公司必须学会获取价格优势，否则势必为此付出代价

 

作为每天无数买方和卖方的交汇点，定价是所有业务的核心所在。然而麦肯锡公司的三位咨询顾问在新作《价格优势（The Price Advantage）》中指出，公司不但对定价存在误解，并且在定价方面的管理也不尽如人意。即便是成功企业的高级管理人员也并不完全了解价格的微小变动是如何造成利润率的大幅波动的。

 

近年来，有一些软件项目的目标是帮助公司增强他们的定价能力。但是三位作者——迈克·马恩（Michael V. Marn）、艾里克·罗格纳（Eric V. Roegner）和克雷格·扎瓦纳（Craig C. Zawada）——指出，公司只有在对组织机构进行深入持久的变革之后，才能真正获取价格优势。他们认为，这样的重大变革并不能一蹴而就，但是公司在这方面的投入能产生丰厚的回报。沃顿商学院的营销学教授戴维·鲁宾斯坦（David J. Reibstein）近期与麦肯锡克利夫兰办事处的合伙人马恩就他们三位作者在新著中所阐述的主要观点进行了交流。马恩历年来深入研究分析了定价问题，他的分析理论已在该领域中被广泛应用。

 

鲁宾斯坦: 迈克，我想我们可以从你对价格优势所下的定义开始谈起。

 

马恩: 我们所说的价格优势并不是指一家公司的产品价格低于竞争对手。我们所指的是一个更加全面的定义。我们认为价格优势是指公司能通过价格获得真正竞争优势的卓越能力，这将使公司在竞争中最终胜出。你可能经常听到其他种类的优势，例如，采购优势、成本优势、创新优势、分销优势或是服务优势。你从未听到他们谈过价格优势——也就是说，他们在定价方面优于其竞争对手。

 

我们在这许多年所观察到的，也是我们写这本书的一个理由是，我们的许多客户通过大量勤奋工作所获得的其他优势都因缺少价格优势而被抵消了，因为他们不知道如何正确地定价，从而能确保其他优势能真正产生效益。如果你所节省的成本都由客户享用而你并不要求他们额外支付，那么你为什么还要降低成本呢？如果升级换代的新产品的价格仍然保持不变，那么你为什么还要如此致力于创新呢？如果你的价格仍向那些低服务水准的价格看齐，那么你为什么还要如此致力于提高服务水准呢？从许多方面来看，价格优势不仅仅是价格方面的优势。价格有时能帮助公司将他们所努力创造的其他方面的优势转化为实际利益。

 

鲁宾斯坦：在我的理解中，成本优势是指我的成本比竞争对手更低。分销优势是指我能更加便利地使用分销渠道。但是你所说的价格优势并不是价格更高，或是有能力定出比竞争对手更高或是更低的价格。

 

马恩: 是的。我们所谈论的是能持续地正确定价的能力。我仍然强调绝大多数公司在过去所犯的错误是常常会将价格定得太低。虽然定价不当，但仍能给公司带来一些实际利益。这种偏见更多与那些定价偏低的公司相关。而且同时，你所拥有的价格优势可以帮助你了解什么时候你的价格确实定高了，并在合适的情况下调低价格。定价优势并不总是与价格过高或者过低有关，而是与你能否对尽可能多的市场交易理解正确定价的威力有关。

 

鲁宾斯坦: 在你们的新书中，你们特别强调了价格小幅变化的杠杆作用如何能够导致利润的大幅波动，书中对此作了精彩的阐述。然而我想知道你是如何看待价格与市场份额之间的关系的，因为价格优势有可能更多地导致追求短期利润，而不是市场份额的扩展。但是后者却可能有助于树立起长期的分销优势及其最终所产生的低成本优势。

 

马恩: 这个问题问得好。我想读者必须把《价格优势》放到整体战略的大环境里来阅读。换句话说，在绝大多数情况下，我们所探讨的是在战略决策中如何对定价进行管理。如果管理团队的确认为，‘为了在这个特定的市场上生存下去，为了支持我们的基础设施，为了使我们工厂的开工率达到满意的水平，我们的市场份额必须达到35%以上’，那么我们的建议是，即便你所追求的是35%的市场份额，你仍然可以通过一些措施使你的价格达到最大化，从而提高你的利润水平。

