它價值何在？給天价估值公司做压力测试

對Uber和Airbnb這類公司的天價估值常常使它們成為新聞頭條，這是否足以說明它們的持久力？並不儘然，《創業領導力：精明企業家如何將其創意轉化為成功企業》（Startup Leadership: How Savvy Entrepreneurs Turn Their Ideas into Successful Enterprises）一書的作者德里克•李都（Derek Lidow，推特：@DerekLidow）說道。他在普林斯頓大學教授創業、創新，和創意等相關課程。

在本文中，iSuppli公司的創始人兼前首席執行官（CEO）Lidow提出了一個包含四個部分的測試，講述企業如何才能夠從“頭號新秀”進化為“精明老將”。

Uber最近以170億美元的估值創下了新紀錄。這家交通行業的新公司既破壞又利用了計程車和私家車的現有結構。家庭房屋租賃網站Airbnb最近的估值達到了100億美元，超過了大多數傳統的酒店預訂服務供應商。天價估值已經司空見慣。現在的問題是：這些公司真的值這麼多錢嗎？

一些初創企業恰巧在正確的時間提出了正確的創意，不過，幾乎所有公司都必須經過重複嘗試，才能夠完善自己的產品。有些得到了擁有豐富的成功經歷的精明的投資者的認可。其他的獲得了媒體的青睞。這些原因都可以提升企業的估值；但這並不能夠確保企業最終的長期成功。

作為一個企業家、投資者，和創業學教授，我瞭解到，每個初創企業必都須經過四個不同的階段，才能夠走向成熟。任何一個階段都不能跳過，每一個階段都有其領導力和戰略必要性。要評估一家初創企業及其長期的成功潛力，最關鍵的因素在於它已經到達了哪個階段，以及企業領導人是否能夠成功地駕馭餘下每個階段的過渡。很少有企業家天生就能夠對全部這四個階段駕輕就熟；但是，他們可以通過自我完善，或者通過團隊中的其他成員補充自己的技能，來學習掌握這四個階段。

隨著企業逐漸從創始人所想進化到創始人所知，這四個階段必須依次進行。第一階段是客戶確認。這一階段的全部重點是尋找願嘗試你開發的最低可行產品或服務的客戶。第二階段是運營確認。在這個階段中，你的戰略重點是通過執行來滿足客戶需求，並且找到更多願意嘗試你產品的人。你逐漸瞭解哪些人願意購買你的產品，需要什麼條件，以及如何交付產品。第三階段是財務確認。在這個階段，你會發現你的企業能否在競爭激烈的市場中生存下來。你的戰略重點是擴大規模。第四階段是自我持續。在這一階段，你的戰略重點是創新，因為你需要通過新產品來吸引新客戶。你的公司需要證明它可以超越最初的理念。

企業很少能在第一或第二階段獲得高估值，這是有原因的。Paypal現在已經是一個眾所周知的成功例證，它也向其他企業說明了需要付出哪些努力才能度過前兩個階段。PayPal雖然有一批才華橫溢的創始人，但Paypal經過了三次反覆運算才給他們帶來了財務回報。最初的嘗試是開發一種加密技術，為個人數位助理（personal digital assistant，簡稱PDA）設備提供極高的安全性。但並沒有人為此買單。在重複第一階段的過程中，PayPal團隊開發了一項技術，把PDA轉化成了數位錢包。這很酷。因此他們吸引了450萬美元的風險投資。但是卻沒有多少客戶感興趣，所以第二階段還是無法完成。他們只好再次重複第一和第二階段，才終於找到了正確的命題，即一項在互聯網上實現安全支付的技術。

處於第一和第二階段的企業家和投資者應該高度關注三個問題：

1. 用什麼才能吸引真正的客戶？
2. 客戶夠多了嗎？這需要證據，而不是推測。
3. 公司是否能夠可靠地服務所有的客戶？要回答這個問題，同樣需要根據經驗來尋找證據。

第三階段通常是為企業的產品或服務製造頭條的時候，從而支援它的估值。企業需要發展地足夠大來吸引外界的注意，並有可能即將IPO。但是，僅僅實現爆炸式的增長還不夠。以最近一落千丈的紙杯蛋糕公司Crumbs為例，它在2011年以6600萬美元的估值上市；三年後卻大規模關閉連鎖店，令投資者損失慘重，《紐約時報》（The New York Times）如是報導。據悉，該公司已經找到了一名投資人，但他們能否進入第四階段還有待觀察。

