中端之患:消费者为何聚焦于市场的高端与低端

    迈克尔·希尔弗斯坦(Michael J. Silverstein)在其新书《寻宝:新消费者的想法(Treasure Hunt: Inside the Mind of the New Consumer)》中指出,“现在无论是在美国还是在世界各地,消费者市场正分裂成两个快速增长的阵营。”“在高端市场中,消费者愿意支付更高的费用购买高品质、高利润并且充满感情色彩的产品和服务。而在低端市场中,消费者的表现则正好相反,他们费尽心机地用更少的钱来购买低成本的基本产品和服务。”在高端和低端市场之间存在的是大量的普通中端产品,希尔弗斯坦认为这一中端市场将注定走向衰败。那么这一现象对于公司及其品牌意味着什么呢?沃顿营销学教授大卫·鲁宾斯坦(David Reibstein)就该问题与现任波士顿咨询集团(The Boston Consulting Group)高级副总裁的希尔弗斯坦展开了深入的探讨。

鲁宾斯坦:当初你是怎么会想到写这本书的呢?


希尔弗斯坦:三年半前,我与尼尔·菲斯克(Neil Fiske)合著了《高价策略市场:消费者追求新奢侈品的原因……以及公司是如何创造这些奢侈品的Trading Up: Why consumers Want New Luxury Goods… and How Companies Create Them)》一书。《高价策略市场》所探讨的是全球中产阶级消费者愿意在住房、汽车、度假和食品等产品与服务方面支付50%200%溢价的这一现象。我们把这些都称之为新奢侈品。在该书出版之后,我们开始大量调研工作,以帮助公司深入了解这一高端领域。在这一市场中蕴藏着巨大的商机,目前美国市场上住房、交通、餐饮、旅游、食品和饮料、个人用品与服务以及家庭用品等领域的销售额高达6,000亿美元。


在过去几年间,我曾对10,000名左右的听众进行过这方面的演讲。许多人在我的演讲之后会对我说,“我们都很喜欢《高价策略市场》这本书,我们认为您很有洞察力。但是,我们认为您所分析的现象并不是问题的全部。”于是我就洗耳恭听。大多数和我讨论的人都是女性,她们都喜欢大肆购物、照料她们的家庭并乐于使其预算最大化。在他们看来,我们在《高价策略市场》中未曾涉及的是低价策略市场。一方面,消费者愿意支付更高的价格购买高端产品,但是另一方面,他们也愿意支付较少的金钱购买低成本的产品和服务,并回避中端产品日益严重的呆板倾向和低价值。这一两极化的趋势正在重塑整个消费品市场。


两年前,我们开始第二轮有关低价策略的市场调研。我们对消费者在购买采用高价或低价策略的产品时的消费模式进行分析。我们向消费者询问他们在哪些产品和服务方面购买采用低价策略及其原因。并且,我们还根据性别、年龄、收入和地理位置等因素的不同之处对家庭间的行为差异进行分析。我们的这一调研是全球性的,涉及欧洲、亚洲和美国等国家和地区。


在此调研基础上,我们所得出的结论是,对于公司和消费者而言,无论是高价策略市场还是在低价策略市场中,都蕴藏着巨大的商机。在低价策略市场上的消费金额约为高价策略市场上的两倍。这两个市场都充满着机遇。市场正在向两极化的方向发展,这就意味着市场的高端和低端部分都将保持增长,而中端部分将呈现严重的萎缩趋势——这正是导致一些公司失利的原因所在。在我们所调查的每一个产品市场中——我们对三十个产品市场进行了详尽的调研——这一现象比比皆是。对于消费者而言,这一趋势意味着消费者或者认同高价策略,或者认同低价策略,或者只能逃离这一市场。例如,在汽车工业中,中端市场的市场份额已经降低12%。在电视机市场上,中端市场的市场份额缩水40%。而在洗衣机市场上,中端市场的市场份额则下跌16%


所有这些发现促使我们着手写作新书《寻宝》。我们也曾想过采用《低价策略市场(Trading Down》这一书名,但是事实上,从消费者的角度来看,这并不是真正意义上的廉价。市场的真实现象是,消费者的生活是富足而平衡的,他们不会滥用他们的财富,他们所采购的商品一部分属于高价策略市场,而另一部分则是属于低价策略市场。


