顧客在描述自己對公司和品牌的感受時都會從非常個人化的角度出發。比如說，我討厭這家銀行；我喜歡自己的瑜伽褲。我實在無法忍受這家有線電視公司；但我認為這款智慧手機是自己最好的朋友。
我們是如何來進行這些判斷的？根據最新出版的《以人為本的品牌：我們如何看待他人、產品和公司》（The Human Brand: How We Relate to People, Products, and Companies）一書，我們的感知是對友善和能力的本能的判斷結果——也就是這些因素導致了我們對他人所持有的特定的印象。因此顧客會對公司進行評價和判斷，並且與它們建立一定的關係，其方式就完全類似於他們如何來評估他人並採取相應的舉動。本書由顧客忠誠度領域的專家克裡斯·馬隆（Chris Malone）和普利斯頓大學（Princeton University）心理學教授蘇珊·菲斯克（Susan T. Fiske）合著。
馬隆最近接受了沃頓知識線上的採訪，介紹了自己的這本新著。馬隆曾就讀于沃頓商學院的MBA，並且曾在可口可樂、愛瑪客服務產業公司（ARAMARK）和精品國際飯店公司（Choice Hotels）等多家企業擔任市場行銷高管。他表示，為了在未來取得成功，公司必須與顧客建立起更為真誠的關係，充分展現自己的友善、能力和良好的出發點。
以下為經過整理的訪談內容摘錄。
沃頓知識線上： 你在書中提出一個理論，認為我們與公司之間的關係同我們和人打交道的方式一樣。能否麻煩你解釋一下？
克裡斯 · 馬隆： 遠古的人類在為了生存而努力時，他們曾被迫培養一種本能，能快速且準確地做出兩種判斷。一種判斷是對方對自己有何意圖。另一個判斷是他們實施這種意圖的能力如何。在學術界，這兩個層面的感知被稱作友善和能力。友善涉及到我們是否認為對方誠實可信、親切友好，而能力則是他們看上去是否聰明伶俐，且擁有一定的技能。這種自發的感知很大程度上導致了我們對他人的感情和行為。
不管我們意識到與否，我們對公司和品牌的判斷也是採用的這種方式。我們的研究顯示，如果不考慮到其他好處或特徵的話，半數以上的購買意圖和顧客忠誠度都可以用這兩種基本的人類感知來進行解釋。作為顧客，我們是在承認：“這是我對你本人和你的意圖的理解。”
沃頓知識線上： 那麼說，米特·羅姆尼（Mitt Romney）說得沒錯？公司也是人。
馬隆： 他的話在一定程度上是對的，但他說這番話時的意圖不對。我們在對公司進行判斷時的確將它們當做了人一樣，即使我們從來未曾與該公司內的人有過任何直接的交道。心理學家將關係劃分為“交換關係”和“共有關係”兩類。交換關係是一種交易，我們付出多少就得到多少——不多不少。但共有關係是基於對他人真正的關心，並沒有馬上就希望從對方那裡得到好處。我們傾向於認為自己與公司和品牌的關係都完全是交易關係。但事實上，我們更支援和期望的是一種共有關係，其程度甚至超過了我們自己所意識到的情況。
沃頓知識線上： 與公司的“共有關係”？真的嗎？
馬隆： 這個說法的確有悖於傳統的經商理念，讓人聽來驚詫不已，但我們在過去3年裡對45家大型公司進行了調研。研究證實，推動顧客忠誠度的主導性因素是顧客感受到公司的友善和兩者之間的共有關係。讓我以自身的經歷為例來進行說明。我從未想過要與乾洗店建立起共有關係，但不管怎麼樣，最終的確是這種關係。我不是一個善談的人，不管是搭乘飛機還是電梯，我都喜歡獨來獨往。但我的乾洗店老闆——一位名叫格雷斯·金（Grace Kim）的女性，20世紀70年代從韓國移民來美國，目前經營吉恩定制乾洗店（Jean’s Custom Cleaners）——在不知不覺中慢慢地贏得了我的心。在我所見過的乾洗店中，她的店並不是最現代、最複雜或者說最讓人印象深刻的，而且她的英語帶有很重的口音。但只要顧客進入店裡，格雷斯馬上就可以喊出多數顧客的名字，和他們打招呼。她知道他們孩子們的名字，知道他們正在參加什麼活動，也知道他們要去哪裡度假。她非常關心自己的每個生意對象，而他們也回報以對她的關心。在我所居住的城市裡，還有其他更便捷、更快的乾洗店，但目前我根本就沒有想過要換一家店。
