丰田公司（Toyota）和戴尔公司（Dell）都曾尝试过“它”，不过，后来又终止了。而美国运通（American Express）、思科（Cisco）、通用电气（GE）、特易购（Tesco）（也译为“特斯科”，《财富》500强公司之一，总部设在英国，全球第四大超市集团。——译者注）、乔氏（Trader Joe’s）（美国大型健康食品连锁店——译者注）以及印度的高德雷吉集团（Godrej）等公司则在坚持使用“它”，并在持续从中获益。这里所说的“它”是指公司采用的“由外而内”（outside in）的战略，这种战略要求公司在制订企业战略的时候就要立足于市场，而不是以先问自己以现有的资源能做什么的方式而束缚自己的手脚。沃顿商学院市场营销学教授乔治•戴伊（George Day）认为，采用“由内而外”（inside-out）策略的企业在追随消费者的脚步以及超越竞争对手时，会磕磕绊绊、踉踉跄跄。
在一本名为《由外而内的战略：利用客户价值盈利》（Strategy from the Outside In: Profiting from Customer Value.）的新书中，戴伊与杜克大学福库商学院（Fuqua School of Business）的克里斯汀·默尔曼（Christine Moorman）论述了这一战略。
就企业贯彻实施“由外而内”战略时所面临的挑战，尤其是在一场经济衰退期间实施这一策略所面临的挑战，企业能从采用这一战略中获得什么好处，哪些公司在这一方面做得很好，哪些公司乏善可陈等议题，沃顿知识在线对戴伊进行了访谈。
在与本次访谈相伴的一个录像片中，戴伊就本书对市场营销战略争论起到的促进作用谈到了自己的观点，同时，他还谈到了麦当劳（McDonald’s）如何采用“由外而内”的策略扭转自己业务的过程。
以下内容即为本次访谈的剪辑。
沃顿知识在线：你能简要谈谈与“由内而外”战略完全相反的“由外而内”战略吗？
乔治•戴伊：采用“由外而内”战略的公司，是那些以传递优异客户价值（superior customer value）的方式，创造客户群体并留住客户的企业。它们会站在客户的角度开展工作，会透过客户的眼睛来观察公司的每项工作。它们将对客户价值的思考当作检视战略的“透镜”。
而另一方面，“由内而外”的思维方式则始于提出这样的问题：“我们擅长什么？我们的潜力何在？我们的产品是什么？我们怎么才能更有效地利用自己的资源？”这是企业一种基于资源的观念，这种观念有其固有的局限性，因为这种观念意味着公司在应对市场出现的重大变化时行动迟缓。在这本书中，我们研究了很多以“由外而内”发轫，但后来却成了目光短浅、陷入“由内而外”骄傲自大陷阱的企业——比如，丰田和戴尔，稍后我还会详细谈到它们。
在经济衰退期间，为了保住盈利，公司必须将其成本与迅速萎缩的收入保持一致，这时候，企业战略会承担更大的压力。管理团队几乎把全部精力都集中到了企业的内部流程上面——提高生产率、精简人员等等。如果你的目标是提升短期盈利水平，那么，这种应对方式就是恰如其分的。但是，如果这种策略变成了企业战略的主导观点，那么，在市场的变迁、新技术、新渠道以及新入行的竞争者面前，你就会变得不堪一击，所以，“由内而外”的策略最终会让你变得非常脆弱。
美国运通公司就是一个没有掉落这个陷阱的例证。在经济衰退期间，当很多公司都在通过削减一切可以削减的东西——其中也包括核心研发能力以及新产品的推出——来努力保护其盈利的时候，这家公司依然在坚持“由外而内”的策略。美国运通以及其他有些公司都曾表示：“无论如何，我们的盈利都会遭受重创，不过，我们最不想削减的就是企业的创新能力。所以，我们还会在了解客户方面继续投入时间和精力，并将这场经济衰退当作一个通过改善我们的价值主张而获取优势的机遇。”的确，30年前的研究成果就已经表明，赢得市场份额的最佳时机，就存在于经济形势大动荡的时期。
