以前，預測往往是直截了當的。過去數年來，每到第一個季度結束的時候，通常情況下，公司的經理都能對企業的運營態勢如何，企業的目標是已經實現、未能實現還是超額完成，擁有非常切實的感覺。因為他們對企業季度表現和年度表現的預測充滿信心，所以，即便超出或者低於預測的數量微乎其微，也會令人驚訝，從而會引發股票價格的動盪。然而，今年的情況卻發生了改變。就未來幾個月的業績表現，聯合利華公司（Unilever）、聯合太平洋公司（Union Pacific）和偉世通公司（Visteon）等企業拒絕做出任何預測。換句話說，一切預測都是徒勞的。
根據公司的報告來看，問題並不在於這些企業不願意推出一個令人沮喪的展望，相反，這些公司聲稱，它們確實不知道市場將會走向何方，全球經濟看起來如此之不穩定，以至於高管們對自己的預測毫無信心可言。這就意味著有越來越多的經理不願意就企業的未來做出判斷並據此付諸行動了，至少暫時如此。危險在於，這些企業會陷於癱瘓——並進而殃及全球經濟。
當然，基本的問題是要認識和管理風險。無論何時，當人們考慮一樁購並、為某個新產品概念提供資金或者進行一項投資時，成功從來都不是萬無一失的。過去數年來，企業在開發有助於自己進行這類分析——尤其是進行財務分析——的工具方面，已經變得越來越老練了。為了分析潛在的結果和可能性，人們根據既往的表現情況開發出了複雜的數學模型。然而，正如媒體廣泛披露的，其中的很多模型並沒能準確預測到目前這場全球性經濟危機，也沒能讓公司為這場危機做好準備，現在，華爾街正在為完善這些系統付出巨大的努力。
與此同時，沃頓商學院和其他地方的專家們認為，人們對風險管理模型以及其他交易工具的指責過多了，他們認為，實際上，那些模型並不一定那麼蹩腳，只不過和基於它們的決策彼此相當而已。因此，對公司來說，目前這場危機也提供了對過去的風險管理手段重新考察的機會。至於說到未來規劃問題，這一新思想認為，重要的並不是模型本身，而是人們的思想傾向。
“我想，就模型的局限性問題，我們最近已經得到了很多教訓。” 沃頓金融學院國際銀行學教授、沃頓金融學院研究中心（Wharton Financial Institutions Center）聯席主任理查·賀林（Richard J. Herring）說。“此外，我們也看到，風險管理並沒有取得應有的效果。”賀林談到，在很多公司中，高管都需要明白，當驅動某一模型運轉的假定條件發生變化以後會發生什麼情況，隨後，應該將這些可能出現的情況告知董事會。
對風險的重新定義
第一步就是獲得更完整的風險全景。最近，對這場全球性經濟危機及其起源的大部分報導，都專注于金融業——尤其是從風險角度，都專注於辨識和測算這一領域中所存在問題——這些風險激發出了讓全球經濟陷於幾近停滯的連鎖事件。有些銀行面臨的風險比它們自己想像的要大得多，而其他大部分銀行則根本不清楚自己面臨的風險如何，它們無法自信地評估自己以及其他機構的金融資產狀況。
但是，風險並不僅限於一種。比如，本月早些時候，美國的食品業巨頭嘉吉公司（Cargill）就遭受了人們通常稱之為 “主權風險”（sovereign risk）（也稱為“國家主權風險”，指一個國家的政府由於政策改變而不能履行合約的風險。——譯者注）的衝擊。該公司被指未能降低食品價格，為此，委內瑞拉總統查韋斯（Hugo Chavez）下令沒收了該公司設在委內瑞拉的一家大米加工廠，此舉讓嘉吉公司大感震驚。
