對科技產業界來說，這個月是個“地震月”。全球最大的電腦和印表機製造商惠普公司（Hewlett-Packard）或將放棄個人電腦業務，開始退出硬體領域。與此同時，富有遠見卓識的領導者史蒂夫·約伯斯（Steve Jobs）交出其首席執行官權杖消息的宣佈，也讓蘋果公司（Apple）面臨著一個時代的終結。
約伯斯因病離開並不讓人感到意外。然而，這一消息在8月24日宣佈之後，在業界依然引發了一場喧囂。在約伯斯對公司歷時14年的領導期間，公司推出了包括iPod, iPhone和iPad在內的數種重塑個人技術產業的產品。儘管大部分分析人士都認為，在新科首席執行官蒂姆·庫克（Tim Cook）的領導下，公司仍然會保持強大，不過，就蘋果公司是否能長期續寫其創新記錄的問題，人們則心存疑慮。
8月18日，惠普公司宣佈，公司或將剝離或者出售其全球最大的電腦業務，希望將其關注焦點重新轉移到軟體和服務業務上。這一行動是公司領導權令人頭暈目眩的轉移一年後啟動的，去年8月，公司前首席執行官馬克·赫德（Mark Hurd）因為涉嫌性騷擾和費用報銷不規範而被迫離職。商務軟體企業SAP公司的前首席執行官李艾科（Leo Apotheker）取代了他的位置。
李艾科在惠普公司第三季度財報會議上談到可能推出變革舉措的第二天，公司股價暴跌了20%。此外，因未能與包括iPad在內的競爭對手展開強勢競爭，公司還決定終止其平板電腦TouchPad業務。但是，面對消費者因為公司“大拍賣”——TouchPad的價格降低到了399美元到99美元——所激發出的強烈需求，本周，公司又稱，將暫時恢復平板電腦的製造，這一舉措遭到了某些分析人士的懷疑。
穀歌（Google）購買摩托羅拉移動公司（Motorola Mobility）之舉加劇了科技產業的動盪，此外，司法部最近提起發托拉斯訟訴，旨在阻止美國電報電話公司（AT&T）和德國電信（T-Mobile）的合併。
就蘋果公司和惠普公司的前景以及庫克和李艾科能從約伯斯的領導風格中學到什麼的問題，沃頓知識線上與沃頓商學院管理學教授賽凱特·喬胡瑞（Saikat Chaudhuri）和大衛·許（David Hsu）展開了討論。
以下內容即為本次訪談的剪輯。
沃頓知識在線： 今天，我們在這裡與沃頓商學院的管理學教授大衛·許和賽凱特·喬胡瑞一起討論一下最近在科技產業界發生的兩個劇變——史蒂夫·約伯斯辭去蘋果公司首席執行官一職，以及惠普公司宣佈正在考慮出售或者剝離其個人電腦業務。請你們兩位談談，你們認為這兩個事件會產生什麼短期影響和長期影響呢？
大衛 · 許： 這可是個很大的問題。我想，從蘋果公司的角度來說……就公司的前瞻能力和創造力而言，這是一個巨大的損失，此外，公司也損失了一個真正關注細節的人。幸運的是，他們擁有一個極具前瞻性的戰略，那就是為公司的移動設備開發了IOS作業系統，我想，這為後續的開發鋪平了道路。從短期來看，我認為，他們會繼續與媒體內容提供者達成合作。很顯然，這樣的策略對公司很有幫助，此外，他們也會深化與應用軟體發展商群體的關係。
從長期來看，為了滿足股東的期望，同時也為了公司的增長——當然，競爭態勢也不會風平浪靜——蒂姆·庫克和蘋果公司的其他高管還必須考慮到業界的下一場革命，必須考慮如何才能居於領先地位的問題……