沃頓知識線上： 那些和我們關係非常糟糕的公司呢？究竟是什麼導致我們對它們有如此強烈的厭惡感？
馬隆： 導致我們討厭大型銀行、有線電視公司和電信公司的一個原因在於我們與他們之間的權力失衡，而且它們常常利用這種失衡來針對我們。他們會為了增加收入和提高利潤等自身利益來採取行動——例如關閉分公司、削減服務和提高價格。而通常情況下，因為合同約束或轉換成本過高，我們面對這些變化的應對能力相當有效。在商業世界裡，這類行為是完全合理的，有著充分的理由。事實上，這也正是商學院所教導我們的，金融市場也希望我們這樣來做。不過多數人並未生活在商業世界裡；他們生活在一個普通的社會，這個社會的運轉和發展都基於信任和共有關係。在工業革命之前，如果有某位商人對你做錯了事情，那麼等到週末，這件事情會傳遍整個城鎮，人人皆知，這個商人就會面臨巨大的壓力，必須糾正錯誤，否則就可能導致自己與其他顧客的關係因此受損。現在，社交網路和數位化的溝通方式正在讓這種社會責任心重現，各種各樣的公司將必須改變自己的經營方式，否則他們的顧客將會花時間積極地策劃如何來逃離並進行報復。
沃頓知識線上： 會怎麼進行報復呢？
馬隆： 這種報復可以簡單到就是再不光顧該公司，但在當今，更可能的方式是在社交媒體上發起一場運動，讓全世界都知道自己如何遭遇到不公正的對待，而且在自己眼裡該公司或品牌的真正意圖是什麼。在過去數年裡，我們已經看到眾多這方面的例子，例如美國銀行（Bank of America）試圖對借記卡收費，以及威訊公司（Verizon）試圖針對使用信用卡或借記卡付款的人收取“便利費”而以失敗告終。社交網路已經讓大型公司和他們的顧客之間的權力重獲均衡。
沃頓知識線上： 當有公司讓我們感到失望時，會出現什麼樣的情況？
馬隆： 網飛公司（Netflix）是一個非常好的例子，充分說明了如果背叛顧客的信任可能會導致多麼嚴重的傷害。該公司曾經是華爾街的心頭之好，也是顧客們的最愛。2011年，公司的價格飆升，讓顧客們震驚不已，同時也是怒火中燒。原因在於網飛公司曾經似乎是一個好人，讓人們能夠繞過有線電視公司和錄影租賃連鎖店那些不合理的收費。人們由此感覺“我都不敢相信，我曾經那麼地信任你，你卻突然反過來對付我。”公司（因而）失去了80萬名訂戶，其股價隨之暴跌。最近，網飛公司已經重新獲得了顧客的信任和發展的動力，但他們還有一個自己挖的大坑要爬出來。當初如果他們能夠用讓人感覺更友善、更適當的方式來提高價格，或許就不會自己給自己挖坑。
沃頓知識線上： 我們是否會原諒那些犯了錯誤的公司？
馬隆： 這取決於他們處理自身錯誤的方式。如果網飛公司當初馬上站出來說：“我們搞糟了。我們要重新考慮這件事情，而且會糾正錯誤，”那麼事情就會朝另一個方向發展。但網飛公司一直等了兩個月後才假心假意地道歉，而且並沒有就讓飆升的價格回落。網飛公司的顧客不為所動，反而更加怨氣沖天。相反，泰諾（Tylenol）品牌因為生產問題和產品召回而導致了非常尷尬的處境，但公司應對問題時表現出了非常出色的彈性。儘管其主要的生產設施被美國食品及藥物管理局（FDA）關閉，導致產品不足的情況持續了兩年多的時間，但我們的研究發現，顧客們對泰洛的購買意願和品牌忠誠度相比於布洛芬（Advil）而言依然略高。事實上，87%的顧客告訴我們，儘管公司明顯犯了錯，但能夠誠實以對，負責任地召回產品，這讓他們對該公司更加忠實。事實證明，能力在短期內的下降都非常容易得到原諒，而且會讓公司顯得更具“人性”，不是那麼遙不可及。而對顧客的惡意行為通常會造成致命性的傷害。
