必能寶的邁克爾•克裏泰利：明星CEO？非也

邁克爾·克裏泰利不是商界耀眼奪目的首席執行官，但是他在必能寶公司（Pitney Bowes）的任期卻長達10年之久，相當於財富500強公司總裁平均任期的兩倍多。在近期沃頓商學院的一次領導力講座上，克裏泰利表示，這兩種因素或許有所聯繫。

他在描述自己如何幫助公司從一家“硬體公司”轉變為“多樣化技術公司”時說：“我刻意地淡化自己作為領導者的形象。我一直都貼近群眾。”他的工作重點是默默幫助員工、股東和董事會適應公司繼續增長和盈利所必須進行的變革。“人們以為我們仍是30年前那個在信封上蓋印戳記的‘郵資計算公司’或‘郵遞公司’。”

但是現在必能寶公司的業務範圍已經遠遠超出了這個範疇。易趣公司（eBay）使用它的伺服器安排所有的運輸工作，亞馬遜網（Amazon.com）也為其海外運送業務配備了該公司的伺服器。Mapquest採用該公司的軟體設計目的地和始發地。不過克裏泰利連忙補充說，這不包括方向。如果你“幸運地”獲得了一張自動化“攝影員警”的交通罰單郵件，那麼猜猜看是誰幫忙把罰單放入信封中的。克裏泰利說：“我們在新經濟中發揮著越來越重要的作用。”

必能寶僅在過去5年就收購了60家小公司，而且公司25%的收入——2006年第三季度的總收入達到14.3億美元——來自國際業務。必能寶認為自己的核心業務是“郵件流”——克裏泰利最近把它定義為“在全球經濟中流動的數不勝數的信件、檔和包裹——以及管理它所需的技術和流程。

這項業務的很大一部分——雖然許多專家和未來學家提出了不同的預測——是傳統郵件。克裏泰利說：“如果你認為郵件作為一個實體將漸漸消失，你應該重新思考這個問題。”去年，全世界郵寄的信件數為5000億左右。單單美國的郵件數就達到了2120億，比去年上升了1%。除了傳統的信件、帳單和傳單外，郵寄的物品還包括DVD、CD、藥品、信用卡和缺席選票等。他說：“真正支持郵件流的是網際網路。”

痛苦的經驗

克裏泰利在紐約州的羅切斯特長大。他在變革方面獲得的第一次印象來自他的父親。他曾是甘耐特公司（Gannett Co）的印刷工。克裏泰利回憶說：“他不得不學習新的技術才能保住工作。他開始接受培訓時是1963年，當時的印刷工數量是800人。1977年他退休時，只剩下260人，而他1994年去公司拜訪時，卻發現只有14名印刷工了。”

他在同時間汲取的另一個教訓卻要痛苦得多，這是關於顧客的。從法學院畢業後，克裏泰利成為一名出庭律師。他先後在兩家法律公司任職，都沒有當上合夥人，於是他在1979年加入了必能寶擔任公司律師。1978年，他被派往一家芝加哥公司的一位元大客戶處。這位元客戶當時正捲入一場複雜的建築訴訟案中。他回憶說，當時他孜孜不倦地工作，為客戶賺了大筆錢，而另一位年輕的法律助理卻似乎整天都在為這位元客戶的親屬處理交通罰單。

年末時，這位罰單處理員成為了合夥人，而他卻落選了。當他向公司的首席合夥人詢問原因時，首席合夥人給出了一個直言不諱的回答，令他終生難忘。他說：“這家公司的老闆錢太多了，他根本不知道怎麼花。他最大的煩惱來自自己的家人。你不理解這一點，因此你出局了，而他（另一位法律助理）將成為合夥人。”

克裏泰利描述了自己是如何把顧客服務和變革方面的經驗教訓應用於必能寶的。他說：“決定價值所在的是顧客。他們希望自己被視為獨特的、有價值的實體。”但是他警告說你必須權衡輕重：顧客服務是昂貴的，公司必須衡量他們能夠提供的東西，以及為誰提供。例如，像易趣這樣的大客戶，必能寶首先會派代表花幾周的時間觀察公司的運作模式，思考可能的創新舉措。公司甚至聘請了兩名人類學家專門觀察員工是如何工作的。