考夫曼基金會（Ewing Marion Kauffman Foundation）最近的一項研究表明，在企業首次躋身《Inc.》雜誌“增長最快的5000家企業”榜單的五年之後，有超過三分之二的企業都出現了業務萎縮，或者以不利條款被其他企業收購。這些企業在建立和管理第三階段時幾乎都取得了巨大的成功，並實現了大規模增長，否則，它們也不可能增長地如此之快。但是在這些看似成功的企業家中，絕大多數都沒有繼續投入時間和人才來弄清楚如何才能在最初的客戶逐漸離開前持續再造自己的企業。財務成功只是取得充分資源和領導力的先決條件，有了這些，他們才能夠邁入第四階段，實現自我持續。

所有市場都會發生改變，有時還十分突然，而大多數客戶最終都會離開。這就是為什麼任何一家擁有持久力的企業都必須學習如何為全新的客戶開發全新的產品。Uber和Airbnb等企業尚未證明擁有這種能力，Zynga或Groupon同樣還沒達到這種境界。到目前為止，這些企業仍處在第三階段的完善期。如果沒有持續再造自我的程式，一家企業便會逐漸被市場淘汰，並最終走向失敗，即使是熱門創業公司也不例外。只有在完成了第四階段的成熟期後，一家企業才能真正實現自我持續。

在第三階段，多數企業都會出售或上市。而到第四階段結束時，他們才能證明自己究竟能否履行承諾。第三階段的公司是頭號新秀，充滿了各種潛力；而能夠成功完成第四階段的企業則是精明的老將。

為什麼會有許多企業家和企業無法完成過渡？有的過於依賴創始人，這會增加企業的風險和脆弱性。有的則過於驕傲自滿，他們認為現有的好運會永遠持續下去，覺得沒有必要投入太多時間、資金和努力來進行創新，而只是在現有的產品或服務的基礎之上逐漸地做一些改進和完善。還有一些企業擔心，開發和收購新的產品以及開發新的客戶關係、探索新的商業模式，蘊含著巨大的風險，會影響初始發行的增加。簡而言之，恐懼與/或貪婪將這些企業禁錮於他們既有的成就中，畫地為牢。

第四階段充滿冒險和恐懼。你和你的團隊歷經千辛萬苦才創造出一些重要的東西。如何才能在規避風險的情況下再造自我？作為第四階段的領導者，你必須創造出一種文化，能夠同時平等地評估相互競爭的創新思想和效率理念。這種矛盾可能導致團隊分裂，破壞財務價值，因為這兩項活動分別需要截然不同的心態和技能。領導者必須起到橋樑的作用：既要擁護那些能夠挑戰公司現有傳統的項目，同時也要支持和獎勵那些能夠取悅現有客戶的人和流程。他們的思想和行動都必須逐漸地徹底轉變。很多創始人和CEO從未嘗試過第四階段，因為它本身就是這麼地充滿挑戰。

即便是那些嘗試過這一階段的領導者，也經常會錯誤地認為這是一個組織結構上的挑戰。他們會設立研發團隊，或者收購熱門的初創企業，從而激發新鮮思維。然而，組織在採納新想法和進行新收購時，通常會考慮現有客戶的需求或既有的流程和系統，使得這些新專案不得不調整改變。他們在分配人力和資本時，往往會尋找風險較低、確定性較強的專案。重繪組織結構圖很少能改變這一點。

真正的挑戰在於文化。一家企業必須要樹立能夠實現突破性進展的榜樣和努力追求效率和效果的榜樣。思科（Cisco）在發展初期就通過收購獲得了很多新鮮血液，而且能夠在不必扼殺其既有吸引力的情況下，將新企業整合進來。穀歌（Google）已經證明了自己有實力創造新產品，還能同時繼續優化現有產品。每一次創新過程中，這家公司都能充分評估什麼能夠使其變得更好。

那些能夠實現超長期價值的企業，他們都有自私到可以無私的領導者。也就是說，這些領導者會不遺餘力地做任何能夠讓企業取得成功的事，即使這意味著要放棄自己不可或缺的地位，以及對企業產品和文化的全面控制權。他們不會害怕第四階段。在研究Airbnb或其他熱門的新企業時，應該仔細尋找這種“自私型無私”的跡象，這說明領導者願意挑戰自我，並且能夠同時適應新舊兩種產品。這樣的企業才是值得看好下注的公司。