所有的这一切都是与消费者比较、对照、试用和讨价还价等行为有关。这些都是典型的女性行为。这些都是与女性当家的采购情形有关——她们将真相与噱头区分开来,将营销的文字游戏与对于消费者而言的真实利益区分开来。这是全球经济中一股强有力的力量,孕育着机遇,也蕴含着危机。


鲁宾斯坦:高端市场和低端市场的确在增长之中,但是看起来中端市场也并未消失啊。


希尔弗斯坦:中端市场的规模的确仍然很大,但是其趋势则是不断缩减。如果低端市场的规模约为1.2万亿美元,高端市场的规模约为0.6万亿美元的话,那么中端市场的规模可达1.5万亿美元。根据我们的研究结果显示,在今后5年内中端市场的规模将按每年5% – 6%的速度缩减,而高端市场和低端市场的增长速度将分别达到每年10% – 12%以及5% – 6%。对于那些身处中端市场的公司而言,如此大幅度的市场规模缩减将是致命的。你将不得不关闭工厂,调整管理费用结构,或是选择退出这一市场。卡夫公司(Kraft)就是一家面临中端市场衰退这一严峻挑战的大型公司。我们在新书中也对此案例进行了分析。这一挑战主要来自奶酪产品。现在的消费者行为,或是购买比卡夫品牌便宜20% – 25%的私人作坊奶酪产品,或是购买更加昂贵的具有异国情调的欧洲进口奶酪,其价格高达每磅12 – 15美元。


鲁宾斯坦:这正是我所认为的精彩之处——你的研究成果对于某些品牌具有现实意义。那么他们需要怎么应对呢?


希尔弗斯坦:好吧,我们来说说卡夫公司的情况。如果卡夫公司能够醒来的话——嗯,它现在是一个沉睡的巨人——它将会认识到奶酪是一个消费者非常喜爱的产品类别。消费者所钟爱的公司是那些能为他们提供易用型产品的公司。在奶酪市场上,萨简托公司(Sargento)——这家公司做的非常不错——基本上取代了卡夫公司失去的市场份额。在汽车这一产品类别中,BMW拥有不足2%的全球市场份额,但是其市值则要比通用汽车(General Motors),福特汽车(Ford),以及克莱斯勒(Chrysler)三家的总市值还要高。


鲁宾斯坦:我们以宝洁公司(P&G)为例,你们的研究成果对该公司的一些畅销品牌有什么参考意义呢?


希尔弗斯坦:有意思的是,在此之前宝洁公司就已经认识到“高价策略市场”这一现象正在形成。顺便提一下,根据亚马逊公司(Amazon)的统计数据,宝洁公司是购买这本书数量最多的单一公司顾客。宝洁公司所采取的措施是,对该公司的每一个产品类别进行详尽的分析,“我们怎样才能增加新的价值?我们怎样进行创新?我们怎样才能深入了解消费者的真实需求,并从根本上改变产品的形象?”


一个很好的例子是宝洁公司的玉兰油产品(Oil of Olay)。如果你还记得的话,在1980年的时候玉兰油是装在小瓶子容器中销售的,售价约每盎司22美分。当时的玉兰油产品都是一种样子——使用时,消费者在皮肤上抹一点这种产品。而今天你在进入商店时,你会看到玉兰油产品已经成为一个系列。这就是宝洁公司针对女性各式各样的护肤问题所推出的解决方案,“我们能为此提供解决方案——而且这是能为消费者创造价值的解决方案。”另一个例子是玉兰油面膜产品。这一产品已不仅仅是面膜而已;其中还含有特殊的成分配方。该产品的售价1.5美元,当女性在使用该产品时,她们往往会自言自语,“天哪,明天我又会变得明艳动人了!”她们感到自己正变得更加美丽,她们感到她们在善待自己。


这已经成为宝洁公司内部的系统化流程,并被应用到全部产品系列上,例如,汰渍(Tide)品牌下的整个餐具洗涤产品线。现在,宝洁公司收购了吉列公司(Gillette),而这家公司可能是男性护理用具领域中最为专业的公司。我不知道你是否曾见识过电熔刀片——但是这的确能防止意外割伤的发生。


鲁宾斯坦:佳洁士(Crest)新推出了佳洁士美白牙膏。他们是在佳洁士这一高端牙膏品牌下推出这一新产品的,这也恰好符合你所提到的两极化现象。不过,佳洁士的大多数销量仍来自于中端市场。即便市场的发展方向是如你所指出的两极化,但是我认为认识到中端市场仍然存在这一事实仍是十分重要的。尽管相对于高端和低端市场而言,中端市场的规模正在缩减,但是这一部分市场仍占据着整体市场的较大份额。