在威斯康辛州大學獲得通訊學位的克裏泰利認為公司之所以取得巨大的成功，主要原因是它把收取郵件的人都看成顧客，即使他們並沒有付錢。他說：“成功的溝通在於瞭解接受者的需求。例如，在丹麥，商界人士在工作日期間可以在家中收到寄到辦公室的郵件。

他說：“美國有一半左右的郵件被稱為‘垃圾郵件’，因此我們發郵件時必須針對正確的受眾。”他詳細介紹了必能寶在這方面的一個創新。公司和美國郵政局合作在將要搬家的人使用的位址變更表中插入家得寶（Home Depot）等公司的傳單。他說，公司的研究表明，搬家前的兩星期和搬家後的四星期是傢俱和其他用品的“購買黃金期”。對此類傳單的反映率是尋常傳單的6或7倍。公司和郵政局共用廣告收入。

“悄悄的變革”

克裏泰利表示，變革的經驗教訓較為微秒。在市場上，“人類的行為不會發生劇烈改變。這就是為什麼每年世界上仍有5000億封郵件寄出的原因。”

克裏泰利說，員工對變革的反應基本上歸為三種類型：“一些人歡迎變革，比如我父親。”一些人抵制變革，而中間一大部分人“因為變革而焦慮不安”。他說，成功的領導者能推動中間群體的人進入高層。他補充說：“沒有什麼是絕對安全的。如果你想要有保障，就應該不斷改變，永遠走在市場的前面。”

至於戰略，必能寶採取了通常所說的“藍海戰略”，進入競爭薄弱或沒有競爭的領域，或擁有許多“力量微小的小型競爭對手”的領域。我們會避開那些競爭對手能以秋風掃落葉之勢將我們擊垮的領域。

克裏泰利表示自己的管理風格是鼓勵員工有效發揮團隊協作精神：“成功來自於團隊協作”。他在1996年擔任首席執行官時——第二年兼任董事長——“許多部門都各自為政。公司內部沒有凝聚力。我們逐步樹立了‘一個公司’的理念”，採取了許多“悄悄的變革措施……雖是象徵性但卻極為重要的小步驟”。

例如，他力排眾議對公司經理的薪酬政策進行調整，使其反映公司的整體業績，而不是某個部門的業績。他關閉了一些獨立的工廠，把更多的員工納入公司位於康涅狄格州斯坦福的總部的管理之下，並集中管理採購、IT、人事和房地產管理等部門。他說：“我們淘汰了許多品牌”。保留下來的品牌都具有統一的外形和風格。

他補充說，當員工認為公司陷入困境時，變革是最為容易的。他把這種情況稱為“燃燒的平臺”。“如果你的公司運營良好，而你試圖推行變革使其保持成功的狀態，那麼就會遇到很大的困難。過去10年我們必須這樣做。”

克裏泰利引用了吉姆·柯林斯（Jim Collins）的《從優秀到卓越》一書，表示自己希望成為柯林斯所說的“第五級領導者”，而不是“第四級領導者”或是“明星CEO”。他說：“不是明星領導者，你的工作會更有效。”如果你是明星領導者，“員工不會告訴你你需要傾聽的事……我邀請董事們向我提出質疑。這樣公司內部就不會出現讓董事們捲入麻煩的任人唯親現象。”

克裏泰利認為，任人唯親是經理薪酬暴漲的原因之一。“這個體系已經崩潰。”他補充說，薪酬專家和董事與首席執行官們的關係太密切，他們制定的薪酬體制並沒有足夠的資料支援。至少股票期權的價值應該基於公司股票與標準普爾500指數相比的表現。

        在股東方面，克裏泰利試圖在那些希望增加紅利、那些希望把更多的利潤進行再投資以及那些支持回購股票以提高股價的人之間找到一條中間道路。他說：“我正在尋找那種尋求持續性回報的長期投資商。我希望吸引那些在子女小時候為他們購買股票，當他們準備上大學時再把股票從保險箱裏取出的股東。你必須決定自己希望被誰擁有。”