至於說惠普公司，現在已經成了一家有些麻煩的企業。如果你看看該公司一貫的競爭對手，比如說，IBM公司或者甲骨文公司（Oracle），你會發現，惠普公司在業務開發方面一直慢一步……我認為，公司面臨的挑戰是，公司要讓企業中不同的利基業務達成切實的合作，並將惠普公司傳統的長項與這些領域整合起來。
賽凱特 · 喬胡瑞： 我想對大衛剛才談到的補充一點，我認為，在戰略和組織的層面，我們會看到兩家公司面臨的挑戰以及受到的影響。我想，兩家公司的對比再明顯不過了。蘋果公司一直很成功，而且每個人都希望史蒂夫·約伯斯能繼續擔任首席執行官，而一段時間以來，惠普公司卻一直步履艱難。我想，它們面臨的考驗是如何掌控轉型。對蘋果公司來說，很顯然，市場遭受了強烈的振動，儘管他們認為，這個結果遲早會來，因為約伯斯的健康狀況為人所知已經有一段時間了。但是，問題在於，蘋果公司一直都沒有對此透露多少資訊。
我認為，真正的問題在於，蘋果公司能打造其創新機器，或者從根本上來說，有能力打造其創新機器，並讓其持續運轉呢，還是這台機器實際上只是在史蒂夫·約伯斯的光環、個人特質及其行動中運轉呢？如果他們能組建另一個領導團隊，並完成組織其他部分以及企業文化的構建，此外，這個構建過程還能讓公司的創新長期保持下去，那麼，我認為，蘋果公司的未來就會很好。但是，就目前來看，這還是個懸而未決的問題。
至於說惠普公司，我認為，在企業轉型過程中，他們需要考慮兩個方面的問題，實際上，這些問題可能在10年前就已經出現了。卡莉·費奧瑞納（Carly Fiorina）（從1999年到2005年任職惠普公司首席執行官）曾試圖引進這樣的創新機器。她完成合併以後（與電腦服務商EDS公司進行合併，最後，惠普公司在首席執行官馬克·赫德任期將該公司收購。），企業運作得並不好。所以，問題在於，惠普公司應該如何處理軟體與硬體相比的比重呢？第二個問題或許是，公司應該如何處理服務與產品相比的比重呢？顯而易見的是，過去，惠普一直是一家硬體導向型和產品導向型的公司。因此，掌控這一轉型不只是戰略的轉型，而且也是內部組織的轉型，而成功實現這一轉型卻非常、非常困難。
沃頓知識在線： 為了使其未來的景象更美好，兩家公司分別應該採取什麼特定的行動呢？
大衛 · 許： 我同樣先談談蘋果公司。我在前面談到過，關鍵之一就是擴展已經構建完成的平臺，而且從前瞻性的眼光來看，還要確保這個平臺擁有內容的基礎，另外，應用軟體發展商群體還要在這個平臺上投資。儘管蘋果公司已經擁有了堅實的安裝基礎——這一安裝基礎為蘋果公司提供了強大的討價還價籌碼，可考慮到這些內容提供者可資利用的其他管道也在不斷增加，所以，它們也會給蘋果公司造成某些壓力。
在我看來，他們不但要反復強調自己在硬體方面和軟體方面的優勢，而且還要意識到，數量眾多的競爭對手都可以和內容提供者達成更好的交易。所以，隨之而來的問題在於，（蘋果公司）如何在與內容提供者以及應用軟體發展商的討價還價遊戲中游刃自如。
惠普公司的情況要稍稍複雜些。我們不妨想想這家公司的傳統優勢，想想它的影像業務部門和印表機業務部門。公司宣佈要購並Autonomy（一家從事搜索軟體發展的公司），我認為，這一行動就是由要進入資料庫領域的決心促動的。公司的報告顯示，公司此舉旨在將處理“非結構化資料”（less structured data）業務引入公司（簡而言之，結構化資料是指能夠用資料或統一的結構加以表示的資訊，比如位址、信用卡卡號和社會保險號碼等；非結構化資料是指無法用數位或統一的結構表示的資訊，如電子郵件、文本、圖像、聲音、網頁等。