随着日本企业界持续重组，企业治理改革的热情也在进一步发展。
自2003年以来，日本已经两次修改公司法，鼓励企业增加更利于股东的内容，例如会计和审计制度。一些公司也围绕委员会体制改组董事会，任命外部人士并裁减董事会成员。甚至有一些恶意收购——长期以来在寻求共识的日本被看作是商业禁忌——已经发生，尽管还没有一起成功案例。
然而，当日本采取更西化的治理模式时，沃顿的教授以及在东京工作的沃顿校友认为，股东永远不能够成为绝对主宰。对于一系列包括客户、供应商以及最重要的全体员工在内的利益相关方的考虑将永远是日本企业规划的一部分。
沃顿金融机构研究中心（Wharton Financial Institutions Center）的联合主任富兰克林·艾伦（Franklin Allen）强调，日本的企业文化不同于大多数的西方资本主义制度，后者以股东的回报为核心目标。他说，虽然日本公司力争创造价值，但他们以几乎是非赢利组织的方式来看待企业。企业利润是用来培育和发展组织，而不仅仅是用来回报投资者。
虽然很多日本公司经历了后泡沫经济时代的痛苦重组，但大多数公司仍然将员工福利与投资回报看得同等重要或是在其之上。“极不愿意裁员是一个根深蒂固的观念，”艾伦说，“在日本，他们仍然不认为公司是为股东服务的。他们认为企业是为包括员工和客户在内的利益相关者而存在的。”
据东京JP摩根信托银行（JP Morgan Trust Bank）前总裁约翰·托马斯 （John Thomas） 讲，日本没有足够的社会安全网络。结果就是，公司为市民提供福利。“与公司的生存和发展相比，股东权益没有那么重要。”托马斯说道，现在他在旧金山郊区经营一家咨询服务公司。追逐利润这一根本理念不是日本人商道中的一部分，他补充说。“公众对用钱来赚钱的观念表示质疑。他们接受制造事务的概念。但是总得来讲，投资并用投资来赚钱的观点没有作为一种社会价值观深入人心。”
他记得曾经与一个为出口钢材制定全球销售策略的日本高管共同参加过会议。日本人的策略是提供比竞争对手更价廉物美的优质钢材，而不考虑投资回报率。托马斯认为，在一定程度上，日本政府对于企业的支持态度以及历年的低利率使企业忽视了投资者。“在日本，为股东赚取高额投资回报并不是一个长期存在的理念。”
排名倒数第二
在位于纽约的一家独立调研公司国际治理标准公司（Governance Metrics International, GMI）所编制的公司治理排名上，日本在工业化国家中的排名仍是倒数第二，仅在希腊之前。在GMI于2006年9月份发表的报告中，该公司通过400多个公司治理标准对3800家全球性公司进行了分析。
在10 分制的评分表上，409家接受调研的日本公司得分 4.01，这个分数甚至低于新兴市场中的321 家公司，后者的平均得分为4.30。
GMI公司的首席运营官霍华德·谢尔曼（Howard Sherman）说，日本公司在展开交互持股问题上取得重大进展。交互持股是由来已久的日本企业系列化体系的基础。在该体系下，相互持股的银行和公司掩饰了各自公司的弊端。在很大程度上，该体系导致了20世纪80年代泡沫经济的最终爆发。然而他补充说：“日本公司还没有采取下一个重要步骤，即建立一个以股东权益为目标的管理体制。”另外，谢尔曼说，日本政府已经修改了公司法，这将使企业之间的兼并与收购更加容易，但是许多公司利用反收购策略对购并活动进行抵制。
活力门公司（Livedoor）是一家迅速崛起的东京互联网公司——2005年，该公司意欲控股日本广播公司 （Nippon Broadcasting System） 被炒得沸沸扬扬。此次收购动摇了日本企业界，并被认为是维护股东权益的一种突破。（在日本企业界，恶意收购长期以来被认为是一种商业禁忌，因为这会破坏相互持股的合作体系。）后来，在活力门公司的创建者崛江贵文 （Takafumi Horie） 因被控触犯证券法而被捕后，该公司股票狂跌。崛江贵文目前正在审判中。“这起收购案的结局在日本商界和政界造成恶劣影响。” 谢尔曼如是说。最初不过是合法的反收购活动，可是后来却演变成投毒下井的商业丑闻。
托马斯提到另一个收购活动，尽管它也以失败告终，但它是日本企业界可能会放开收购政策的信号。由于日本第二大纸业公司日本制纸 （Nippon Paper） 以白骑士（为避免来自不受欢迎的黑骑士的恶意收购，猎物公司的管理者挑选出来的潜在接管者）身份出现，日本最大的纸业公司王子纸业 （OJI Paper） 恶意竞购稍小的北越纸业（Hokuetsu Paper） 以失败告终。日本最有影响的投资公司之一——野村证券 （Nomura Securites Co.）是王子纸业的收购顾问。托马斯说，过去，野村证券一直努力抵制收购活动。
“如果野村证券现在站在收购的立场上，我认为这是一个小信号，但是却显示了收购活动已经是可以接受的，至少在一些情况下对传统理念提出了挑战。”托马斯说。“我认为，对股东权利拥有更深刻的认识这一趋势将是不可避免的。”
允许外部人士进入管理层
索尼（Sony）公司是公司治理结构发生重大改革的少数日本公司之一。该公司减小了董事会规模，增加了外部人士，并组织了三个管理委员会监管人事、审计以及薪酬事务。
索尼公司董事会非执行主席小林阳太郎（Yotaro Kobayashi）说，日本公司正逐渐允许外部人士进入公司董事会发挥更大作用。传统上，公司的总裁处理公司短期的日常事务。长远策略一直是董事会主席所关心的问题，董事会主席一般是公司前总裁。“这种人事组织方式在很长时期内效果不错，”小林阳太郎说，“但是还不够系统。因此现在更多的公司开始采用公司治理模式，在这种模式下，非执行董事、外部董事被邀请进入董事会——不一定占多数，但在数量上要能够对管理决策施加影响。”
小林阳太郎是日本富士施乐公司 （Fuji Xerox）前董事长，他估计，仅有大约25％的日本公司采用了美国的董事会结构。而且，他指出，佳能公司（Canon）和许多其它日本公司不认为外部人士能为公司带来任何价值。“只要事情向好的方向发展就可以了，但是，当你置身于险境，事情在不断变化，你不能完全依赖处于管理生涯顶峰的董事们的智慧。你还应当听取其它方面的意见。”小林阳太郎这样说道。
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