與上市公司的高管相比，在私人公司內叱吒風雲的高管具有更強的進取心、更加以盈利為重、而且更加靈活，前者必須去平衡企業生態系統內的多個目標。
在最近舉行的沃頓商學院綜合管理座談會（Wharton General Management Conference）上，四位與會者在討論由私募股本公司投資的公司所面對的管理挑戰時達成了上述共同意見。座談會的主題是“在收購盛行的年代中，管理上市公司與私人公司之比較”（Managing Public vs. Private Companies in an Age of Buy-outs）。
如今，私募公司正在面臨“一場行業的轉型，從資本[和]金融工程的競爭轉變成價值創造和獲得最優秀的管理人才的競爭，”ghSmart公司的合夥人埃琳娜·波特荷（Elena Botelho）說道，這是一家為投資者、董事會和首席執行官提供高管評估和人才管理諮詢服務的公司。“究其原因，是由於這些公司必須讓他們所投資的公司得到最大程度的改進，尤其是在目前市場環境相當艱難的情況下，這種需求更為迫切。”
波特荷指出，這會對首席執行官的聘用方式、以及公司最高層在日益普遍的企業收購時期中的表現產生影響。結果就是上市公司和私人公司之間的界限模糊、以及對高層經理的期望發生改變。雖然目前的信貸凍結使得近期許多私募交易受到限制，但是此種局面為經理們製造了特殊的壓力，因為媒體和聯邦政府的目光都集中于財務業績。在上市公司中，股東們對於公司季度財報的期望也受到了聯邦監管參與力度增加的推動。但是由於私募公司作為另一種選擇受到投資者越來越多的青睞，私募公司的首席執行官發現，投資人希望他們在快速變化的環境中能更快速地獲利。
但是，隨著2007年7月貝爾斯登公司的兩支對沖基金的崩潰，繼而掀開了正在上演的信貸危機的序幕，私募投資人“剝削並扔掉”買賣公司的日子也從此告終。現在的關鍵問題是，那些習慣於採取更大的短期風險來使長期回報最大化的私人公司首席執行官們，能否在更加透明的新環境中，在需求更高的情況中挺過去。
“內部收益率（IRR, Internal Rate of Return）是用來評測私募公司的一項指標，這項指標對他們的投資持有時間非常敏感，因此在每一個額外的年度，他們都必須推動提高EBITDA[息稅前盈利]，”波特荷說道，“之前，如果他們使用貸款收購了公司，在利用了兩年後將之摒棄，特別是在估值不斷增加的環境中，展示出一個有吸引力的IRR要容易得多。而如今，他們必須吸引最優秀的經理來提高公司業務。”
科學多過藝術
討論組成員馬克·布朗裏（Mark Brownlee）是印孚瑟斯技術有限公司（Infosys Technologies）副總裁助理，他認為上市公司的首席執行官與私人公司的高層管理者相比，前者必須在經營業務方面更加具有“藝術性”，而後者的期望和成果不會太受到企業“生態系統”的影響。上市公司的此種生態系統由“其貿易夥伴、股東、上市文化和品牌等組成……他們需要應對太多的物件，”布朗裏說道。
而在他合作過的私人公司內，高管“對生態系統並不在意，”布朗裏指出，“[他們]更加獨立，而且可以作出比較獨立的決策。管理團隊的成員更像是一批技術專家，他們深諳企業經營科學。而對於上市公司，你必須面對整個公司，與分析師打交道，經常與媒體互動。[私人]公司是施展本領的好地方，因為你可以與那些精于企業管理的人士共事。”
紐約數位廣告管理公司24/7 Real Media的首席執行官喬納森·徐(Jonathan Hsu)對此表示同意。這種比較是“極其明顯的，”徐說道，“經營一個中等規模的公司並負責公司所有事項，能讓你比那些紮根於大型上市公司的人員更加強幹。”
上市公司高層的責任增加以及《薩班斯–奧克斯利法案》的實施，外加股東們對由對沖基金取得的回報所做的比較 – 無論公平與否 – 都加大了此種差別，徐補充道。“這些趨勢使得上市公司高層更加以短期利益為重，注重季度收益目標，總的來說，變得更加注重規避風險。”
