娃哈哈，中國飲料行業的冠軍企業，主打產品有乳品、飲用水和果汁等飲料。它在2004年的營業收入為114億人民幣（13.7億美元），利潤為13.5億人民幣（1.627億美元）。公司是由其現年60歲的董事長兼總經理宗慶後在1987年創建的。
直到2000年，娃哈哈仍是個全資國營企業。在那一年，宗慶後買下了政府股份的55％，其中30％給他自己，另外20％給員工，5％給高級管理層。
在一個農場裏度過了15年的青春光陰之後，宗慶後帶著兩位退休教師開始了創業之路。最初他通過代售飲料和冰激淩賺錢。在1989年他建立了杭州娃哈哈營養食品廠，主打產品“娃哈哈營養液”在推出後立即大獲成功。在1991年，擁有僅百多名員工的娃哈哈營養食品廠兼併了一個大型國營企業杭州罐頭廠走上了規模發展的道路。公司在1996年和法國巨頭達能集團合資建立了5個分公司，吸引外資4500萬美元，但同時娃哈哈保留了所有管理和運作權以及“娃哈哈”品牌。在過去的8年中，公司在中國16個省市建立了40個分支機搆。在1998年，公司推出了自己的可樂品牌“非常可樂”在中國市場上與的可口可樂和百事可樂相抗衡。2002年，娃哈哈進入了童裝市場領域。
宗慶後最近在集團總部所在地中國杭州和沃頓商學院的市場學教授張忠進行了一次訪談。同時參加訪談的還有沃頓商學院上海校友會主席吳暘先生。
張：請問您的創業之路是如何走過來的？創業的過程中有哪些經驗可以借鑒？
宗：我曾經在農村待了15年，後來頂替母親回到了城市，我只有初中畢業。回來後去了一個校辦工廠。
我幫他們開拓了一些新業務，比如電風扇和電度錶。當時如果是按照我的思路，肯定要擴展成一個工廠，但是當時的領導沒有這個魄力。我當時全憑自己的判斷做生意，比如四川蟬絲很多，而杭州的絲綢業比較發達，於是我就在四川買，再賣到杭州，賺了一筆錢。還有當時的鋁錠很緊張，我也瞄準機會做鋁錠生意，賺當中的差價。當時的領導覺得我不聽話，駕馭不了，但是也知道我很能幹，於是認命我擔任校辦企業經銷部經理，給了我兩個退休老師，在一個辦公室里弄了張桌子。我當時找到蕭山國際大廈，幫他們代銷冰激淩，第一年（1987年）賺了10萬元。其後給人代銷口服液以及做口服液加工，第二年賺了70多萬。
在代銷口服液的後期，社會上反映這種口服液的質量有問題，含有激素。同時我發現中國的獨生子女太偏食，我希望能研製出一種幫助他們開胃的口服液。當時邀請了醫科大學的朱教授開發這種新產品，並請全國的專家鑒定和提出修改意見。當時中國有3億多兒童，但是保健品市場上卻沒有專門的兒童產品，我感覺如果能把這個市場做起來，潛力會很了不得。結果證明這個“專打兒童產品”的決策還是比較對的。娃哈哈營養液推出後市場反響很好，為我們賺得了第一桶金。第三年的利潤是700多萬，第四年的利潤是2000多萬。
市場銷路一打開，娃哈哈的產品供不應求，同時也引來了競爭對手。如果我們不擴大生產規模，就會腹背受敵。1990年，我們以一個集體弄堂小廠的身份用8000多萬兼併了一個資不抵債的國營大廠“杭州罐頭廠”。當時有輿論說我在搞資本復辟，瓦解國營經濟。但是我跟領導表態說請他們放心，一定會把企業建設好，讓工人有活幹。
我們隨後還開發了一種熱銷產品：娃哈哈果奶。孩子們很喜歡喝這種牛奶中摻了果汁的飲料。當時企業的規模達到10個億，利潤有2個億。
張：娃哈哈在2000年之前還是一個國有企業？
宗：當時我這個人就是國家的麼。企業的性質是集體所有制，國家其實沒有投一分錢。1996年時，企業的運營狀況非常好。但是中國改革開放以後，很多的國外大企業進入中國衝擊市場。我們認為如果靠自己的積累擴大企業規模，提高技術水準，速度會比較慢。於是我們決定引進外資。當時也有人質疑說娃哈哈效益這麼好，為什麼要引進外資。最終我們的決策是和法國達能集團合資：一次性引進4000多萬美金和國外先進的生產線。通過此舉，娃哈哈提高了企業水準，擴大了生產規模。引進外資是娃哈哈的一個主要轉捩點。
我們當時拿出5個工廠和他合資，集團公司沒有和它合資。投資回報率比較高，2-2.5年投資就收回了。於是達能每年都盯著我們要擴大投資。現在娃哈哈一共有30多個工廠有達能參股，他們占了1/3的利潤，娃哈哈的國有股份現在不到1/3。
