中國自20世紀70年代末對外開放、進行全面的經濟改革以來，尤其是私營企業迅速成長的最近十年，這個國家高管的薪酬模式與美國和歐洲高管的薪酬模式越來越趨近了。
與美國同行業公司規模相當的高管相比，中國高管的收入從數字上看是美國同行的一小部分。真實情況是這樣嗎？
在中國，高管的薪酬超過數千萬元（1元=16美分）就會被視為天文數字，而且會引發軒然大波。2007年，中國華夏基石管理諮詢集團（China Stone Management Consulting Group）利用公司年報披露的薪酬資料，分析了中國市值最大的200家上市公司的高管薪酬狀況，這是對高管年薪進行的最近一次研究。他們發現，64.8%的高管獲取的薪酬介於10萬到50萬元之間（大約相當於1.6萬美元——8萬美元之間），19.5%的高管獲取的薪酬介於50萬到100萬元之間。
2008年，當保險和金融服務公司平安保險集團的董事長和首席執行官馬明哲6，600萬元（合1，050萬美元）的年薪被披露之後，公眾譁然。然而，他的薪資水準比聯合健康集團（UnitedHealth Group）首席執行官史蒂芬·赫姆斯利（Stephen J. Hemsley）的薪酬水準還相差甚遠，赫姆斯利以1.02億美元的年收入躋身《福布斯》（Forbes）雜誌2011年收入最高的美國高管榜單，這些收入包括執行股票期權計畫所獲得的收益。
而另一方面，高管的薪酬在中國一直籠罩在神秘的面紗之下。大部分中國上市公司——也就是那些在上海和深圳證券交易所上市的公司——只披露高管個人的薪酬總數。這樣的數字因為漏掉了隱性收入和額外的獎金等收入，所以，通常並不能反映他們的實際總收入。就這點而言，這些收入只是薪酬冰山的一角。
那麼，中國上市公司年報披露的數字準確嗎？中國高管薪酬的真相到底是什麼樣的呢？
間接薪酬
對中國的高管來說，收入的主要來源並不是年報公開披露的年薪、紅利和股息，而是隱性收入。
一家國有企業的典型高管很容易獲得隱性收入，因為他們的職業費用水準極具彈性。一位接受訪談的公司高管談到，一頓平常商務餐的花費可從1，000元到1萬元不等。就海外商務旅行而言，高管可以通過“消費權”（consumption rights）的靈活配置和靈活使用來獲得並轉移收益，這些權利包括辦公費用、差旅費、招待費、通訊費、海外培訓費、董事會會議費以及會議費等費用的報銷。
高層經理人比中層經理人則有更大的操作空間。金融雜誌《證券市場週刊》報導，2011年4月，石化巨頭中國石化（廣東分公司）的高管花費了數百萬元消費葡萄酒。此外，國有企業為其員工建房也很普遍。
公司的這類支出會列入在職消費（on-duty consumption）或獎勵項下。在美國，類似的在職消費在高管薪酬中只占很小一部分，而且在聘任合同中有明確的規定。而在中國，這種在職消費則是不透明的，而且已經成了很多高管收入的重要來源。
這些現象背後的原因在於：深圳和上海證券交易所對公司年報披露的規定，這些規定稱，高管的在職消費可列入行政管理費用。因此，我們可以從上市公司的“行政管理費用”中瞥見某些高管的隱性收入。
北京師範大學公司治理與企業發展研究中心（Research Center for Corporate Governance and Enterprise Development）主任高明華，將“行政管理費用”與在職消費和年收入進行了比較，並計算出了中國100家最大上市公司2010年的在職消費與當年的年收入之比。其中有10家公司的在職消費超過了年收入。
華東師範大學楊蓉教授在2011年進行的一項研究表明，資料集——研究的根據是1，320家上市公司從2002年到2009年的資料——中所有公司的平均在職消費均超過高管平均薪酬的兩倍到50倍，而且這一比例近年來還在不斷增長。的確，除了2008年因為全球金融危機而稍有下降以外，從2002年到2009年，中國上市公司在職消費的增長曲線一直在陡升。
包括南京大學商學院陳冬華教授在內的很多研究者的分析表明，這種隱蔽的在職消費與公司業績沒有什麼相關性，或者存在負相關關係。而在國有企業中，在職消費則與公司業績存在著顯著負相關性。
除了在職消費以外，在某些情況下，隱秘獎金也是高管的一個主要收入來源。一位受訪者談到，2008年年末，中國一家證券公司發放了3億元現金的獎金。主要的受益人是公司的高層管理人員。通常情況下，這類慷慨的獎勵會進行特殊的賬務處理，所以，公眾無從知曉。
作為獎勵的股票期權
說到股票期權激勵機制，中國的公司已迅速採納了美國的模式。在中國的1，725家上市公司中，有近250家公司建立了股票期權激勵機制，近半數公司是在最近兩年開始實施的。實施這樣的激勵機制產生了積極作用，其效應包括某些公司收入的增長和盈利的增長。
在高科技企業中，股票期權是一種普遍採用的激勵手段，而且已成為高管薪酬的重要組成部分。因為實施股票期權激勵計畫，將高管薪酬與公司的業績掛鉤，山東太陽紙業股份有限公司——私營部門的一家上市公司——三位高管的年平均薪酬從大約25萬元增加到了400多萬元。太陽紙業從2008年開始實施股票期權激勵計畫。公司2009年的盈利增長達到了52.97%，2010年更是高達112.93%。在大部分後來上市的私營企業中，實施股票期權激勵計畫都已成為慣例。