“對於我們而言，首席執行官的頭銜並不真正存在，”吉美投資（Geminus Capital Partners）的創始人兼管理合夥人裘蒂·托瑪（Jude Tuma）說道，“在聘請首席執行官的時候，我不會從上市公司物色人選，[那裏的候選人會有]定義非常明確的職責。我們在私人企業物色一些可以勝任各種工作的人員。”
徐提出上市公司的首席執行官花費時間與董事會及其股東進行互動活動——他稱此為“你需要一直經歷的冠冕堂皇的雞尾酒酒會”——對首席執行官的注意力是一種損耗。在私人公司內，“坦率地說，如果你不能在盈利方面表現出色，你就會被他們冷落一旁。”他表示，“但是上市公司的‘企業霸主’則不會發生此種情況”。
綿羊與獵豹
波特荷強調說，我們討論的是私募投資公司，而未必是一般的私人公司，上市公司的首席執行官也可能同他們的私人公司競爭對手一樣靈活精明，而且關注盈利方面。“傑克·韋爾奇可能就是一個最好的例子。”她說道。
為了對比較進行一些調整，她提到了一項研究，該研究是由ghSmart與經濟學家及芝加哥大學的金融學教授共同開展的。研究對300多個首席執行官人選進行了詳細評估，這些是由收購或風險資本投資者投資的公司。
評估用三個領導人類別對候選人的30多項具體能力進行評分。“硬性”類別包含了有效率、進取、執著和積極的領導者。“軟性”類別包含了靈活的、善於聆聽的、從諫如流的以及具有團隊精神的人員。第三組既不屬硬性分類也不屬軟性分類，而是具有說服性、有組織的、具有分析能力和鎮定自若的人員。當然，這些都是積極的特性，但是“硬性”和“軟性”候選人之後被重新定義為“獵豹”和“綿羊”，這樣能夠更加明確哪一組能在盈利方面具有更好的表現。
研究的結果出人意料，願意投資綿羊的收購公司的投資者是獵豹的兩倍，可能是由前者具有良好的人際技能以及他們的性格讓人感到舒適。獵豹型候選人咄咄逼人，而且願意在沒有方向指示的情況下朝前發展，但是此種特性使董事會成員感到緊張。
在ghSmart研究中候選人是否“成功”以兩種標準確定，如果在研究期間首席執行官仍然在位，則以公司業績是否達到或超過目標EBITDA來作為衡量成功的標準。如果他已經退位，則有吸引力的投資回報就被認為是成功的。
盈利情況如何？研究的度量分析顯示，綿羊只獲得57%的成功。而獵豹的成功率卻超過了最為看好的期望，滿足了投資者的期望顯示，研究中100%的獵豹候選人“成功地”贏得了獎金。
“[獵豹]真正出類拔萃的地方是我們稱為‘PEP對話’的特性：堅持（persistence）、效率（efficiency）和生產力（productivity），”波特荷說道，“他們努力推進，做出正確的決策，並且不懈地實施決定。而另一組是我們想與之共進晚餐的[一組]人。他們的不同之處是能夠達成一致意見。”
根據實驗結果，她說道，“在物色首席執行官時，你可能需要選擇獵豹。”波特荷在稍後的一場訪談中表示，她永遠不會認為最出色的上市公司的首席執行官不是人才、或不是積極進取的以及重視盈利的。雖然討論組以假設的收益率來關注私募公司，但是“有一批私人公司是家族或創始人所有的，或者是一些合夥公司，這些公司沒有來自上市公司股東或激進金融投資者的業績壓力……部分此類公司在人才素質、業務實踐及業績方面遠遠落後於上市公司。”
但是，布朗利的有關企業生態系統的觀點對她而言仍是正確的。“上市公司首席執行官必須應對的系列問題比私人公司的要廣泛得多，”波特荷說道，“因此，他們在不同目標之間的平衡措施更加複雜。”
她補充說道，高瞻遠矚的上市公司和私人公司均會將下跌行市當作可以捕捉人才的機會，因為換一種環境，他們就請不起或無法吸引這些人才。“例如在2001年的下跌行市中，美國運通公司聘用了許多來自頂尖戰略諮詢公司的人才，當時這些公司正在需求下滑的困境中掙扎。現在我們的客戶的情況也是如此<SPAN lang=ZH-TW style="FONT-SIZE: 10pt; FONT-FAMILY: Verdana; mso-fareast-font-family: PMingLiU; mso-
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