 

鲁宾斯坦: 那么价格问题是不是对所有的行业都很重要呢？让我解释一下我问这个问题的原因。在你所引用的数据中，那些可利用价格杠杆办法的公司大多是可变成本较高的公司。我在想，那些可变成本较低的公司（例如航空业或软件公司）情况又是怎样的呢？你认为定价因素在这些公司中的重要性如何？

     

马恩: 我的看法是定价杠杆在所有情况下都是至关重要的。人们所经常看到的是在高固定成本、低可变成本的企业中，尽管毛利率非常高，但是其实际营业利润，又称扣除利息及税项之前的利润，的确相对很低。因此改善定价的杠杆作用对利润的影响也很大。尽管定价与销量之间的权衡有所不同，但是改善定价所产生的正面效应仍是非常有力的。说实话，在市场增长速度极快——也就是说，早期市场渗透时期或是在市场开发至关重要的——的情况下，我会放弃建立在对价格、销量和利润进行仔细权衡基础之上的战略。但是对于任何已进入成熟期的市场而言，市场的增长速度较为平缓，而且竞争对手也已进入市场。因此在这种市场中如果能制定合适的定价策略，那么无论你的成本结构是高固定成本、还是高可变成本，你所获得的回报都将会是十分丰厚的。

 

鲁宾斯坦: 你心目中的目标读者是哪些群体？

 

马恩:  我们这本书面对在企业经营中负有定价职责的读者。我们认为这一职责与总经理、CEO、营销副总裁、产品经理、销售经理或销售人员等都有关系。这本书适用于绝大多数组织机构中从上到下与定价决策职责相关的所有人员。

 

鲁宾斯坦: 那么你们撰写这本书的动机又是什么呢？

 

马恩: 在麦肯锡公司，定价占据了我们过去20年大部分时间里所完成营销项目中很大的一部分内容。这是营销领域中我们对客户提供帮助最多的一个子领域。有意思的是，在20年之后你可能认为公司对定价机遇和创造价格优势所使用的基本框架及工具都已有所了解。但是让我们吃惊的是，当我们进入一些非常棒的公司——都是些名列《财富》杂志1000位的公司，都是些全球性公司——开始谈论定价时，人们对此的反应就好像是头一次听说这回事似的。因此我们的想法是，我们可以通过这本书提供给经理人一条切实可行之路，帮助他们理解并为公司抓住这仍难以捉摸的机遇。20年之前，我会认为，天哪，这样的一本书不可能会有市场，因为大家都已经比较了解有关定价的一些重要理念。但是，我们现在是在2004年，却仍有50%的公司并不精于此道。这也算是我职业生涯中最令我吃惊的事情之一了。

 

鲁宾斯坦: 事实上，我对此也深有同感，我甚至感到有些失望，因为行业发展并没有那么快。

 

马恩: 一家真正擅于定价的公司绝不仅仅限于精通EXCEL表格软件的操作。勇气是实现这一目标的必要条件。大量公司并未为倡导正确定价创造良好的制度氛围。人们很容易就定价失当。人们更容易在消费者要求低价或者竞争对手采用低价策略时而屈服。把定价工作做好是需要大量勇气的。我在想这一因素是否是导致定价管理没能像历年来更古板乏味的其他管理改善流程一样火爆起来的原因。

 

鲁宾斯坦: 在你的印象里，有没有一些行业在价格优势方面更胜一筹的？

 

马恩: 没有哪个行业里有80%以上的公司在这方面都做得很好。更多的情况是行业中有个别公司表现不错。

 

鲁宾斯坦: 不过，化工行业整体的良好表现有点让人吃惊。

 

马恩: 我认为有一些化工公司是在过去五年中在定价方面的表现胜人一筹，但是我基本找不出这样一个行业：该行业前五位的公司在这方面都很优秀。一般来说，你能在一个行业里找到0或1家在定价方面做得非常棒的公司。有时可能有2家。对我而言，这才是追寻价格优势激动人心之处。因为价格优势还不是所有公司都具备的，这仍是一种能真正给你带来突出业绩的优势。你所做的不是去追赶别人，恰恰相反，你所做的是在行业中其他公司尚未具备的优势方面进行投资，是创导领先。

 

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