總部位於北京的時尚傳媒集團是目前中國最大的時尚出版集團。從90年代開始，它與美國赫斯特傳媒集團、美國國家地理學會、羅黛爾出版集團、美國科特科傳媒集團以及德國家族出版企業鮑爾集團等國外媒體機構採取版權合作的形式，把國際流行資訊和國內時尚採編出版相結合，相繼出版了《時尚COSMOPOLITAN》、《時尚先生ESQUIRE》、《時尚芭莎Harper’s BAZAAR》等18本平面雜誌，集團年收入約為10億元，員工總數約為1000人。
2010年，時尚集團建立全媒體事業部，開始打造數位媒體平臺，並推出系列期刊的IPAD產品。同年，成立了時尚星光電視節目製作公司，進軍電視媒體。2013年底，在成立20周年之際，集團對外宣佈進行組織機構和發展戰略的大調整。集團聯合創始人、董事長劉江發出了“二次創業”的動員令——將啟動傳媒、教育、投資和產業四位一體的發展戰略，歸零後重新再出發。
2013年註定成為中國媒體分水嶺的一年。傳統媒體哀鴻遍野，廣告營收和發行量紛紛下降，大批紙質媒體倒閉；移動互聯網、自媒體等新興力量從商業模式到生產模式全面顛覆了媒體生態，無數媒體人都在重構行業的未來。
在這個變革的時代，劉江相信，昨天的成功並不意味著明天的存在。在與“沃頓知識線上”的訪談中，他談到了集團轉型的路線圖，以及管理體制和商業模式的創新和探索。他開始重新梳理和挖掘雜誌積聚20年的資源，試圖走出一條新路。時尚集團未來的產品形態將從資訊延展至教育培訓、產業聯盟甚至是投資基金等領域。劉江表示，“我不再定位自己是媒體人。”
以下為經過編輯的訪談內容。
沃頓知識線上：2013年對於平面媒體是艱難的一年，時尚傳媒集團的表現如何？
劉江：時尚集團去年的營收全年略有下滑。行業的變化對我們的衝擊相對較小，運營非常穩健。這背後有幾個因素：第一，集團整體規模已較可觀，年營收超過10億元；第二，集團收入來源已多元化，三年前就開始佈局全媒體。我們在移動端開發數位產品，同時進軍電視、廣播節目製作。《時尚家居》一個欄目就達到千萬級，潛力非常大。新媒體業務營收數千萬；第三，公司現金非常充裕，我個人一直在財務方面非常穩健和保守；最後，就業務結構而言，時尚集團旗下雜誌的整體競爭力都較強，多數雜誌盈利。
但是，不得不承認，對於當前行業正在發生的巨大變革，我們做得遠遠不夠。尤其是在對於觀念、組織、流程、商業模式的變革方面，我們幾乎無所作為。如果繼續在慣性中維持既有模式，會非常危險。很多大企業都是在變革到來時反應遲鈍，結果轟然倒地。
沃頓知識線上：集團近期正在進行組織機構的大調整，主要有哪些變化？
劉江：在2013年末，公司進行了組織架構調整和升級，我不再擔任時尚集團總裁，而是擔任時尚集團董事長，統籌整體戰略。公司一位副總裁升任總裁負責傳媒板塊業務。我們不會放棄媒體業務，公司向外輸出的能力是依託於傳媒業的，傳媒的DNA不會失；同時出版業務的一位副總裁調任“時尚學院”副院長，引領時尚在教育領域拓展新的空間。未來，內部將集中體現“賽馬制”，秉持開放的人才觀，我們的投資和數位媒體業務都會引入大量外部人才，但凡員工有能力、有想法的，我們就提供最大化的發展空間和平臺支援。
沃頓知識線上：您為集團選擇的未來轉型之路在哪裡？
劉江：2014年，時尚集團會全方面進軍新領域，拓展新業務，實現跨界發展。原有的傳媒業務資源會重新整合，以順應傳媒業與時尚業的發展趨勢。具體來說，我們除了堅持核心的傳媒業務之外，將增設教育、投資和產業三個板塊，啟動四位一體的發展戰略。
企業創新有很多種，如技術創新、管理創新、文化創新等等，其中最重要的或許是模式創新。時尚集團將以核心業務傳媒業為依託，通過其影響力拉動在教育、投資及產業領域的拓展，帶來全業務線的發展。從商業模式上看，時尚集團將不再是一家傳媒企業，而是一個以傳媒為核心業務的綜合性企業。我已經不再定位自身是出版人，甚至可能不再是媒體人，如果將自己局限在媒體，以後媒體業衰弱了，我們就無所適從。
沃頓知識線上：集團在全媒體業務鏈上如何佈局？
劉江：全媒體戰略的一大核心任務是實現時尚內容在不同終端的覆蓋，實現雜誌內容的數位化，主要有四大產品線：1）集團的“時尚網”以及各子刊的網站，現在共有11家網站；2）iPad以及其他平板終端，核心雜誌都已提供數位版本以及應用；3）在手機端，已經有與運營商合作的“閱時尚”，部分內容需要付費閱讀，該部分業務依賴運營商推動。