——譯者注），所以，我認為，公司的要著之一，就是要考慮將自己在印表機以及與影像處理相關的軟體這兩方面的優勢整合起來。隨著眾多公司將其實體檔轉變成電子檔，怎麼才能抓住這一轉變中的價值呢？隨著人們製作的電子檔越來越多，怎麼才能提升在企業層面進行資料分析的效率呢？這是一個頗為擁擠的市場空間，毫無疑問，IBM公司和甲骨文公司以及其他企業已經身在其中了，所以，基於這一認識，惠普公司必須富有前瞻性地看到，價值將會出現在什麼地方。
喬胡瑞： 兩家公司的重中之重都是要向所有的利益相關者——無論是其市場、公司員工，還是公司的客戶——證明，需要精心協調這些行動的領導層——實際上，是兩個公司的新領導層——懷有清晰而且適當的願景，並且有能力實現這些願景。很顯然，對庫克來說，他的行為必須表明，是的，擁有超凡魅力、注重細節，同時又富有遠見卓識的史蒂夫·約伯斯已經不在公司了，但是，我們依然擁有完善的組織，依然擁有職能完備的領導層，所以，我們依然能繼續並擴展公司提供的產品和服務，從而，確保（蘋果公司）未來依然能持續取得成功。
蘋果公司可以利用各種方式來證明這一點。其中之一就是透露一些這些新計畫的資訊……
說到惠普公司，你知道，在李艾科被任命之初，坊間就有一些對他無傷大雅的議論，為什麼是這個人呢？不過，他現在要做的或許是證明自己的非凡經營才能，因為很顯然，這正是他的長項，儘管人們對他在SAP公司期間的業績毀譽不一。他可以根據對Autonomy公司的購並以及之前對EDS公司的購並（惠普公司2008年收購了該公司）描繪一幅公司願景，並向人們展示惠普公司的未來圖景。我到現在還沒有看到這些，自他被任命之後，我們一直在等待。（此外，李艾科還必須告訴人們）“為了與我們的新關注點保持一致，我們需要如此這般地改變組織文化，我們以前也曾嘗試過，不過，這次我們會取得成功的，原因在於……”我想，這是他們證明轉型的合理性和可靠性而必須採取的兩個重要行動，但與此同時，公司還必須切實改變與之相配的組織戰略。
沃頓知識在線： 我想，可以相當肯定地說，大部分大型科技公司都是這兩家公司之一甚至兩家公司的競爭對手，如果你是其中一家公司的競爭對手，為了有效利用這兩個事件帶來的機會，你們會採取什麼行動呢？
喬胡瑞： 首先，無論什麼時候，只要發動改革，對正在經歷變革的公司來說，向人們證明改革是否正確，或者是否能取得成功，都需要些時間。在此期間，其他公司則可以確保自己戰略的連續性。如果你觀察一下平板電腦市場，你會發現，三星公司（Samsung）的銀河平板電腦（Galaxy Tab）在亞洲市場的表現相當出色，在歐洲市場的表現也可圈可點，儘管該公司陷入了一場官司，而且其產品現在在歐洲遭到了禁令（因為智慧財產權問題而與蘋果公司陷入法律紛爭的結果），不過，三星的這款產品在美國還沒有那麼成功。或許，現在就是該公司以更強大的品牌形象挺進這個市場的契機。不過，歸根結底，他們同樣也必須推出全新的創新產品和服務……
至於說惠普公司的競爭對手，一個隨之而來的問題是，它們到底都是誰呢？這要取決於惠普公司如何為自己定位，對吧？如果惠普公司身處個人電腦業務領域，那麼，他們就會想一想戴爾公司（Dell）這個對手。而現在，他們正在考慮退出這個領域。從服務業務角度來說，他們會考慮向IBM發起挑戰，但是，惠普一直都是一家產品導向型的公司。所以，這樣的挑戰對他們來說會很艱難。對EDS公司的收購讓他們多了些籌碼，與多了些战，但是，惠普一直都是一家产品导向型的公司。所以，他们埃森哲諮詢公司（Accenture）競爭的情形也一樣。此外，在資料業務領域，他們也面臨著其他競爭對手，在網路業務和其他領域也一樣。