公司面臨的另一種風險，而且也是更常見的風險，就是運營風險。空中客車公司（Airbus）在開發其380型巨型飛機過程中所遭遇的延誤就是個經典例證。在2005年到2006年期間，空中客車公司三次推遲了這一新機型的推出時間，最終導致公司的首席執行官黯然離去，同時，給公司的預期收入減少了40億歐元。另一個例子是，得到摩托羅拉公司（Motorola）支援的銥星系統公司（Iridium）（摩托羅拉公司於1987年提出的低軌全球個人衛星移動通信系統，與現有通信網結合，可實現全球數位化個人通信。——譯者注），也因為運營風險而經歷了聲名狼藉的失敗。這個備受矚目的衛星電話機構成立於1998年年末，媒體給予了連篇累牘的報導，然而，還不到一年，這個公司就失敗了。公司因為沒有能力將足夠多的衛星以足夠快的速度送入軌道，從而，造成了客戶對這一系統的需求遠遠低於預期水準。
從一位經理人的角度來看，這些案例都表明了風險管理中的某些關鍵點。第一個關鍵點就是股票交易者、經濟學家和學者與大部分企業經理人考慮風險的方式具有顯著的差異。對前者來說，風險管理中的關鍵問題是變化——即結果可能出現的變化。但是，這並不是企業經理人思考風險的方式。對他們來說，最大的風險是損失。因此，他們會問：“不好的那一面會如何？”如果風險過高，或者根本不知道風險狀況如何，那麼，公司通常都會撤退。
第二個關鍵點在於，風險管理並沒有靈丹妙藥。因此，很多公司都應該對風險擁有更完整的判斷。“我們已經看到了這樣一種傾向：將風險劃分為界限分明的不同部分——運營風險、市場風險、信用風險，等等。”沃頓商學院的賀林談到。“但是，我們發現的實際情況是，重大的動盪和重大的問題並不是以這種方式出現的。比如，在金融領域，你會看到，坐在交易台後面的人都是市場風險專家，但是，他們正在交易的產品卻頗具信用風險。周全考慮每一種風險的技能都各不相同，但是除非你對風險擁有全面認識的能力，否則，你就會遇到大麻煩。”
儘管如此，承擔風險卻一直都是管理的目標，而且不僅限於金融服務領域，所有行業都是如此。的確，從經濟角度而言，所有企業從根本上說都在根據自己的核心能力承擔風險。所以，經理人的基本目標很簡單：那就是祖爾•沙皮拉（Zur Shapira）在其1995年的著作《從管理的視角談風險承擔》（Risk Taking: A Managerial Perspective）中引述的一位總經理的觀點：“你必須承受風險。但是，你一定要勝多負少。”可問題在於，經理人總是在還沒有確定哪些風險是“好風險”，哪些風險是“壞風險”的情況下，就試圖勝多負少。
建立一種全新的“風險管理架構”
沃頓商學院風險管理與決策過程研究中心（Wharton Risk Management and Decision Processes Center）的主任艾萬•蜜雪兒–克嘉（Erwann O. Michel-Kerjan）談到，考慮到最近發生的諸多事件，“我現在看到的是，一種全新的風險管理架構正在企業中顯露出來。”他說：“無論你考察哪個行業，情況都是一樣的。因為情況變化得越來越快了，所以，我們也需要更快做出決定，但是，往往沒有可供我們依據的資訊。我們當然希望擁有獲取所有資訊的從容時間，不過，現實情況則是，經理人必須在沒有把握的情況下，甚至在對情況一無所知的情況下做出決策。”
為了解決這一難題，蜜雪兒–克嘉看到，有些公司已經超越了傳統的風險管理策略，那些策略主要專注於內部風險，這種管理方式可稱為“風險管理1.0版”（Risk Management 1.0），從本質上說，它關注公司的現有地位或者現有的投資，並對可能出現的問題進行分析。然而，組織還需要放眼其邊界以外，並仔細考慮其他地方正在發生的情況。近年來，全球企業的相互依賴性已經變得越來強烈了，這種變化使企業的效率和創新受益匪淺，但是，同時也使公司面臨的風險日益增多——<SPAN lang=ZH-TW style="FONT-SIZE: 10pt; FONT-FAMILY: PM
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