沃顿知识在线：在本书中，你们将英国超市连锁企业特易购当作了从“由外而内”战略中获益的例证。你能详细谈谈特易购的情况吗？
戴伊：特易购是1995年开始转向这一战略的，当时，公司开始从消费者的角度来审视一切工作。针对经营、人力资源、金融以及零售等环节出现的所有问题，他们都透过企业的目标消费者是否能从中看到价值这一“透镜”来解决，举例来说，以主要商品更优惠的价格、交款结算的队伍更短甚至更洁净的洗手间等形式体现出来的价值。
此外，通过在某一特定区域的商店销售能反映当地购物者偏好的商品等方式，公司还专注于让消费者成为自己的财富。比如，在特易购购买婴儿尿布的购物者，不但会收到装有购买婴儿纸巾和玩具优惠券的信件，而且还会收到购买啤酒的优惠券。特易购进行的调查分析显示，刚刚当爸爸的先生们会在零售店购买更多的啤酒，因为新生儿的到来限制了他们去酒吧的时间。特易购重视消费者的另一个例证是：2007年，当该公司进入美国市场时，公司的英国员工住进了60个美国家庭，以了解美国消费者的习惯和偏好。举例来说，他们发现，美国人比欧洲人更频繁地在杂货店购买半成品食品。
后来，特易购还很快意识到了在英国市场中提供零售金融服务的机会，尤其是在消费者越来越不相信在最近这场金融危机期间接受救助的大型银行以后。利用规模庞大的事务处理数据库的优势，特易购开始提供信用卡，之后，还进入银行账户业务和抵押贷款业务。现在，这家公司已经成了金融产品领域不可小觑的“大玩家”，其原因就在于：他们比银行更了解自己的消费者。英国银行业对零售银行业务深表担心，因为通常情况下，银行是不会在了解自己的个人客户方面，以及为特定的市场提供定制化服务方面投入大笔资金的。而特易购则依托其1，400万消费者，把这些工作做得非常出色。
沃顿知识在线：我一直以为，公司的目的就是创造股东价值。可现在，你认为公司的目的是创造客户群体并留住他们。我知道，如果这些工作做得很好的话，显然有助于提升公司的利润水平，并进而提高股东价值。可是，这却意味着两种目的的着重点稍有不同。你认为，你谈到的公司目的会有损股东价值吗？
戴伊：事实上，我们的意思是说，公司两种目的的着重点有着显著的差异，不过，我们更希望它们之间能重新达成平衡。如果你只关注股东价值，后果就是会造成你目光短浅。顺便说一句，我们同样希望将股东的长期价值最大化，问题在于如何取得这样的成果。我们的观点是，客户是价值之源，以此为出发点，之后提出更好的价值主张。因为市场会嘉奖这种策略，所以，我们认为，股东价值是结果，而不是最初的关注焦点。
沃顿知识在线：很多公司声称，它们会专注于客户，并从市场的角度驱动企业战略——也就是说，采用“由外而内”的战略。但是，在本书中，你们认为，这种战略“极不寻常”。从某种程度上来说，这是一个听上去非常显见的策略，为什么你们还认为它极不寻常呢？
戴伊：这是个很好的问题。为什么公司会变成“内视型”（inward looking）企业呢？很多曾经采用“由外而内”战略的企业之所以最后变成了“由内而外”的企业，首要原因在于，它们曾取得过短期正强化（positive reinforcement）的成果。如果你专心致志地提升企业的效率，你自然可以取得预期的结果——只是为时不长。这也是在经济衰退期间屡见不鲜的情形。第二个理由是：战略理论家坚持认为，资源的存在就是为了得到利用的，公司经理人的职责就是改善资源并使其得到完全的利用。毫无疑问，这是一个值得追求的目标，但是，这个目标本身却有其固有的局限性，所以，这是一种缺乏稳定性的策略。
我们将亚马逊公司（Amazon）作为“由外而内”思维方式的典范谈了很多。这家公司以在线书店起家，之后，将业务超越了图书的范畴，他们提出了这样的问题：“我们的消费者到底想要什么呢？”现在，该公司已经是一家为其渠道伙伴提供云计算（cloud computing）服务和网络服务的大型服务商了，当然，公司还推出了Kindle电子书阅读器。亚马逊公司的首席执行官杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）所说的是：“喂，不要问我们擅长什么，而是要问我们的消费者都是谁，他们都需要什么。之后，我们要找到满足他们需要的方法。”显著改变关注的焦点，能为你展现范围广阔的多的机会。