我認為，在個人產品利基市場中，其他競爭對手還會一如既往地運營，它們可能會拭目以待、靜觀其變，看看這兩家公司會走向何方。不過，作為一個競爭對手，我會在全力以赴（實施新策略）以前先行觀察他們的動向，因為我並不認為他們馬上就能完成轉型。
大衛 · 許： 我想，就平板電腦市場而言，更寬泛地說，在後PC環境中也一樣，人們不但對年增長率的水準，而且對在這一市場中參與競爭的條件，也越來越多地形成了共識。對蘋果公司提供的服務來說，安卓（Android）平臺是個強大的競爭對手。毫無疑問，在智慧手機市場，安卓平臺也擁有強勁的發展勢頭。我覺得，截止到目前，安卓平臺在平板電腦市場的成果有喜有憂，不過，該平臺在這個市場確實走上了一條上升軌道。因此，我認為，這個平臺對蘋果的平臺來說是個威脅。
另外，從蘋果公司的角度來看，整個商業市場還有待開發。當然，他們在消費產品方面做得非常好，但是，除了蘋果公司可能攜其系列產品沿著既有軌道挺進這一市場外，很顯然，這也是惠普公司試圖進入的市場，所以，在商業產品方面的問題是，下一個被商品化的是什麼呢？最近，這一市場領域的專利組合問題引起了廣泛關注。所以，我想，這個現象向人們提出了這樣的問題：要對什麼技術在多長時間內給予保護，以及如何真正從創新和創造性行動中獲得回報。
我看到，事實上，競爭對手正在安卓平臺背後集結，並試圖進行差異化嘗試。從某種程度上來說，很難通過硬體達到這一目的，似乎（差異化）還是一個空白。可以肯定的是，在這個特定的領域，還會有更劇烈的震盪。考慮到人們的需求以及在這些後PC設備上展現出的力量，我認為，這將是一個人們很難視而不見的領域，儘管惠普公司即將退場……
在我看來，實際上，惠普公司的首席執行官在一場大戰中損失慘重，我想，公司戰略轉移之後股票價格應聲下跌20%就是其直接反映。所以說，如果看到像很多人預計的他堅持不了多久的結果，我並不會感到意外。
沃頓知識在線： 惠普公司庫存TouchPad的“大拍賣”引起了消費者的濃厚興趣。你們認為，人們的興趣只是因為99美元的價格嗎，還是該產品發展迅速的一個證據？
大衛 · 許： 確實很難弄清到底是什麼東西激發了人們的這股熱情。有人可能會有這樣的想法：“我想給我孫子看看，什麼是主流設計，想告訴他這就是iPad的樣子，這是一款替代iPad的產品。”再有，顯而易見的是，當iPad定價500到800美元的時候，這款替代產品大打折扣的價格相當有誘惑力。我不知道原因到底何在。雖然我不太瞭解這款產品的細節，但是，它一定還有很多創新的空間。我認為，這類產品尚處早期階段，我們對人們如何與之互動——無論是在消費者層面，還是在企業層面——的瞭解同樣也處於早期階段。
的確，蘋果公司在這個特定產品的市場空間中遙遙領先。但是，我想，如果你觀察一下智慧型電話市場便會發現，安卓平臺正在追趕蘋果的平臺。我覺得（蘋果的平臺發展）有定制的原因。這又回到了平臺應該開放還是應該封閉的爭論上去了。當然，蘋果公司從其平臺上獲益良多，因為史蒂夫·約伯斯想讓我們知道，作為消費者，我們應該對什麼感興趣。正如賽凱特在前面談到的，這樣的平臺能經受時間的考驗嗎？特別是在這樣一個新產品的領域，而且這類產品還在不斷進化的時候。