希尔弗斯坦:没错,中端市场的规模巨大,但是却处于不断缩减中……这才是真正的问题所在。我们对消费者进行跟踪研究,对约2,000户家庭进行访问以了解他们的想法和行为。我们所获得的是一些难以置信的信息。下面这些数字是和我们的直觉相悖的:72%的家庭认为他们的财务状况并未失控;73%的家庭每个月都进行储蓄;70%的家庭认为其未来的家庭收入将会提高;并且,50%相信他们明智的购物行为使他们的生活水准有所提高。在经过讨价还价成交一笔不错的交易时,约有92%的人们会将这一消息告诉他们的朋友,仅仅8%的消费者会假装他们是按全价付款的。在探寻市场方面,消费者声称“寻宝”游戏是令人激动、充满乐趣的,这使得他们乐此不疲。


鲁宾斯坦:你们的研究对象是否包括科斯科(Costco)仓储零售公司的顾客?让我颇感兴趣的是,这些消费者也把他们的购物体验称之为“寻宝”。真是很有意思,你们都使用了同一个单词。


希尔弗斯坦:对此,我没法给出肯定的答案。但是,消费者都相信,便宜的就是好的。他们认识到,成为一个聪明的购物者是非常重要的,这样的话,他们就能以更便宜的价格购买更好的商品,从而做到购物储蓄两不误。许多这样的消费者都经常光顾科斯科。科斯科的确是一家很不错的寻宝商店——在同一个地方,你既能找到高价策略的商品,也能买到低价策略的东西。在全球能做到这一点的零售商家可谓屈指可数。科斯科总能把消费者吸引进来,然而消费者最终会发现,事实上,他们把准备储蓄的那部分钱也花在了购物上。


我们曾在科斯科组织过消费者实地购物活动。在实地购物活动中,消费者知道只有200美元可供花费。她也有一份采购清单:肉制品、罐头食品、冷冻食品、纸制品以及饮料等等。然后,她就会发觉这些商品的价格只是180美元,这要比去超市购物至少便宜10%。于是她就会自我奖励一下,“我干嘛不去酒类产品销售区买上一瓶20美元的肯德尔·杰克森(Kendall- Jackson)酒呢,我以前可是一直没给自己没买过喔。


从我个人的角度来看,这是一次购物体验——发生在科斯科中的寻宝游戏。我们家住在佛罗里达州的那不勒斯市,从我们家的路往下走就有一家科斯科商场。一次周日的下午,我和我的妻子一起去那儿购物。那儿的南瓜饼非常不错,而且只卖5.99美元,我们决定就买两个南瓜饼。停车场实在太挤了,我让她先下了车。约10分钟之后,我走进商场,看见我的妻子推着一辆购物车,里面放着一件艺术画。我看着她说道,“你买这干嘛?”她回答道,“嗯,这家店正好销售画家的原作。这一幅可是米罗(Miro)的原作呢。”结果是,我们本来只想买两个南瓜饼,结果我们还多买了一幅米罗的画作。


鲁宾斯坦:已经有不少关于细分市场的论述。当然,市场细分仍然存在,但是这一理念正日渐式微——最终甚至演变成这样的格局:市场的整体就是一个大的细分市场。


希尔弗斯坦:我并不认为把整体作为一个细分市场是行不通的,但是从执行的层面上来说,这是非常困难的。


鲁宾斯坦:抱歉,打断一下。我的意思不是讨论在执行层面上,整体是不是能作为一个细分市场处理。我的意思是讨论细分市场这一概念。尽管整体作为一个细分市场这一举措在执行层面上是很难实现的,但是许多人可以采用多个细分市场的概念。我的看法是,当我们谈到市场的两极化趋势时,我们是不是不再需要继续沿用细分市场这一概念,而是只需要关注消费市场的高端和低端两大群体就可以了。谈谈你在这方面的看法吧。


希尔弗斯坦:好的。我们的著作涉及到一系列个体消费者的案例——我们甚至发现,具有相同年龄、收入水平和人口统计学特征的消费者会在不同的产品类别中选择高价和低价策略。这是一个重大发现。