丰田汽车公司则是一个开始专注于错误目标的典型。这家公司变得“心醉神迷”，不过，并不是痴迷于消费者的需求，而是击败通用汽车公司（General Motors），成为业界老大。该公司变得非常关注自身内部的情况，试图以超常的速度增长，从而，忽视了产品的质量。它过于痴迷于“我们能让这种增长速度变得多快”的策略。正如我们已经知道的，他们遭遇了产品质量问题。
沃顿知识在线：什么样的压力会导致包括首席执行官在内的公司高管无法专注于“由外而内”的战略呢？
戴伊：如果没有坚强的领导力，对企业内部的关注可能就会享有优先权。公司高管必须要操心明年的预算，他们必须要将产品制造出来，必须要将业务外包，等等。这些问题当然很重要，而且也必须积极应对，但是，如果让它们占了上风，你就会丧失长远眼光。
最近两年来，这种心态暴露得尤其明显。很多公司都在为自己的生存问题忧心忡忡。可是，因为它们只是固守阵地、削减研发、放慢创新的步伐，而且不再试验，所以，它们把自己的生存状况推向了更加危险的境地。近来，市场变得颇为动荡，所以，你必须不断试验。裁员强化了防守的心理。在你所在的行业中，如果每家企业都这么干，那么，你就不会有问题；如果每家企业都采取守势，都采用削减的策略，那么，你也会受到保护。但是，如果其中有一家公司宣称：“是的，我们要大胆利用这个机会来赢得市场份额。”并开始在创新方面加大投资，那么，一旦市场转势，它就可以出发了。有很多证据表明，“由外而内”的企业比“由内而外”的企业更胜一筹。
沃顿知识在线：比起“由内而外”的战略来，“由外而内”的战略更倚重采集数据和分析数据吗？
戴伊：这是个很有见地的问题。我们不谈数据的问题，而是先来谈谈市场洞察力（market insights）的问题，也就是理解消费者变化的需求，并能提出可操作性想法的能力。你必须要接受并适应变化的情况。务实的市场总监（chief marketing officer，简称CMO）和首席执行官会确保整个管理团队都能浸润于市场之中，而不是在高管办公室里高谈阔论。他们会收集有关竞争对手的深刻见解。
我们从没见过优秀的公司会陷入MBA学生那种“分析瘫痪”（analysis paralysis）（也称为“分析麻痹”，指对事情分析得过多而导致行动的瘫痪。——译者注）的困境，因为他们很清楚自己在寻求什么东西。是的，公司确实会被数据海啸吞没，但是，他们对数据有着更强的适应能力。他们会进行更多的试验，并从中发现可能的途径。每个人都在抢夺，不过，“由外而内”的公司却握有利器。
沃顿知识在线：你能给我们列举一些成功策略的例证吗？
戴伊：数年来，宝洁公司（Procter & Gamble）一直要求，每一位高管每年都要对消费者拜访三次。另一个例证是印度的高德雷吉集团，这是一个横跨家用电器、消费产品、医疗保健以及安全等多个行业的企业集团。印度的26个邦代表着26个不同的市场。企业的最高管理层每人负责一个邦，从高管到公司的秘书，每个人每年都要去自己负责的邦四到五次，以和当地的客户了解当地的市场状况、竞争对手以及产品流通渠道的情况。事实上，这就意味着每一个邦都有了自己的辩护人。
沃顿知识在线：你怎么评价贯彻实施“由外而内”战略的成效呢？人们怎么才能证明这一战略有效呢？