這類產品的各種技術規格還會不斷進步。但是，從長期來看，這類產品還會有大量的創新，顯示各種資訊的硬體設備介面會被各種消費者利用。因此，我想，在這個特定的產品領域中，還有很多創新的空間。
喬胡瑞： 我同意這個觀點。我要說的是，我們甚至還沒有清楚地界定這個產品類別，此外，我們也不知道哪些功能會延續下去。我們看到的是，個人電腦和手機是完全不同的設備。可隨後，我們又有了智慧型電話，有了上網本這一替代產品。現在，我們又有了平板電腦。從某種程度上來說，平板電腦是一種集成這些產品功能的產品。除了每類產品內部的競爭之外，各類產品之間也會競爭。所以，我認為你說的是對的，產品的進化還遠沒有完成。在每類產品內部，我們都沒有主導的設計。我們甚至還沒有為這些產品分類的解決方案。因此，我完全同意還有很大創新空間的觀點。
此外，同樣很有意思的一點是，我們不要忘了，在本行業範圍廣泛的各個領域中，一直有大量的轉變和變革。所以說，這些企業不只是受到影響的公司，它們同樣也是潛在的競爭對手。舉例來說，摩托羅拉公司的行動電話業務被穀歌收購就很清楚地表明，現在，穀歌正在探尋強勢進入這一市場的途徑，尤其是智慧型電話市場。之後，我們再來看看微軟公司與諾基亞公司（Nokia）進行戰略合作的情形，顯而易見的是，這兩家公司都遭遇了困境。有人認為，現在，（微軟和諾基亞之間的）這次聯姻還是同盟關係，但是，這個婚姻也可能會導致其他的問題。這種潛在的夥伴關係可能是它們的解決方案，因為它們不能各自成功的原因在於兩家公司都欠缺一些東西，一個公司缺少的是軟體，另一個公司缺少的則是硬體。我想，它們之間的合作能否成功還是個懸疑問題，因為對它們的合作，你更多的可能是表示懷疑，你可能會認為，兩家陷入困境的公司走到一起，並不一定會產生取得成功所需的互補優勢。不過，我們對它們是否能互補可以拭目以待。因為存在著這些因素，所以，這一領域還會有很多行動，也會發生很多變化。
我想，圍繞史蒂夫·約伯斯一直在用技術手段“推動”和“拉動”用戶的觀點展開的會是一場持久的論爭。“網路的外部性”（network externalities）、網路效應以及它們的作用方式，開放系統與封閉系統的對比，我認為，所有這些都是我們在這個世界中正在進行的實驗。我們會看到哪些實驗效果良好，哪些又是行不通的。最近，蘋果公司以自己取得30%傭金的合同大力壓榨供應商之舉讓我深感震驚。這是不是意味著他們的小型生態系統有朝一日會崩潰呢？當然，現在還不至於，但是，如果某個可靠的替代產品出現，或許就會帶來某些問題了。不過，就像那些正處於變革中的公司一樣，蘋果公司的其他競爭對手同樣也有很長的路要走。所以，我想，觀看這場亂局會是一件激動人心的事情。
沃頓知識在線： 你們兩位都談了很多創新的問題。迄今為止，在科技產業界，我們看到的情形往往是蘋果公司推出一個“下一個偉大技術”，之後，其他公司基於這個技術開發產品。那麼，約伯斯離開蘋果公司、脫離創新週期對這個行業會帶來怎樣的影響呢？