然而，股票期權激勵機制在中國並不普遍。2010年，在1，725家上市公司構成的樣本中，實施股票期權激勵計畫的公司只有大約15%，而且總體而言，股權激勵收益所占比重並不大，固定薪金與在險收益（earnings-at-risk）的平均比值為3：1，固定薪金和在險收益在高管全部薪酬中所占的比例分別為75.29%和24.71%。
高明華坦承，股權激勵計畫在中國並不普遍，他認為，這種局面會延續下去。他談到，總體來說，股權激勵中的“激勵”意義已經喪失了，因為人們嚴重曲解了這一機制。
確實，股票期權激勵計畫已經演變成了一種福利制度安排。在很多中國公司中，股票期權計畫的受益人涵蓋範圍很廣。舉例來說，房地產開發商新湖中寶股份有限公司2010年的股票期權激勵計畫為851人——占員工總數的大約70%——提供了2.9985億份股票期權。公司的公告顯示，從公司的董事長到公司的證券部門，再到公司某些房地產專案的客戶服務代表，受益人涵蓋了公司的各個層面。
股票期權的執行價格，或者說購買價格，顯著低於二級市場的價格。股票期權的價格與激勵計畫的效應有直接關係。通常而言，中國上市公司的股票期權執行價格低於現行市場價格。2010年，在91家公佈股權激勵計畫的公司中，限制性股票期權（Restricted Stock Option）的執行價格大都低於二級市場的價格，70%的公司的執行價格只是其股票現行價格（公告日的價格）的50%。有些公司的股權執行價格甚至不到現行價格的30%。這就意味著公司高管在行權截止日可輕鬆獲得高額收入——這顯然背離了股票期權激勵計畫的初衷。
股票期權的行權條件很不嚴格。舉例來說，白酒生產商瀘州老窖股份有限公司2010年的股票期權行權條件是，如果公司的淨利潤同比增長低於12%，則不可行權。而該公司前一年的複合年增長率已達33%，所以，很難想像這樣的行權條件還有什麼激勵作用。為了降低行權條件，有些公司在執行股票期權之前甚至會人為壓低或者隱瞞公司盈利。
為了避開股權執行期，高管會通過從公司辭職的方式變現期權。要想將股票期權當作長期激勵的手段，執行期是必不可少的。執行期到期前，高管無法賣出自己持有的股票是防範短期行為的一個有效手段。然而，在過去兩年中，中國的很多公司上市之後，公司高管就離開了公司，公司高管可以通過這種方式來避開執行期，而且可以迅速變現自己持有的股權。舉例來說，截止到2011年5月31日，在創業板市場（GEM）——2009年推出的一個獨立交易市場——上市的224家新興公司共有327位高管遞交了辭呈，占創業板市場上司公司高管總數的8.6%。
制度和法規的缺失
中國一直在力圖學習美國和歐洲公司的現代管理模式。那麼，它從西方高管薪酬制度中吸收的理念和模式是怎麼變得如此獨具中國特色的呢？
正如一句中國俗語所說的：橘生淮南則為橘，生於淮北則為枳。中國的高管薪酬模式主要由兩個因素塑造而成。
首先，中國的制度和法規嚴重不足。以資本市場為例，中國現行的證券和交易法規缺乏對資訊披露的適時性、完整性和真實性的要求。上市公司只需披露其高管薪酬的總額即可。更重要的是，上市公司無需披露高管薪酬的結構。所以，大部分公司不會披露其高管的薪酬結構（除了股票期權），因此，一般公眾無從瞭解高管薪酬中基本工資、紅利、退休計畫以及在職消費等構成細節。
此外，中國的《公司法》也是個突出問題。舉例來說，公司監事會和獨立董事的定位模糊，而且職責重疊，從而，嚴重削弱了他們對公司高管的監督作用。另外，正如我們在前面談到的，《公司法》沒有限制高管離開公司時賣出自己持股的規定。在中國的資本市場中，高管按規定獲取的收入遠遠低於違反規定獲得的收入。
資本市場的有些問題早在十年前就已暴露出來，但是，修正這些問題的法規卻一直沒有推行，因此，這些問題也就一直沒有得到解決。
此外，採用千篇一律的工資管理制度，而不是根據績效表現訂立薪酬合同，也是國有企業的慣例。身處競爭性行業以及完全市場化行業的國有企業的盈利，都來自公司管理層和員工的能力，然而，通常情況下，這些企業高管的收入只有同等規模私營企業高管的一半。因此，這些國有企業會以隱性收入為其高管提供補償。
其次，職業經理人市場在中國尚未成型。在國有企業中，對公司高管最重要的補償形式是晉升，績效評估並不是來自市場的結果，而是一個政治結果。在很多私營企業中，基於“談報酬之前先做貢獻”的管理實踐，經理人和公司之間通常都沒有公開、明確的協議。因此，運營方式、運營成果以及績效表現評估的過程和結果等詳細資訊既不透明，也不會公佈。一位經理人的價值並不是由市場決定的，而是私下運作的結果。他們不會受到來自市場的激勵和監督。
最後，因為中國的企業尚年輕，而且渴望抓住獲得財富的機會，所以，它們的薪酬激勵制度的設計往往很粗糙，只有一小部分企業擁有完善的退休計畫。和君諮詢公司（Hejun Consulting）的合夥人劉志強談到，“除了華為等數量很少的公司以外，很多中國企業在進行薪酬方案的設計時只有一兩個階段的安排，每個階段的持續時間為3年或5年。大多數企業還沒有考慮過退休問題。”
Join The Discussion
No Comments So Far