最近召開的2012 沃頓商學院管理年會的主題是“改變遊戲：危機中的領導力”，這一主題恰好貼合汽車行業的現狀。通用汽車公司的首席財務官丹尼爾•阿曼（Daniel Ammann）在這次會議上做了主題演講，並與沃頓商學院教授約翰•保羅•麥克杜飛一起參加了沃頓知識線上的播客節目，探討了領導力問題。在播客中，他談到了通用即將推出的產品、歐洲陷入困境的汽車業、通用在中國強有力的夥伴關係、以及通用如何擺脫“會計病”等話題。
下文是編輯後的談話內容。
約翰 • 保羅 • 麥克杜飛 : 我是沃頓商學院管理系的約翰•保羅•麥克杜飛。今天參加節目的嘉賓是通用汽車的首席財務官丹尼爾•阿曼。丹尼爾，歡迎你。
丹尼爾 • 阿曼 : 很榮幸來參加節目。
麥克杜飛 :丹尼爾，你加入通用汽車公司只有幾年的時間。但事後來看，你認為公司高管和董事會在危機前的那幾年所採取的措施如何？
阿曼 : 首先，我想說，我們通常不會花大量的時間回顧過去。現在的通用公司強調向前看、面向未來、在現有的基礎上為公司繪製一個成功的未來。雖說如此，如果我們現在去看金融危機前的那段時期…重組的那段時期，我們會發現，其實通用當時面臨的挑戰，在很多情況下，其源頭可以追溯到幾十年前，而不僅僅是重組前的那幾年。
我認為正是因為通用在很長一段時間內作出的一系列決策，才導致通用出現2005年之後的那種局面。顯然，我們現在的目標是要將成功重組後的公司真正推向一個新水準，讓它成為世界上成功的汽車公司。
麥克杜飛 : 你現在是通用汽車的首席財務官，這個職位有兩大引人注目的特點。其一，這個職位通常是通向首席執行官的必經之路。從上世紀50年代以來，通用汽車的9位首席執行官中的七位都來自財務部門。另一大特點是，它是會計師的堡壘：你知道的，這方面有很多陳詞濫調，說財務部門根本不懂業務，和汽車的生產和銷售相隔十萬八千里，根本沒有感覺。
我們暫且不談它能否通向首席執行官的職位。對於你在通用汽車的職業生涯我們得拭目以待。我們先來談談會計問題：鮑勃•魯茲（Bob Lutz）是汽車業的傳奇性高管，是汽車行家，也是你的粉絲。我發現他最近說過一句話：“丹尼爾真的不含糊。他已經採取了很多措施，讓通用汽車的財務部門摒棄了很多愚蠢的思維和分析。但是，在通用汽車的很多層面和所有部門還是存在著‘會計病’。請和我們聊一聊會計病。會計病到底是什麼？通用汽車的財務部門如何才能擺脫會計病？
阿曼 : 從通用汽車內部的財務部門來說，我們的目的是成為業務夥伴，確保我們工作能幫助做出更好的決策，能融入業務的各個方面（從供應鏈，到銷售流程的末端，到客戶支援）。我們的任務是為商業決策者提供正確的資訊，成為最高層決策者決策過程中的夥伴，參與決策過程，並且對於那些決策下的業績表現負責。
因此，在這個低利潤率、資本密集、競爭激烈的行業，財務職能對公司的成功至關重要。要取得成功，我們必須將資料轉化為資訊，將資訊轉化為洞察力，從而幫助作出更好的業務決策。為了有效地做到這一點，我們將充分融入業務的各個方面，這也正是我們財務部門目前努力的方向。
麥克杜飛 : 我知道你對汽車也很在行，你持有測試賽道駕駛證書，擁有多輛汽車，其中包括一輛復古的凱迪拉克敞篷車。請談一談通用汽車在世界範圍內的新產品，有沒有哪一款是你非常期待的？
阿曼 : 我們正處在公司發展一個非常有趣的時點。我們在未來的一兩年內，將在北美及全球市場推出一大批新產品。很多關鍵產品將上市，這些新車是公司重組後這幾年研發的。我們正在進入產品週期的多產階段。從我的角度來看，產品組合的廣度是最令人印象深刻的。我們在緊湊豪華車市場上，又有新的建樹。我們的凱迪拉克ATS擊敗了長期統治緊湊豪華車市場的寶馬3系列。我們公司制定了一個非常簡單的任務，即生產一款比寶馬3系更好的車。我們已經做到了這一點。
在未來一年或兩年內，我們將在北美推出一個全新的全尺寸卡車系列。在歐洲，我們的歐寶品牌將在兩個重要新細分市場推出兩款新車，即歐寶MOKKA緊湊型SUV和Adam城市汽車—對我們來說，這是一個新細分市場，很有前景。我們在世界各地都有新車上市。我們在中國、巴西、南美洲都有業務，我們在那些市場基本上重新推出所有新款車型。因此，我們正在進入產品週期的最佳階段。我們正在對未來進行大量的投資。在過去的幾年中，我們的資本支出預算增加了一倍，都是用於對未來的投資，通過全球範圍內極其廣泛的產品組合，為客戶提供合適的汽車，給客戶帶來真正的價值。
麥克杜飛 : 為消費者提供新產品顯然是至關重要的。我聽到你在今天上午的會議發言中表示：“靠削減成本是無法重振雄風的。”
下面我們轉變一下話題，談一談通用汽車現在的獨特狀態，你們是一家私營企業，但同時政府又佔有很大的股份。今年是大選之年。你們肯定覺得被置於政治顯微鏡之下。你怎樣應對這一切，應對這種不受歡迎的關注？