喬胡瑞： 我認為，毫無疑問，他的離開會造成短期影響，因為約伯斯擅長的是推出新類型的產品以及為產品重新定義。我想，我們都應該為此感謝他，無論是手機，還是平板電腦，他都大大促進了創新。不過，人們還創建出了另外一種（創新的）生態系統，現在，已經不只是單個公司在從事創新了。有些（創新）生態系統已經構建完成：有時候是以供應商的形式出現，有時候則是以初創企業的形式出現，這些初創企業可能會被購並，還有些時候，創新生態系統是以外包夥伴的形式出現的。這類生態系統也大大促進了創新。它們建立的平臺和標準或許還不是很完備，也不是主導設計，但至少，人們可以在這些平臺上開展創新工作，而且能讓恰當的機構參與進來，我認為，這是促進創新的重要一步。無疑，我們會在某些方面感受到史蒂夫·約伯斯離去帶來的損失，但是，我希望，上述創新生態系統也能得到充分發展，從而，讓我們也能從中發現指引我們創新的線索。
考察創新過程的一條途徑就是看看史蒂夫·約伯斯走過的路程，他曾“下過很多賭注”，他的那些賭注在他最近的任期中都是成功的。但是，如果你回顧一下他在公司第一次擔任首席執行官時的情形便會發現，那時候的“賭注”並不成功。所以，現在是推進更系統化的創新策略，並將這些知識精心編纂的時候了，同時也是沿著這個方向前進的時候了。當然，我們偶爾也需要從這些富有遠見卓識的人那裡獲得“創意刺激”，但是，我們不能依賴它們。我希望這個生態系統能進一步發展，希望新創想能不斷湧現出來。
大衛 · 許： 我認為，要想實現這樣的創新，需要企業開始基於以前他們不知道的平臺追求領先。我們可以用iPod的例子來說明這一點，iPod出現之前，人們銷售的是一張專輯，也有專輯的非法銷售。而將一張專輯拆解成人們可購買的單曲銷售，則為這一行業鋪就了一條新道路，圖書出版業的情形與此也很相似，我想，沃頓出版社也在走向數字出版，也在思考一本書到底意味著什麼的問題，也在思考頁面長度、書面語言和實體圖書的舊有定義。結果表明，我們可以以很多不同的方式發揮卓越的創造力和創新能力。
不妨看看雜誌在平板電腦上的早期應用情形，甚至在教材領域，在電子教材領域，人們也可以用不同的方式與媒體——也包括富媒體（media rich）——互動，現在，各種溝通方式的創想正在不斷湧現出來。我認為，會有更多先進版本的新設備和新平臺出現的。此外，我還認為，個人產品領域也會有相當大規模的創新，而這些創新則會徹底改變我們與各種媒體互動的方式。
沃頓知識在線： 要想成功發展，兩家公司現在需要什麼類型的領導力呢？
大衛 · 許： 因為我們對惠普公司的討論還不多，我想，我們就談談他們吧……我們不妨看看企業界的狀況，尤其是商業服務領域的情況，在這個領域，人們對不同的競爭對手將要做的工作有很多推測，此外，各個企業都有很多歷史資料——無論是供應鏈的協調，還是弄清擁有多個部門的大型企業中各個運營單位保留的非結構化資料，這些都不是輕鬆的工作。所以，我認為，在我們用於處理這些資料的運算法則方面，在我們對這些資料進行分析研究方面，以及我們如何才能有效利用各層次供應鏈和價值鏈的資料方面，都有廣闊的創新空間。
對惠普公司來說，它需要的是一個精巧的“平衡術”。一方面，惠普擁有搖錢樹一樣的業務，而且在這些業務上的表現一直相當出色，雖然即便是公司的個人電腦業務與競爭對手比起來也並不特別突出，可毫無疑問，就需要用什麼樣的回報滿足股東預期的問題，公司必須進行業務上的考量。因為當初是基於某些判斷購買網路作業系統（webOS）和Palm的，所以，現在放棄這些業務確實是個大膽的行動。（惠普公司最近宣佈，將放棄所有webOS設備的運營。惠普於2010年4月以12億美元收購了Palm，獲得了該公司的硬體業務，以及圍繞webOS的軟體業務。——譯者注）
