運動品牌的中國市場爭奪戰：新的比賽開始了

體育用品公司在中國市場的競爭正在進入一個新階段。數年來，外國公司和本土公司一直採用不同的策略來贏得中國的消費者。西方跨國企業——特別是耐克（Nike）和阿迪達斯（Adidas）——主要著眼於一線城市，在這些地方，強大的品牌能讓時尚的城市人群支付更高的價格，與此同時，中國的本土公司則採用低價策略針對大眾市場，在中國一線城市以外的地區贏得了穩固地位。

但現在，這個市場的動向則是，耐克和阿迪達斯這些曾是中國體育用品頂級供應商的地位不再是無可爭議的了。緊隨其後，是幾家本土運動品牌在大舉擴展銷售網路，以期挺進它們鮮有涉足的未開發市場。其中包括安踏，該公司開設了7，500個自有品牌專賣店，銷售額從2006年的12.5億元（1.9億美元）增加到了今天的74.1億元，增長率近600%，在此期間，李寧的銷售額從31.8億元增長到了94.8億元，匹克的銷售額同期也從6.23億元增長到了42億元。

對西方的跨國體育用品公司來說，一度受人豔羨的中國高增長之路，已經不再是順理成章的了。在上一個會計年度（截止到2010年5月31日），美國的耐克公司在大中華地區的收入為17億美元，銷售業績表現平平，而前一年則取得29%的銷售增長；2011財年，銷售增長重回升勢，上一季度以4.58億美元的銷售額取得了10%的增長率。與此同時，德國的阿迪達斯也遭遇了類似的減速打擊。2009年，該公司在大中華地區的收入比前一年的9.67億歐元（14億美元）減少了10%，隨後，2010年的銷售取得了2%的增長。阿迪達斯公司將銷售放緩歸咎為奧運會之後的高庫存，以及消費需求的總體減少。但是，零售專家認為，這並非全部圖景。

研究機構弗若斯特沙利文公司（Frost & Sullivan）的資料顯示，2008年，耐克和阿迪達斯在中國分別佔有18.8%和14.9%的市場份額，到了2009年，它們的市場份額則分別降低到了10.2%和9.6%，阿迪達斯被李寧超出。這個跌落的大背景是中國的體育用品市場的總體銷售額在大幅增長。從2006年到2009年，中國體育用品的總銷售額從380億元，增長到了1，400億元。

羅蘭貝格管理諮詢公司（Roland Berger）的合夥人、資深戰略諮詢顧問丁傑（Jason Ding）認為，近年來，本土企業主要通過大力鋪設數千家專賣店而獲得了快速增長，這些商店往往開在跨國企業少有問津的市場。同時，注重品牌建設在本土企業的崛起中也發揮著重要作用。安踏公司就是一個例證。他表示，與耐克、阿迪達斯以及李甯相比，安踏的品牌代表著一種平民草根出身的拼搏英雄形象，因而引起消費者共鳴，而前者瞄準的則是較高端的市場，是那些希望將自己與時尚體育明星聯繫起來的消費者。

本土增長的公式

那麼，是不是說中國的企業即將成為領軍力量呢？沃頓商學院運營和資訊管理學教授埃裡克·克萊蒙斯（Eric K. Clemons）認為，這一時刻指日可待。“隨著時間的推移，中國的本土品牌能夠，而且一定也會像它們的西方同行一樣時尚並且值得信賴。”他談到，“西方的品牌以其出色的品質和新穎的設計，一直享有良好的聲譽，而且獲利頗豐、廣受認同。但是將來，中國的品牌憑藉同等的品質和時尚的設計風格，同樣也能贏得自己的聲譽。”

安踏公司副總裁鄭捷認為，在取得這種地位之前，中國的本土公司已經開始發揮外國競爭對手不具備的幾個優勢了。“國際性體育用品公司與國內企業的一個重要區別，就是對於市場變化的回饋速度。”鄭捷表示。他此前曾任職銳步公司（Reebok）中國區總經理。“在跨國企業中，決策者大都是外國管理者，他們的著眼點往往在於大城市。他們對國內中小型城市的理解，往往不如那些願意全身心投入到這些地區的本土企業家。”

兩者之間還有另一個差別：耐克、阿迪達斯以及其他外國品牌會將生產外包；中國本土品牌則大多採用自己生產和外包生產相結合的模式，在一個擁有世界工廠之稱的國家，這是一個有意義的戰略。在安踏公司，41.1%的鞋類產品和15.6%的服裝產品都是自己生產的。該公司的董事長和首席執行官丁志忠認為，這能讓公司對市場變化做出快速反應，同時有助於將新產品的款式一直保密到上市之日。同時，這種方式還讓公司在成本管理方面擁有更大的靈活性。

熱衷於自己生產的並不僅限於安踏一家。匹克體育用品公司在福建和江西兩個省份設有兩個生產基地，員工總數超過了1萬名。公司負責生產的副總裁許志達談到，這是一個更便於控制品質、快速投放產品以及供應鏈更短的戰略。“這個市場還在擴展，我們2011年的目標是收入增長大約20%，但是，我們依然會在生產上投資。”匹克的創始人和董事長許景南指出，在為期3年、共約20億元的投資項目中，很大一部分資金將會投入公司在山東省的生產基地。他強調：“我們不會放棄生產而只關注品牌管理。”

