相當於你開設了一間小作坊，人們使用你的搜索引擎也並不是出於什麼正當的理由，為了賺錢，他們會終日坐在電腦前，不停地搜索，對吧？
那麼，你還能做些什麼呢？當然，你可以從技術上與它競爭，從搜索的結果上與它競爭，從顯示搜索資訊的方式上與它競爭，還可以在使搜索的資訊更有意義方面與它展開競爭。這些都是你與它展開競爭的可能途徑。可是，免費確實已經讓穀歌公司獲得了巨大的優勢，免費是它打入市場的一個巨大優勢，因為在大部分情況下，消費者未能購買某個產品的原因就在於價格。如果我將價格去除，那麼，你就沒有理由購買這種產品了，不是嗎？這樣，我就能最大限度地拓展市場了。我想，這就是穀歌公司採用的策略。
不過，接下來的問題是，如果你免費為人們提供服務，你怎麼才能從中賺錢呢？谷歌公司的方式就是向廣告客戶收費。當然，穀歌公司所處的是所謂的“雙邊市場”（two-sided market），也就是說，他們既可以從使用搜索引擎的人身上賺錢，也可以從想贏得這些消費者的廣告客戶身上賺錢。
在這種市場條件下，通常而言，你應該在對價格不太敏感的那一方身上賺錢。我想，在現實生活中，我們可以找到很多這種例證。舉例來說，屢見不鮮的是，當你去一間酒吧時，酒吧店主往往會向先生收費，而讓女士免費進入。
沃頓知識線上：也就是“女士之夜”（Ladies night）（指某些餐館和酒吧每週定期為女士提供消費優惠的行動。——譯者注）。
張忠：是的，也就是女士可以免費進入。在這種情況下，我們都知道，如果女士去了店裏，那麼，先生們自然就願意花錢進店了。這也是他們賺錢的方式。穀歌公司的情形與此如出一轍。
沃頓知識線上：你們在本書中討論的另一種創新性定價策略，是讓價格戰來確定價格，對企業來說，這種定價策略同樣是一種頗具風險的方式。這種定價方法在企業是如何運作的呢？
張忠：我曾在中國做過多年教學工作，人們時常向我提出的一個問題是：“為什麼我們在西方國家很少看到價格戰，可在中國，我們卻會看到很多價格戰呢？”在中國，經常發生的情形是，公司的高管層聚集一堂……並做出要發動一場價格戰的決策。他們會選定一個“發起進攻日”（D-day）（D-day原指第二次世界大戰中盟軍進攻西歐之開始日。——譯者注），比如說，在此後的六個月中，我們要在某一天發動一場價格戰……我們要以降低30%或者40%售價的方式來發動這場價格戰，之後，我們要看看會發生什麼情況。當我回到美國，並在這裏講授定價問題的時候，似乎每個人都抱有這樣的理念：你永遠也不要發動一場價格戰，你永遠也不要捲入一場價格戰，如果有人發動了一場價格戰，那麼，你必須儘快逃離。這也是我決定調查價格戰情形的原因，同時，我要弄清，為什麼在中國，人們的思維方式會如此不同。此外，我還想弄清的是，為什麼美國人會抱有大相徑庭的理念。
結果表明，所有價格戰的背後都隱藏著一個理論基礎。如果你深入觀察這個理論基礎，你就能從中看到價格戰的藝術。這是另一個讓人驚異的問題。如果你去中國，問人們：“你們中間有多少人讀過《戰爭的藝術》（The Art of War）這本書？”很多人都會舉手示意。可如果你在美國這麼問，你會發現，沒有多少人讀過這本書。在中國，他們確實將價格戰當成了市場行銷的機會，他們將它當成了可以用來創造很多機會的市場行銷工具。在本書有關價格戰的章節中，我們確實也討論了你何時應該發動一場價格戰的問題。如果你想發動一場價格戰，那麼，你怎麼規劃這場價格戰呢？你怎麼實施這場價格戰，從而，讓你最後成為價格戰的常勝將軍呢？
沃頓知識線上：我們要討論的另一個策略是“微型定價”（micro-pr
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