我認為，惠普公司的領導層應該切實回到公司的根本上去，應該切實弄清競爭空間中的基本原則是什麼，公司的競爭優勢何在，以及業界的其他公司不擅長但自己也欠缺的是什麼？從某種意義上來說，惠普公司怎麼才能像史蒂夫·約伯斯在不同產品領域所作的那樣，在自己的公司進行徹底變革呢？公司怎麼才能改變遊戲規則從而使其對自己有利呢？
這些都不是輕鬆的工作，但是，完成這些工作確實都需要富有遠見卓識的領導力。正如賽凱特在前面談到的，公司的戰略不能翻來覆去，因為你擁有的是個龐大的組織，你必須將企業的戰略傳達出去，並根據戰略來領導企業。惠普公司是個既想轉變外部戰略，也想改變內部戰略的組織，轉變外部戰略採用的購並途徑。將“賭注”押到什麼地方的決策，確實需要強大的領導力把握戰略方向。
喬胡瑞： 我同意這些觀點。我想把這些觀點擴展一些來談，我認為，兩家公司領導者面對的挑戰是，建立他們能夠轉變各自組織的可信性。就蘋果公司來說，我想，庫克需要向人們表明，他也擁有全新的創意，而這些創意並不是約伯斯的，而且要令人信服地做到這一點，而不是告訴人們：‘好了，約伯斯在董事會還會工作一段時間，我們可以按以往的路數繼續。’他需要通過告訴人們“好的，我知道你們一直都在看著史蒂夫·約伯斯，可是，現在輪到我們了，我能勝任所有的工作，我們正在籌畫全新的東西。”來取得成功。當然，這種方式可能極為奏效，也可能黯然失敗。
如果你看看英特爾公司（Intel）的情形便會發現，從本質上來說，安迪·格魯夫（Andy Grove）也是個約伯斯式的人物，但是，公司的首席運營官同樣也是個“呼風喚雨”的人物。當他繼任領導職位的時候，晶片市場和公司的其他方面正處於麻煩重重的階段，但是，正是像英特爾公司現任首席執行官保羅·奧特裡尼（Paul Otellini）一樣的人完成了那些重大行動。所以，英特爾公司可以成為它們的榜樣。
我們來看看惠普公司的狀況，該公司面臨的挑戰更加艱巨，因為很長時間以來，惠普公司一直在努力變革自己。可沒人完全取得成功。先是卡莉·費奧瑞納，接著是馬克·赫德，隨後，因為某些令人遺憾的原因，現在馬克·赫德也要離開了，並迎來了另一次權力交接。他們都想取得成功，但成功已經變得異常困難了。
這兩家公司在技術領域的很多創新，都更專注于消費者市場。然而，企業市場、公司市場也是很多潛在機會的所在。所以，很顯然，這兩家公司要想進入這些市場，將創新與之聯繫起來是非常必要的，在這一點上，我完全同意大衛的觀點。而且這也是它們面臨的挑戰。當然，從惠普公司的角度來看，公司擁有李艾科這樣的領導者，他過去在SAP公司任職期間，更多的是與企業市場打交道，我想，他的工作或許會比庫克輕鬆一些。但是，我們並不很瞭解庫克和他的背景，也不太瞭解他的志向和優勢，所以，還無法對此做出評論。
我認為，最後一點，也是任何企業轉型中都非常重要的一點是，如果你沒有能在全新領域發揮重要作用的核心能力，沒有能大大改變新領域的核心能力，那麼，進行一場完全徹底的轉型就會非常艱難。因此，他們必須堅持這樣的思路，而不要在看似前景無限，但卻無力履行、無力實施的東西中迷失自己。
沃頓知識在線： 你們認為，這兩家公司的領導者應該從史蒂夫·約伯斯在蘋果公司的任期中學習什麼嗎？既包括他們應該模仿的方面，也包括他們應該避免的方面。
