獨特的日本企業治理模式：股東並非統治者

隨著日本企業界持續重組，企業治理改革的熱情也在進一步發展。

 

自2003年以來，日本已經兩次修改公司法，鼓勵企業增加更利於股東的內容，例如會計和審計制度。一些公司也圍繞委員會體制改組董事會，任命外部人士並裁減董事會成員。甚至有一些惡意收購——長期以來在尋求共識的日本被看作是商業禁忌——已經發生，儘管還沒有一起成功案例。

 

然而，當日本採取更西化的治理模式時，沃頓的教授以及在東京工作的沃頓校友認為，股東永遠不能夠成為絕對主宰。對於一系列包括客戶、供應商以及最重要的全體員工在內的利益相關方的考慮將永遠是日本企業規劃的一部分。

 

沃頓金融機構研究中心（Wharton Financial Institutions Center）的聯合主任佛蘭克林·艾倫（Franklin Allen）強調，日本的企業文化不同於大多數的西方資本主義制度，後者以股東的回報為核心目標。他說，雖然日本公司力爭創造價值，但他們以幾乎是非贏利組織的方式來看待企業。企業利潤是用來培育和發展組織，而不僅僅是用來回報投資者。

 

雖然很多日本公司經歷了後泡沫經濟時代的痛苦重組，但大多數公司仍然將員工福利與投資回報看得同等重要或是在其之上。“極不願意裁員是一個根深蒂固的觀念，”艾倫說，“在日本，他們仍然不認為公司是為股東服務的。他們認為企業是為包括員工和客戶在內的利益相關者而存在的。”

 

據東京JP摩根信託銀行（JP Morgan Trust Bank）前總裁約翰·湯瑪斯 （John Thomas） 講，日本沒有足夠的社會安全網路。結果就是，公司為市民提供福利。“與公司的生存和發展相比，股東權益沒有那麼重要。”湯瑪斯說道，現在他在三藩市郊區經營一家諮詢服務公司。追逐利潤這一根本理念不是日本人商道中的一部分，他補充說。“公眾對用錢來賺錢的觀念表示質疑。他們接受製造事務的概念。但是總得來講，投資並用投資來賺錢的觀點沒有作為一種社會價值觀深入人心。”

 

他記得曾經與一個為出口鋼材制定全球銷售策略的日本高管共同參加過會議。日本人的策略是提供比競爭對手更價廉物美的優質鋼材，而不考慮投資回報率。湯瑪斯認為，在一定程度上，日本政府對於企業的支援態度以及歷年的低利率使企業忽視了投資者。“在日本，為股東賺取高額投資回報並不是一個長期存在的理念。”

 

排名倒數第二

在位於紐約的一家獨立調研公司國際治理標準公司（Governance Metrics International, GMI）所編制的公司治理排名上，日本在工業化國家中的排名仍是倒數第二，僅在希臘之前。在GMI於2006年9月份發表的報告中，該公司通過400多個公司治理標準對3800家全球性公司進行了分析。

 

在10 分制的評分表上，409家接受調研的日本公司得分 4.01，這個分數甚至低於新興市場中的321 家公司，後者的平均得分為4.30。

 

GMI公司的首席運營官霍華德·謝爾曼（Howard Sherman）說，日本公司在展開交互持股問題上取得重大進展。交互持股是由來已久的日本企業系列化體系的基礎。在該體系下，相互持股的銀行和公司掩飾了各自公司的弊端。在很大程度上，該體系導致了20世紀80年代泡沫經濟的最終爆發。然而他補充說：“日本公司還沒有採取下一個重要步驟，即建立一個以股東權益為目標的管理體制。”另外，謝爾曼說，日本政府已經修改了公司法，這將使企業之間的兼併與收購更加容易，但是許多公司利用反收購策略對購並活動進行抵制。

 

活力門公司（Livedoor）是一家迅速崛起的東京互聯網公司——2005年，該公司意欲控股日本廣播公司 （Nippon Broadcasting System） 被炒得沸沸揚揚。此次收購動搖了日本企業界，並被認為是維護股東權益的一種突破。（在日本企業界，惡意收購長期以來被認為是一種商業禁忌，因為這會破壞相互持股的合作體系。）後來，在活力門公司的創建者崛江貴文 （Takafumi Horie） 因被控觸犯證券法而被捕後，該公司股票狂跌。崛江貴文目前正在審判中。“這起收購案的結局在日本商界和政界造成惡劣影響。” 謝爾曼如是說。最初不過是合法的反收購活動，可是後來卻演變成投毒下井的商業醜聞。

 

湯瑪斯提到另一個收購活動，儘管它也以失敗告終，但它是日本企業界可能會放開收購政策的信號。由於日本第二大紙業公司日本制紙 （Nippon Paper） 以白騎士（為避免來自不受歡迎的黑騎士的惡意收購，獵物公司的管理者挑選出來的潛在接管者）身份出現，日本最大的紙業公司王子紙業 （OJI Paper） 惡意競購稍小的北越紙業（Hokuetsu Paper）<SPAN lang