沃頓知識線上： 公司可以做些什麼來讓他們表現得更加友善和更加能幹？
馬隆： 在書中，我們介紹了康涅狄格州的自行車商店店主克裡斯·贊恩（Chris Zane）。在20世紀90年代初期，他的日子曾經非常艱難，要與全球的沃爾瑪超市進行競爭。但他打造了讓人驚奇的忠實的顧客群，一個簡單的方法就是免費提供非常小的零部件，而這些零部件幾乎不會給他造成什麼成本，例如螺絲、螺栓和滾珠軸承。他發現顧客需要這些零部件的時候通常都是處於非常痛苦的狀態。有一位家長帶著孩子進入店裡，孩子在不停哭泣，下巴還摔壞了。就算不是因為自行車主連杆的事情已經精力耗盡，應付孩子也已經是麻煩纏身。所以贊恩開始免費提供這些零部件。這些都是小東西，並不會給他造成什麼成本，但可以讓他的顧客感到驚喜，並且因為他對他們的忠誠而深受感動。
總的來說，要想傳達自己的友善和能力，最簡單也是最可靠的方式就是我們所說的善意原則（The Principle of Worthy Intentions）。有時在商業世界中，我們會讓事情的複雜超過其應有的程度。當公司單純地從顧客的利益出發來進行思考和採取行動——尤其是在短期內——友善和能力的感知通常就會自然而然地產生。當然，單單只有善意還不夠，產品或服務還必須同樣出色。但我們的研究顯示，人們認為大多數公司缺乏的是友善，而並非能力。
沃頓知識線上： 大資料會如何影響我們對公司的友善和能力的感知？
馬隆： 有人認為大資料將會是一種萬能藥，能夠在未來推動企業的發展，但我持不同意見。在我看來，這的確取決於如何來對大資料進行使用。如果公司使用它來推動自己與顧客之間的一對一的對話，證實自己瞭解並且關心自己的顧客——例如乾洗店的格雷斯——那麼我想它會對這些關係產生非常積極的影響。不過如果公司僅僅只是使用這些資料來跟蹤流覽器的cookies和購物習慣，借此來提供動態的橫幅廣告和有針對性的產品推銷，那麼我想它會讓人大失所望。如果公司想要與顧客之間培養更為強大和更能創造利潤的關係，他們就必須真誠地與顧客對話，去關注他們的利益，而不僅僅只是來翻閱他們的數字垃圾。
沃頓知識線上： 公司是否有可能會出現越界的問題？
馬隆： 當然會。去年，《紐約時報》曾經報導過塔吉特百貨公司（Target）使用其資料採擷能力來分析如何預測顧客的懷孕情況。公司發現，除了顧客的個人資料之外，還可以對25樣東西進行分析，得出一個懷孕預測分數，而且其正確度相當驚人。之後公司就會郵寄與母嬰相關的優惠券。問題在於，在沒有首先對顧客進行瞭解之前，就試圖從某個極度個人的方面來爭取顧客，這種事情讓人感覺有點毛骨悚然。塔吉特百貨公司弄巧成拙，也因此受到了懲罰。公司應該使用資料來瞭解顧客個人，並且與他們進行互動，而不僅僅是利用機器自動開展宣傳活動。否則就會侵犯他人，變成了打探他人的隱私。
沃頓知識線上： 對公司而言，最重要的經驗教訓是什麼？
馬隆： 我們已經指出，如果公司和品牌希望能夠獲得具有持續性的發展和盈利，就應該考慮3條必須遵守的原則。首先，他們應該更為敏銳地認識到自身的行為會讓顧客從友善和能力角度產生什麼樣的感知。現在，許多長久不衰的商業實踐相比十年前已經會更加讓人不快。人們現在對善意和透明度的期望標準已經升高了許多。
其次，公司應該積極地對他們與顧客進行生意往來的方式進行巨大的改變，讓自己的政策、實踐和流程能夠更好地體現自身的友善和能力。
第三點，公司應該對自己優先考慮的工作進行重新均衡，以更好地滿足眾多利益相關者的利益。許多公司目前發展停滯不前，只是追求交易，其原因可以追溯到過於關注股東的短期回報，而且通常就是以顧客、員工和其他利益相關者為代價。除非能夠解決這個根源性的問題，否則客戶流失的問題就會繼續，侵蝕公司的發展，並且推高公司的業務成本。
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