4）在手機端，我們還推出了“i時尚”的應用軟體，打通旗下所有媒體的內容，以明星、品牌、達人、雜誌等分類進行內容的重新歸集，希望建立一個移動時尚互動平臺，進行商業模式的探索。以奢侈品牌為例，我們可以進行公司資訊和新款產品的發佈，根據品牌全國的店鋪分佈和用戶地理位置，向用戶進行推薦，入口在引流的同時，收取一定的服務費用。媒體業務，一定要通過雜誌、技術和創意的“三位一體”，才能創造出新價值。
我們的時尚星光傳媒是國內目前唯一以時尚資源為核心的電視節目製作公司，已經製作了5檔電視節目；數字媒體的收入主要來自廣告、運營商分成以及小部分的使用者付費。數位媒體業務2013年基本盈虧平衡，預期2014年收入能逼近1個億。
沃頓知識線上：時尚集團如何從事教育培訓呢？
劉江：教育產業盤子大，時尚教育剛起步。公司2013年進軍教育產業，與清華大學經管學院、法國時尚學院（IFM）、巴黎HEC商學院（HEC Paris）一起合作，已經有了不錯的開局，已經產生收入。“時尚學院”的全課程專案將於2014年全面啟動，將整合眾多國內外權威時尚領域專家、資深時尚品牌高管等資源，打造專業、高端的時尚精品課程。
現在國內沒有公司在時尚教育資源儲備方面可以與我們比。時尚教育首先針對個人時尚培訓，傳授形象設計的知識。女性群體對於形象是非常敏感的，接受時尚集團的培訓，一年半載一定會有時尚的感覺。未來，我們還準備為時尚行業機構提供定制服務，培養的人才可以成為出版人、經營者、設計師等等。我的目標是，2014年起，三年內成為中國培訓人次最多的時尚教育機構。
時尚集團一定要突破媒體業態的束縛，打通時尚產業的產業鏈，將價值鏈連接起來。其中，人才資源是行業裡最有價值的資產，包括藝術家、明星、模特、寫手、買手等等，這些資源完全能整合進來創造更大的價值。
沃頓知識線上：你的投資業務將如何進行佈局？
劉江：我們的投資將圍繞時尚產業進行。不只是和傳媒和出版相關，只要有好的機會，比如與電商相關的產業，甚至新崛起品牌的投資，都會考慮。投資標的主要是擁有巨大發展空間的創業公司。時尚集團本身在垂直行業深耕細作，所有的動作就會圍繞細分產業展開。比如汽車、珠寶、藝術、鐘錶，我們與產業的距離非常近，當資源和能力有意識積聚的時候，可以創造許多價值，比如，我們以時尚的傳播、人脈等資源輔助創業公司，獲得新的收益和市場。
就投資業務而言，我不會特別著急，現在投資金額也不大，已投資了一批專案，其中包括：專注為高端用戶提供一站式、全方位服務的時尚生活門戶YOKA時尚網(YOKA.com)，專注於移動互聯數位出版解決方案及廣告方案的成都移聯創科技有限公司(MCI)，提供完整的商品選擇平臺，同時可為用戶提供潮流服飾購買建議的一站式時尚百貨購買應用Monogram，以及高端鮮花電商品牌RoseOnly，健康醫療服務與可穿戴設備的康諾雲，以及TechCrunch中國官方合作夥伴的原創科技博客動點科技（Technode）。
沃頓知識線上：時尚集團20年來實現了業內罕有的高速擴張。在雜誌業普遍慘澹的今天，時尚集團18本雜誌中有17本是盈利，為什麼成功率這麼高？從集團層面，如何管理這麼多旗下雜誌？
劉江：從1993年創辦《時尚》雜誌開始，我們創業團隊堅持了五年，創出了一片天地。1998年，經過IDG的介紹，我們選擇與外刊合資，其後我們不斷細分產品線，圍繞時尚人群，延展至傢俱、旅遊、汽車、鐘錶等領域。一旦認定市場機會成熟，就趕快佈局一本新雜誌。從1998年開始，基本每年創辦一本新刊物，以18本生活方式類雜誌覆蓋了行業的方方面面，最終在國內時尚傳媒行業佔據領軍地位。
2000年，我們引入了出版人的管理體制。對中國傳統雜誌內部採編、經營、發行、行銷等職能相互割裂的出版人體制進行了管理制度的突破。雜誌由出版人實施全面管理，將雜誌內容生產、廣告公司、發行公司、製版公司、印刷廠的資源進行了有效整合，實現編輯、廣告、發行和市場並重的現代期刊行銷理念。