但是，確定最優生產戰略則是個需要不斷平衡的過程。羅蘭貝格管理諮詢公司的丁傑指出，在生產是自有還是外包方面，“沒有對錯之分”。儘管自行生產可以確保公司對供應鏈有更全面的掌控，但是，他表示，“輕資產”（light-assets）模式——也就是將所有的生產都外包給協力廠商的模式——則能讓企業在成本管理方面擁有優勢。

很多中國公司表示，它們過去為國際品牌代工的歷史為他們近年來的自立和崛起提供了重要經驗。此外，在地理上，許多制鞋企業“產業集群”效應，即包括生產商、原輔料供應商、以及供應鏈中的其他重要利益相關者都集中在一個地區——除了李寧公司以外，很多本土的大型體育用品企業都發端于福建省的晉江市及其附近地區。正如哈佛商學院的管理學大師邁克爾·波特（Michael Porter）在近期發表的論文中所說的，在某種條件下，這種產業集群確實對運營效率、創新、協作以及企業的競爭力具有積極的促進作用。

但是未來的競爭版圖不一定有利於本土品牌。波士頓諮詢集團（Boston Consulting Group）的研究表明，雖然在中國這種新興市場擴張的跨國企業過去專注於大城市，不過，它們未來的增長將會越來越多地依靠小城市，以及更難以進入的偏遠市場，在這些市場中，它們的品牌尚不知名。

這個趨勢從最近兩大巨頭的動態來看就可初見端倪。最近，阿迪達斯宣稱，在未來的3年內，將在中國開設2，500家商店，大部分零售店會設在中國的三線和四線城市。至於說耐克公司，去年中國20個最大城市的銷售額，占其大中華地區銷售總額的一半。不過，公司高層也聲稱，他們將把更高增長率的“賭注”押在其他城市——有分析師預測，耐克公司會使用其低端品牌匡威（Converse）挺進農村和城鎮市場。丁傑表示，“你能看到，他們都已經切實地開始行動了。從銷售網站的佈局，到專注低端市場產品的開發，以及供應鏈的拓展等一系列工作都已經緊鑼密鼓地開始安排了。這將對本土品牌產生很大的影響。”

大環境的變化

那麼除了定價之外，本土體育用品企業能在產品品質上和跨國巨頭展開競爭嗎？沃頓商學院的克萊蒙斯教授認為，它們沒有理由不能。其中特別的原因在於，西方品牌在中國銷售的大多數產品實際上都是由這個國家的工廠生產的。不過，他也談到，本土企業不能無視近年來“中國製造”的名聲所遭受的衝擊。“在某些產品種類上，中國製造的水準低於西方，結果就是中國消費者深受其苦。低劣的產品品質有時會對人造成毒害，甚至會致人死命，比如毒奶粉等事件的發生使得中國產品的形象在消費者心中被蒙上陰影。”

他還談到，另外，中國的很多產品，包括體育用品，看起來與西方品牌的產品是一樣的，但它們要麼是拙劣的仿製品，要麼就是有缺陷的二等品。“這些品質低劣的產品嚴重損害了中國品牌在中國消費者心目中的聲譽，其嚴重程度甚至完全可以用‘經濟叛國’來描述故意製造這類產品的企業，”他堅稱。

專家們認為，在贏得消費者的忠誠度方面，本土企業在過去採取的競爭戰略可能只能到此止步了，這些戰略已經顯現出了不堪重負的跡象。舉例來說，李寧公司已經開始關閉銷售表現較差的零售店，並調整了公司的品牌策略。這些行動表明，隨著這一市場的成熟，依靠快速擴展分銷網路以及大規模行銷活動的舊有戰略，已經無法為公司帶來以前那麼豐厚的利潤了。

丁傑認為，中國本土企業的主要劣勢在於核心產品的開發和專有技術領域還較為薄弱。此外，在形成一套完整的以客戶為中心的行銷策略上，包括如何把線上互動、線下活動以及零售店面的購物體驗等所有的客戶接觸點相融合，還有很大的完善的空間。

不過，本土企業正在取得引人矚目的進步。舉例來說，安踏公司在去年推出了2100種新款鞋，3000款服裝以及2000款配飾。就像其他體育用品公司一樣，安踏也通過並購來提升品牌形象——而且是國際形象。2009年，安踏公司從百麗國際控股有限公司（Belle International）收購了斐樂（Fila）品牌，以幫助自己開發高端市場。今年，公司準備將斐樂專賣店從近200家增加到500家，這些商店主要分佈於一線城市和二線城市。

行業觀察人士表示，目前的市場競爭和行業環境已經進入到了一個新階段。無論是跨國企業，還是本土公司可能都會很快發現，在過去幾年的市場高速發展期時行之有效的方式已經運轉不靈了。丁傑指出，“中國的運動服裝在整個服裝市場中所占的份額為30%，遠遠高於西方市場的15%。這個市場的增長將會放緩，而競爭將會加劇。”

新的比賽已經開始了。