我们还发现,一小群规模不大的消费者贡献着大量的消费金额。这可以归纳为10/80现象——在这些高价策略市场和低价策略市场中,10%数量的消费者贡献了80%的消费金额。这些消费者是消费的主力。我们把这一小群消费者称之为“忠实的传教者”——正是这一批消费者,他们成就了品牌的生存。正是他们会亲热地向亲朋好友推荐你的产品,“这东西不错的,你绝对应该试试。”这一现象正是我们所讨论的在高价和低价策略市场中的一个重要趋势。


在每一个个体产品类别中,每天都在上演着重复的一幕:“你能赢得我的购买吗?”我到底是买凯洛格(Kellogg)的麦片呢还是买通用磨坊(General Mills)的同类产品呢?如果我想购买凯洛格的麦片的话,那么你就应当给我一个购买的理由。所以说,我同意你的看法,也就是说,市场细分还是可行的。这是一种把资源集中聚焦在一小群具有相似习性消费者身上的行为。也就是说,通过创造某些机制和程序把这些消费者联系起来。


鲁宾斯坦:在我看来,消费者有时会从一个细分市场跨越至另一个细分市场,他们并不总呆在一个细分市场中。我感兴趣的是,你们的研究成果是否在暗示我们,“市场细分应该退出历史舞台了。”


希尔弗斯坦:我们的研究成果强烈建议公司应当深入了解和分析那些主力消费群体以及他们的购物历史轨迹。例如,什么因素使他们具有目前的定位?他们将来购物行为中的驱动因素是什么?贵公司如何才能牢牢抓住这些因素?贵公司如何才能使消费者接受你的品牌并向其他人推荐你的品牌?对于市场细分概念,这可能是一个负面消息。我知道许多人喜欢进行那些大而无当的细分市场研究。坦率地说,我并不认为这种做法是无价值的,但是至少帮助不大。


鲁宾斯坦:我的看法是,这种做法的效果比帮助不大更糟,因为有时这种做法会产生误导。


西尔弗斯坦:对于大公司而言,这些大而无当的细分市场研究会转移管理层的注意力。但是,另一方面,我们的研究表明在大部分的产品类别中,可能存在着依据消费者年龄、性别和收入水平划分的细分市场。上次我来沃顿的时候曾举办过一次演讲。当时有650名儿童参加了这次活动,也是在这么一间很大的房间里,整个活动棒极了,这些孩子都非常棒。其中一个孩子对我说道,“那么我该买什么呢?”我看着他的双眼说道,“嗯,我能告诉你的是,你会认同消费类电子产品的高价策略,你想要一个大屏幕的电视机,你已经有了两个苹果的iPod产品。一个在你兜里,一个在你家里。”我所说的基本上就是列举出他所购买的商品。


对于那些收入水平较高、受过良好教育的年轻人而言,他们所购买的产品类别是十分明确的。我们的发现是,差不多对于每个年龄段、地理区域或者性别的年轻人群体,你都能把握住他们的消费偏好及其原因。


一个在应用市场细分方面取得不俗成绩的例子是Coach品牌的卢·法兰克福(Lew Frankfort)。该公司是从莎莉(Sara Lee)公司中剥离出来的业务部门,当时他们希望他们的品牌更加结构化。莎莉公司的销售额达5亿美元左右,当时卢负责公司在卡罗来纳的体育服装业务。他本人并非是包袋产品方面的专家,不过当他去Coach位于麦迪逊大街上的商店时,他细心地观察商店内的人流情况。他观察女性对手袋、配件和钱包等商品的看法。然后他开始着手做一些有关这些核心顾客的调查——她们每年购买多少件此类商品呢?答案是,基本上一年购买一个钱包。


顾客每年购买一个价值200美元的钱包是个不错的小生意,但是这没有足够的成长动力。于是卢自问道,“这些顾客每年购买多少衣物呢?她们购买多少裙子呢?她们逛街购物的频度又是怎样的呢?”于是,他决定他所提供的商品应当是一系列的流行配件,把个人配件当作一个流行产业来做。他说道,“我必须创造出兴奋点和活力感以提升人气。我必须确保当这些消费者来商场购物时,肯定会光顾我的店铺。”这也正是卢所努力去实施的。


卢的核心顾客群体现在每年购买钱包的数量已经从1件上升到4.4件。这是零售业界的传奇故事之一。他的消费额从5亿美元增长到17亿美元,而毛利率高达76.5%<SPAN style="FONT-SIZE: 10pt; mso-ascii-f

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"中端之患:消费者为何聚焦于市场的高端与低端." China Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [07 六月, 2006]. Web. [15 April, 2024] <https://www.knowledgeatwharton.com.cn/article/811/>

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