達能在投資初期也想參與經營管理。但是他們不是很懂得中國市場。國外的一些管理方式在中國也並不一定適用。他們認為應該這樣做，而我認為應該那樣做。我不聽他們的，我對這個市場有感覺。例如剛開始我們有2條純淨水生產線，我說要引進7條新生產線。他們說最多添2條線。後來7條線引進後，全部開工，錢賺得滿滿的，外方也很高興。幾件事情下來，他們知道我們對市場的感覺比較準確，我們是在實實在在做事情。做人做生意主要是講信用，達能看我們經營得很好也就不參與管理了，對股東來說，主要是看投資回報。
張：達能是否幫助娃哈哈銷往歐洲市場？
宗：他們的幫助很少。達能的產品主要是水、餅乾和酸奶。歐洲人的概念裏覺得娃哈哈果奶不上檔次。而達能的酸奶只有7天的保質期，當時在國內的銷售網路裏很難操作。他們在歐洲的銷售渠道也沒有辦法讓我們用，他們對我們的幫助不是太大。
張：娃哈哈在國營企業期間，對你的約束可能比較大，那麼企業股份化之後的情況如何？
宗：應該說在創辦娃哈哈從頭到尾的過程中，我受到的約束都不大。我的個性就是要按照自己的想法去做。剛開始的時候別人對我的做法有爭議，現在慢慢的就沒有爭議了……領導知道我是全心全意地去做事情的，也沒有什麼大的失誤，他們也知道我做得很辛苦。我不參加各種會議，不去敲領導的門。漸漸地他們理解我確實很忙，一心撲在企業上，也就諒解我這種比較低調的風格了。
張：如果一個新的企業家要創業，他需要什麼樣的素質？是否需要把市場瞭解清楚，同時要有執著的追求，一竿子打到底的精神？
宗：我們這些年來一直做的是自己力所能及的事情。做不到的，不去硬幹。這麼多年來我一直堅持主業經營，把這個行業做大以後，企業才有競爭力。有的人稍微發點財就到處亂發展，結果就全部倒閉了。
十多年來我們一直堅持主業經營。就是這兩年我們才慢慢開始多元化的發展，因為現在我們有了實力，有了機會，才去搞多元化。我認為要不要多元化發展，主要是看市場上有沒有需求，自己有沒有實力，另外機會是否合適。同時企業發展壯大之後，可能也不得不走多元化道路。目前娃哈哈的市場佔有率是16％，一個飲料企業的規模到100多億比較難再發展。
中國飲料行業的發展在現階段面臨兩個問題：一是農村的消費能力不多。二是中國人的消費習慣（和西方人）不一樣。中國人喝飲料主要是用來滿足夏季解渴的需求，不像西方人吃飯時、回家後都喝飲料。中國人的習慣是回家喝茶、待客喝茶、吃飯喝湯。這兩年供應能力的增速超過了市場的增速，目前這個行業供大於求，競爭比較激烈。
張：你曾經在一次採訪中說過中國國內市場非常大，潛力非常大，我們還是集中做國內市場。可口可樂的總裁說一個人活下來每天要喝64盎司的水，可口可樂在裏面占2盎司。從這個角度看，中國市場的潛力還很大。
宗：中國市場的潛力是很大，但是這裏有個發展的過程，企業開拓和市場需求要有一個吻合的過程，不吻合不行，超前也不行，滯後也不行。
張：國內市場裏有這麼多的競爭對手，包括可口可樂，百事可樂和其他雜牌軍，您是如何保持娃哈哈在行業內的龍頭地位的？
宗：現在的市場競爭很激烈，我們受到兩頭夾攻。每個品種都有大對手。碳酸飲料的主要對手是可口可樂百事可樂。我們的水飲料、茶飲料和果汁飲料都面對各種不一樣的對手。對雜牌軍來說，我們的產品檔次高；對世界名牌來說，我們的產品成本低。另外，不同季節也有不同的競爭。瓶裝水的銷量是夏天大冬天小。碳酸飲料40-60％的銷售是在冬季，春節前後是銷售高峰。我們要按照季節和主要對手進行競爭。他們各自只有一兩個重要對手，而我們的對手太多。我們現在每個季節都有一個主銷產品，一年中的淡季很少。
張：您怎麼想起“農村包圍城市”的策略？並非是從毛主席著作裏面學出來的吧？
宗：這個策略實際上是從市場分析中得出來的。“非常可樂”走“農村包圍城市”的戰略，其他產品並非如此。在市場分析中我們發現，可口可樂和百事可樂的市場策略主要是終端位置，他們直接發貨給零售商店，面臨的消費者口味也不一樣。如果在城市裏跟它競爭，我非死不可。但是我發現中國的二線市場他們沒有深入下去。另外，他做的是賣場廣告，我做的是電視廣告。我們的成本也比較低，因此我們的品牌進入農村去很輕鬆很容易。所以我就把農村這塊市場先佔領，取得“先入為主”的優勢，為消費者的口味定型。我先進去，我的口味就是正宗，它不正宗。現在可口可樂在農村也加大了市場開拓力度，但是晚了一步，它在農村打開局面很累，我們在農村裏的市場佔有率比它高。但是我們在城市裏開拓市場很累。<SPAN lang=EN-US style="F
Join The Discussion
No Comments So Far