在管理方面，我們主張“集團化管理、分散化經營”。我曾經提出“葡萄”理論，集團的刊物群就像一串葡萄，都維繫在集團的枝杆上吸收養分而成長，集團就是孵化器，其行政、人力、財務等內部後臺資源以及客戶網路、行銷體系、發行管道等外部資源，都可以供給子刊。因此，公司業務流程非常清晰，積聚了大量人才。要出一本新刊，抽調主編和廣告總監兩個骨幹，構建一個團隊就能馬上開工。
但是，作為“葡萄”的子刊都是獨立運行、獨立合算的，比如，所有子刊都有銷售團隊，獨立作戰。甚至同一客戶，我們都不主張進行子刊打包銷售，為什麼？每一個部門都應該在市場上真正打拼出來的。如果集團提供打包銷售照顧到你，外邊的市場對手能照顧你嗎？我們提倡適當的狼性，雜誌領先地位就是靠市場上搶出來，當然前提是同行間不能相互貶低。
沃頓知識線上：你有辦砸過的雜誌嗎？
劉江：有。以前砸了一本定位年輕女孩的雜誌，發行量比較可觀，但廣告量不足。但有些失敗的案例不完全是商業原因。我們旗下《時尚家居》雜誌曾創辦過一本置業的雜誌，希望招攬房地產項目的廣告。後來我主動叫停了，為什麼？很多房地產商管理不規範，房子賣不動就如坐針氈，簽約的時候條件都答應很好，房子只要一賣，馬上醜態百出，拖欠尾款、索要回扣或者追加各種條件，沒有規則可循。
我個人有一種道德潔癖。時尚人堂堂正正，都是俊男靚女，一表人才，全部都在陽光下，出去之後要體面，讓人尊重。我不願意員工為追求廣告觸犯底線，甚至陪喝酒都不許。
沃頓知識線上：作為一家商業媒體公司，時尚集團凝聚共識的核心價值觀是什麼？
劉江：有夢想的創業精神。我們當年的創業團隊特別有夢想，都是夢想家，大家敢於“舍”。我敢說，有創業精神、有夢想的人一定敢於捨棄一切。當年雜誌為求發行的突破，我們自己騎自行車上街去寫字樓推銷發行。創業初期，所有人都拿出積蓄；前期五年，為積累資本，工資非常微薄，幾乎不計報酬。
非常幸運的是，時尚人的夢想DNA一直延續下來，構建了穩定的人才梯度，一代一代往下傳。外人看來，時尚就是虛榮、浮華；其實，時尚人拼命工作、加班加點、廢寢忘食的事情特別多。在這裡，沒有人說自己非常能幹，永遠只有幹出來的精采。
沃頓知識線上：媒體人不容易管理，你的管理哲學是什麼？
劉江：在管理哲學上，我信奉主張“性本善”的Y理論，相信人本心是負責任、有追求的，希望用成就證明自己，同時成全別人來贏得尊重的。我不會設定嚴苛的制度去約束員工，而追求結果導向。文化和創意是管不出來的，文化人最不願意接受管束。在時尚集團，只要不涉及政治、宗教、民族以及黃賭毒四類“高壓線”，就可以有獨立思想、自由精神，從事自己喜歡的事情。
我們從沒有高薪挖人，為什麼？雜誌行業本身人均產出低，薪酬不可能攀比金融、地產，可是，為什麼時尚人可以日以繼夜、精益求精？因為我們找到了真愛這行的人，他們能發揮自己的潛能，在工作中自我實現。但凡在業內，時尚人到哪都能得到尊重，薪酬就不會太計較。志同道合的大多能堅持在時尚集團，司齡15年以上的，就有50人左右，人員流動率在15%以內，低於行業平均水準。
沃頓知識線上：如果拿著小白領的報酬，教生活優渥的人士如何時尚，是否有些吊詭？
劉江：剛創業的時候，我們自己工資200元，要為月收入2000以上的白領服務，指導白領應該怎麼樣去打扮，我們有白領的體驗嗎？沒有，但這就是工作。提供超越自身視角和環境的價值，這其實非常難能可貴，不是所有人都能做到。一款名表，《芭莎鐘錶》的編輯可能一輩子都買不起，但是他可以成為行業專家，懂得鑒賞。欣賞的東西非要擁有才行嗎？具備欣賞美的能力，一樣是了不起的能力。
沃頓知識線上：你個人如何理解和定義時尚？
劉江：時尚的核心價值就是正能量。很多人對時尚存在誤解，以為服裝漂亮前衛就是時尚，其實這只是表現形式。我定義時尚的關鍵字就是“積極、健康、進步、美好”。時尚不止是物質化的，不只追求個性的張揚，時尚甚至可以是一份好心情。我一直講，對於窩頭來講，饅頭就是時尚。最大的時尚就是積極向上、有所進步。其實人人都在追求時尚，內心都有時尚感，只是不願意去貼標籤而已。
沃頓知識線上：本已功成名就，再創業，你會彷徨猶豫嗎？
劉江：當時下海創業的時候，沒有人推我一把，只為了不平庸的活著。既然選擇了一個方向，就一如既往，我做事從不猶豫，開弓沒有回頭箭，我現在做事仍然滿身熱血，進入歸零再創業的狀態。年齡可以增加，心不要變老！
Join The Discussion
No Comments So Far