大衛 · 許： 我認為，我們之所以念念不忘史蒂夫·約伯斯，是因為我們創造新產品的傳統方式大都是先問消費者是怎麼想的。實際上，我們一直在追求這種策略。但是，為了拿出根本性的創新，必須要有能看到這個世界5年、10年後景象的個人特質和想像力。約伯斯一直以廢棄產品的某些特性而聞名，這也是他曾廣受批評的特點。舉例來說，在市場還沒有準備充分的時候，他就從電腦上取消了DVD驅動器。但是，這種方式也有助於加速改變消費者的行為。
當我們想到惠普公司管理層和蘋果公司新管理層面臨的挑戰時，會有這樣一種願望：他們應該學習約伯斯的某些特質，同時也應該避免他的某些特質。不過我認為，同樣重要的是，我們應該認識到，這些人是企業的領導者。他們擁有豐富的經驗，他們擁有獨特的背景，他們身邊圍繞著聰慧、才華出眾的高管人員。他們的判斷力能得到人們的信任。他們或許可以（從史蒂夫·約伯斯那裡）汲取某些靈感，但是，我當然認為，他們必須要發揮自己的優勢。這是他們的時代。當然，人們會將他們與約伯斯進行大量的比較，但是，我認為，他們必須消除這些影響，必須切實向前看。再有，我們不要忘了細節。我想，約伯斯在考慮設計、介面和互動方面是位大師。當然，約伯斯可能也是過度注重細節的大師，但是，從某種程度上來說，我認為，這些細節並非毫無遺漏，給消費者帶來的也並非是無與倫比的體驗，我想，約伯斯為蘋果公司產品添加的光環已經得到了獎腋——那就是市場的擁戴。
喬胡瑞： 我願意以更大的力度來強調這個觀點。我認為，試圖仿效史蒂夫·約伯斯是極其危險的。毫無疑問，兩家公司的領導者都不應該這麼做。除非你就是史蒂夫·約伯斯，除非你也有他那樣的個人魅力，人們也相信你，除非你也能創造出那樣的粉絲群體，否則，你很難做到他那樣。很顯然，你可以汲取約伯斯的靈感，可以沿用他指定的方向，因為他在這個方向上將公司引向了勝境。此外，你也可以像他那樣強調品牌建設和市場行銷，這一點非常重要，因為我們中間有人在抵制蘋果公司的產品，堅持不買iPad，因為它沒有Flash流媒體播放功能，沒有能讓你直接插入設備的USB介面。但是，很多其他產品則不然。從使用功能的角度來看，可能有些設備更實用。而史蒂夫·約伯斯則演示了你怎麼才能讓這種產品圓滿完成任務。所以，毫無疑問，該產品就此讓人們刮目相看了，也贏得了贊同這種設計思想的消費者。
庫克和李艾科有自己的優勢。或許，他們的優勢更多的在於執行層面，至少我們希望他們善於執行。但顯而易見的是，他們也需要某些人格特質，需要某些個人魅力，否則，就很難發明出全新的產品種類，很難在我們今天生活的世界裡跟上技術創新的步伐，特別是考慮到我們看到的所有的這些變化和產品功能集成的時候。他們可以切入的一個角度就是挺進公司市場，就是考慮全球的公司正在發生怎樣的變化，這個角度既能將他們區別于前任，又能讓他們與前任保持聯繫，尤其是從我們前面談到的觀點來看。
在我看來，虛擬企業正在全球範圍內湧現出來。但我並沒有看到能讓企業無縫連接並在全球範圍內即時使用其生產能力的工具和產品，像我們想像的那樣在這個環境中得到應用。或許，這就是一個切入角度，這就是一個他們可以用來“鉤住”企業市場的“釣鉤”，而這個“釣鉤”既能讓他們生存下去，又能將自己的某些創想引向其他領域。我確信，他們是名副其實的，他們是經得住考驗的，而且是能夠完成這一目標的。當然，如果不能，那麼，就會有其他繼任者走上來執掌權杖。
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