戴伊：你的产品流通渠道可能就是最好的试金石。首先，你是否不断为糟糕的结果、新竞争对手的进入，以及那些你甚至都不知道的全新产品的出现感到惊奇呢？“由外而内”的战略之所以表现优异，其理由就在于，这是一种更加积极主动而不是被动的战略。戴尔公司就是一个例证，公司成立的早期，曾是个卓越的“由外而内”战略的践行者。我们不妨回顾一下戴尔公司在20世纪70年代的状况，当时，迈克尔·戴尔（Michael Dell）与自己所在市场的联系极为紧密。他看到了人们对基于Wintel（Windows和Intel的联盟）性能可靠、价格富有竞争力的电脑的需求。因为戴尔并没有多少专利技术，所以，公司在供应链管理上投入了大笔资金。他们很清楚，公司大客户需要的是一次性提供数十台甚至上百台个性化配置的电脑。
第二个试金石是，你知道自己的客户是谁，以及你提供给他们的价值都是什么吗？我们再次以戴尔公司为例来说明，不过，这一次，他们没有进行适应性调整。随着戴尔公司受到来自亚洲厂商越来越严重的威胁，随着其他厂商对戴尔公司高效供应链秘诀的破解，戴尔公司开始丧失其价格优势。为此，公司不得不沿着价格曲线继续下行，但这样公司就没有多少成本优势了。因此，戴尔公司做了两件事。第一，削减了客户支持和客户服务业务，这就意味着客户的满意度在这一时刻骤然下降。第二，他们全神贯注于使供应链更简洁、高效，公司在质量控制程序六西格玛（Six Sigma）以及供应链的整合方面投入了很多资金，可这次，他们过于专注公司内部流程了。
三四年以后，随着公司采购个人电脑的市场扁平化，随着人们从苹果公司（Apple）的商店、百思买（Best Buy）以及其他零售商购买台式电脑和笔记本电脑时代的到来，市场发生了一个重大的转变——所有地方都能与公司客户建立更紧密的联系了。戴尔公司曾特别决定，不会进入零售市场。从而，戴尔公司再一次与这个不断增长的市场——个人和小公司渴望个性化笔记本电脑使用体验的市场——失之交臂，戴尔就是无法提供这样的体验。最后一点，一旦客户开始要求要有不同颜色和不同配置的多种选择，戴尔公司的供应链就变得更加难以管理了。
第三个试金石就是：市场营销在组织中的角色是怎样的？市场营销的职能令人信服吗？市场洞察力和对市场的先见之明会促进组织取得成果吗？比如，在思科公司，首席执行官约翰·钱伯斯（John Chambers）就是通过客户的眼睛来审视公司的。他从客户那里获得了很多互联网协议语音技术（VoIP）已经出现的反馈信息，对思科公司来说，这并不是什么好消息，因为这项新技术会使公司的现有产品遭到淘汰。但是，钱伯斯意识到，他必须要满足自己客户的需求，所以，2003年，思科公司收购了一家互联网协议语音技术企业，结果表明，这是一桩获利颇丰的购并。
沃顿知识在线：互联网和社交网络的兴起，是如何改变公司营销其产品和服务的呢？这些全新的在线工具怎么能促进“由外而内”战略的实施呢？
戴伊：在最近十年中，我们看到，大量的产品流通渠道都出现了巨量增殖：市场不断被分解，公司可以携其定制化的产品和服务进入越来越精细化的细分市场。同时，公司在定价方面也有了越来越多的灵活性。每一家移动电话公司都会提供数千种价格不同的套餐。如果你将社交媒体和社交网络再添加进来，那么，你就能与客户进行越来越多的直接对话了。
很多媒介都可以当作联络客户的手段。所以，我们看到的实际结果就是，穿越这个复杂的市场环境已经变得越来越困难了。为了企业的兴旺，你必须以“由外而内”的视角来观照这个世界——要不断试验，以了解市场对你启动的各项行动做何反应。这个过程并不是预测，预测是指我们能提前预见事物的发展会走向何处。今天的市场变化多端，所以，必须要尽早发现新趋势，并做出适当的反应。
沃顿知识在线：在所有这些工作中，市场总监的角色是什么呢？
戴伊：我们在本书中提出了四个客户价值律令（customer value imperatives），其中包括“为客户提供创新性新价值”，以及“将品牌当作资产充分利用”等。这些律令是企业最高管理层的集体责任，因为最高管理层是经济利润和股东价值的直接驱动者，其中，首席执行官位居首位。但是，如果每个人都负责，那么，谁来直接承担日常职责呢？虽然还不是大多数，不过，在越来越多的组织中，这项工作是市场总监的职责。
