在这篇领导人纳米工具一文中，沃顿商学院院长埃丽卡·詹姆斯（Erika James）和西蒙斯大学校长佩里（Lynn Perry Wooten）提出了一个行动计划，教会您如何组建合适的团队成功地管理任何危机。
领导者的纳米工具® （Nano Tools for Leaders®）— 是沃顿商学院高管教育中心与沃顿领导与变革管理中心联合开放的管理培训项目，主旨是提供快速、有效的领导工具，让您在不到15分钟的时间内学会并开始使用，将可能对您的成功产生重大影响。
撰稿人：沃顿商学院院长埃丽卡·詹姆斯（Erika James）和西蒙斯大学校长佩里（Lynn Perry Wooten）。该纳米工具改编自两人的著作《准备好的领导者：更有弹性地面对危机时刻》（The Prepared Leader: Emerge from Any Crisis More Resilient than Before）（沃顿商学院出版社，2022）。
目标
通过创建合适的团队成功地管理任何危机。
纳米工具
在组织或生态系统的不同级别，不同的人以不同的方式经历危机。高层决策者不太可能像那些一线工作者即与客户直接接触的人或那些运营人员或技术工程师一样有同样的见解。因此，“准备好的领导者”（Prepared Leaders，即那些努力让组织良好应对危机的领导者）应该对所有有助于创造解决方案和改善结果的观点持开放态度，无论这些投入和观点出现在组织中的任何层级。
作为有准备的领导者，您需要做好以下准备：
- 为其他人留出空间，让他们能够站出来，表达观点，并根据情况做出贡献；
- 放下你的自我，保持足够的谦卑，让他人在情况需要时发挥领导作用；
- 随着形势的变化，让这些事情自然发生，不要设置障碍；
- 建立一个危机团队就像拼凑一幅拼图。每一片拼图都应该发挥自己的作用，并与其他拼图充分契合，从而形成完整的画面。以下四个行动步骤可用于指导您的努力。
行动步骤
- 组建团队：多元化、战略性和包容性思维。
去寻找多样化的能力，帮助您克服盲点，建立联系，链接所有的线索。在你的组织里到处寻找这种人才——不要只盯着那些通常的人选或首批志愿者。将真正倾听和重视他人的贡献列为你的优先事项。
- 确立目标和责任：通过明确目的和个人责任来建立共同的愿景、目标和行动。
明确团队的使命，并制定团队目标，您可以对目标在不同的阶段和时间点进行评估和修改。明确表示，每个人都有责任实现自己的目标。
- 创造文化：让你的团队有能力进行实验，尝试新事物，当事情出错时反弹（或前进），并充分利用一路上的所有学习机会。
让他们知道你也没有所有的答案，你很开明。鼓励他们建立新的联系，从新的或不同的来源获取专业知识。激励每个人分享、交流和尊重所有想法和意见——无论它们来自何处——而不受指责或评判。树立这种心态，以身作则。
- 增强团队的应对能力和适应能力：减少繁文缛节和官僚主义，尽可能保持开放和可接近。
做好分享坏消息和好消息的准备，将真正的威胁或风险降至最低，并鼓励员工分享焦虑或压力。也要知道，什么时候该离开，让别人带头。了解何时需要专注于长期战略，将危机的即时性留给团队，何时需要听从他人的专业知识。
建立一个危机团队就像拼凑一副拼图。每一片拼图都应该发挥自己的作用，并与其他拼图充分契合，从而形成完整的画面。
领导者如何使用它
案例1：
在疫情期间，马克·特纳（Mark Turner）是英国NHS（国家卫生服务）伦敦地区的主任。他将该组织非凡的韧性归因于一项战略决策：扩大危机领导团队，并将一项非常关键但未充分利用的专业知识和资源引入所有关键决策中——即在NHS一线工作的医生的专业知识。
他说， “几周内，临床医生和管理人员组建了一个‘枢纽’团队……在这里，医生可以对来自伦敦各地的患者进行高容量、低复杂性的择期手术和程序，而不考虑他们的行政区或医疗保健系统。以这种方式合作—跨越组织边界和竞争对手—意味着NHS London即使在各医院忙于应对第二批新冠肺炎患者的时候，也能够清理积压的工作。
这一变化实现了两件事：第一，它更好地利用了我们的劳动力，每个人都在做同样的事情，以同样的方式工作；第二，它创造了一个更高数量的良性循环，从而带来了更优质、高效和更共享的学习成果。
案例2：
玛丽·巴拉（Mary Barra）刚开始担任通用汽车CEO时，就遭遇一次威胁到公司未来的产品召回。她所做的第一件事是建立一个团队和团队文化，以了解通用汽车将如何应对危机。
她说：“有时我们见面两个小时，有时我们见面20分钟……当你陷入危机时，并不是第一天就掌握了完美的信息……每天见面时，我们很快就根据我们的价值观确定了指导原则，因此第一个原则是，我们将尽一切可能为客户服务；我们将保持透明；我们将尽一切努力确保这种情况不再发生。这个原则确实指引了我们前进的每一步。
Join The Discussion
No Comments So Far