我们在这里讨论的市场总监是赢得这一职责的人。越来越多的市场总监位居企业最高领导之列。他们有自己的价值主张，他们为企业的未来定位。企业最高管理层的其他成员会说：“那是你的地盘。”但是，在很多公司中，市场总监还没有赢得人们的尊重和这一职责。在很多中等规模的组织中，市场总监往往承担着销售支持的职能，而没有为企业的品牌建设、为企业发现“有机增长”（organic growth）（也称为“内生增长”，是指公司依托现有的资源和业务，通过提高产品质量、销量与服务水平，拓展客户以及扩大市场份额，推进创新与提高生产效率等途径，而获得的销售收入及利润的自然增长。——译者注）机会的职责。
我们见过的成功担纲市场总监角色的人，都是在首席执行官和企业最高管理层其他成员那里逐渐建立起可信性的人，他们能深刻理解自己的工作，热情倡导客户价值。与此同时，他们还在研发部门和销售部门组建了强大的团队，并以自己对市场的深刻洞见为他们提供支持。
沃顿知识在线：你们这本书的副标题是“利用客户价值盈利” 你能详细谈谈这里的客户指的是谁吗？
戴伊：在很多市场中，客户与客户之间是有区别的——比如，你和我都是最后的买主，这是需要渠道和渠道中间商考虑的。不过我们没有考虑这种区别，我们讨论的是更宽泛的通称“客户”，是指基于价值主张的对比做出选择的人。
客户购买的是对利益的期望。他们会惠顾那些以最合理的总成本提供最佳一揽子利益的公司。乔氏公司就是一个很好的例证。这家公司在满足消费者需求方面极富想象力。举例来说，公司努力建立了一种自己是与社区生活密切相关的小型商店而不是冷漠的大型连锁店的形象。员工穿着夏威夷衬衫忙忙碌碌，他们非常友善，会和消费者聊起他们试过的店内商品。此外，商店也会倾听顾客的抱怨，比如，他们以前买过而且也喜欢的商品现在买不到了。如果有足够多的顾客抱怨某种商品缺货，那么，商店就会补货。再有，乔什商店还会给消费者寄发内有烹饪诀窍、小窍门和新闻的简报，让消费者读起来饶有趣味。
在B2B市场中，企业是靠提供更好的解决方案以及靠更低风险的吸引力来赢得客户的。成功的公司可以提供能帮助客户赚钱的解决方案。通用电气风力发电公司（GE Wind Power）就是这样的一个例子。2003年，收购了安然公司（Enron）风力发电业务的残部之后，通用电气公司进入了这一市场。虽然这是一块很小的业务，不过，它却给通用电气提供了了解以及深入洞悉风力发电市场的机会。当时，最大的市场在德国，主要是因为德国政府为风力发电提供了大量补贴。那时候，市场非常零散，业界企业认为，自己必须制造不同规格的风力发电涡轮机，以满足不同的性能规范。有一段时间，西门子公司（Siemens）为不同的安装地区提供八九种不同规格的产品。
从根本上来说，这个行业忽略了市场的需求。业内公司从来也没有透过客户的眼睛来观照这个领域，也没有认识到，可靠性（也就是机器正常工作时间的百分比）和效率（也就是将风力转化成电能的性能）才是发电公司赚钱的关键所在。为此，通用电气风力发电公司投入时间和精力去了解客户的需求，根据自己得到的结果，公司决定向整个行业发起挑战。他们只制造一种规格的风力发电涡轮机，但是，他们把这种产品制造得非常可靠。再加上公司采用了自己在制造喷气涡轮发动机方面的专业知识，从而制造出了性能最优的转子。
这个案例的关键在于，通用电气对客户需求的洞悉，给了它将研发资金投向何处的强烈信心。继提供产品之后，他们还为客户提供了确保其涡轮机正常运转时间达到98%的服务保障。
“由外而内”的战略意味着以“正和博弈”（positive sum game）的角度来审视这个世界。很多有关企业战略的著作，尤其是论述竞争力策略的著述，谈到的都是强烈的竞争。它们将这个世界视为一场“零和游戏”，也就是说，“如果客户拥有了更大权利，我们就输了。”这并不是一种可取的理念，而且也不会给你带来什么帮助。你需要的是与客户展开富有合作精神的对话。
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