阿曼 : 我認為在過去數月中，我們被過多地捲入到政治對話中，這是我們不希望發生的。但我們不會讓它分散我們的注意力，我們仍在關注我們的核心工作，即推動通用汽車的長期成功。我們專注於將這些車輛推向市場。我們專注於賺錢。我們專注于對我們的未來進行再投資。我們沒有花太多時間擔心愚蠢的政治問題。
麥克杜飛 : 讓我問問你關於歐洲的情況。北美的工業和通用汽車都處在恢復期，其部分原因是由於金融危機之後，銷售遭到了抑制，但那些被抑制的需求現在又回來了一部分。得益於此，通用汽車公司發佈了其有史以來最好的利潤數字。但歐洲顯然處在一個非常艱難的經濟時期，通用旗下的歐寶正在痛苦掙扎。
史蒂夫•葛思基（Steve Girsky）[通用汽車副董事長] 今年夏天參加沃頓商學院領導力會議時談到了這一點。歐寶已經連續14年虧損，因此處境及其艱難。通用汽車過去幾代領導層都沒能將其扭虧為盈，你認為你和通用團隊的其他成員，能夠做些什麼來扭轉歐寶的業績？
阿曼 :我覺得你得看看歐洲汽車工業的總規模，然後再看看歐寶的相對位置。歐洲汽車工業正在面臨巨大挑戰。需求非常低，產能過高，導致定價環境非常困難。據我們估計，我們的競爭對手也沒有真正在歐洲市場上賺到錢。所以，整個歐洲汽車行業都虧損嚴重，…在這種大勢下，我們也在相應的虧損
從根本上說，歐洲的汽車行業必然出現產能、供求關係的重新統一。我們正在採取行動，將我們在歐洲產能調整至最優規模。我們的競爭對手似乎也在採取類似的措施。我們的評估是歐洲的行業環境已經糟到極點了，需要進行一次根本性的重組。
在許多方面，這與2008年和2009年北美的情況類似。但我認為，和北美相比，歐洲這次肯定要經歷一個更加漫長、麻煩的過程。我認為它將更加混亂、更加複雜、耗時將更長。但是，我們的感覺是，與最近幾年相比，我們現在更清楚地認識到歐洲的汽車工業必須調整。我們當然在做我們的那部分。我們認為競爭對手可能也會採取同樣的做法。希望那能帶來供應和需求之間一個更穩定、更良好的平衡。考慮到這一點，再加上歐洲長期來看的經濟復蘇，那麼歐洲的汽車工業又將是更可持續的了。
麥克杜飛 :菲亞特的首席執行官Sergio Marchionne的一個觀點在歐洲引起了不少爭議，他認為歐洲的汽車行業真地需要全面的、協調的削減產能。我知道他之前就歐洲的鋼鐵行業也發表過類似的論調。但大眾汽車似乎不以為然，大眾表示，“嘿，等一下，我們的業績很好啊。我們不會因為其他公司業績不佳，而一定承諾削減產能。”他們在此問題上措辭有些犀利。
這也是歐洲更大問題的一個縮影–在危機時期，不同的國家必須考慮如何進行協調，而平時這些國家都習慣了各自獨立的運作。對於在歐洲範圍內協調一致的削減產能，你的看法如何？這樣做現實嗎，可行的嗎？
阿曼 : 我的觀點是，我們不想在菲亞特/大眾爭論中成為協力廠商。回答你的問題：正如我剛才所說，情況對大家都很糟。在我們看來，現在大家似乎更加認同，更加肯定需要進行根本性調整。大家會都手牽著手，團結一致地來做嗎？我覺得未必會這樣。不過，我的確看到有一些廠商面臨更大的壓力，更有必要採取行動。正如我所說的，它可能會比我們在美國看到的調整更加混亂和複雜。但我相信，現在是調整的時候了，我們也已經開始看到了一些進展。
麥克杜飛 : 可以的話，我想再問一個關於歐洲的問題。據報導，歐寶公佈了一個計畫，打算裁掉一些白領、內勤及管理人員崗位。在通常情況下，產能過剩的問題往往通過關閉工廠和減少藍領崗位來解決。所以我想這是個敏感的問題，很多人都在關注到底會裁剪哪些崗位。我想知道你對此看法如何，因為光靠削減成本是無法重振雄風的；你要有新產品，要去行銷。你對於扭轉歐寶戰略的不同部分，有什麼看法？
阿曼 :和在美國一樣，扭轉任何一個汽車企業，首先需要關注產品。因此，我們繼續對產品進行大量投資。對於歐寶，今年晚些時候會有一些非常重要的新車上市，包括歐寶Adam城市車，歐寶Mokka，小型SUV。這些新車對我們至關重要。我們推動產品的同時，我們也在不斷對標，不僅是在歐寶，而是在整個公司，以確保我們業務的每一個環節，都符合通用汽車內部和外部的最佳基準。因此，我們將繼續在全球範圍內，針對我們的所有業務，進行規模調整，以提升效率，直到我們真正達到世界級的效率水準。要實現這一點，有時意味著裁員、或外包以提升效率。但是，在必要的時候，我們會採取這些措施。
麥克杜飛 :下面我們來聊一聊世界的另一個部分，中國。通用汽車在中國非常成功，不僅是通用汽車自己的品牌：從最初的別克，到現在的雪佛蘭，還包括你們的合作夥伴公司，如五菱品牌。當然，這很多都發生在你進入通用之前，但你認為是什麼幫助通用汽車在中國取得如此大的成功？通用汽車中國管理層的哪些能力，幫助他們在中國市場上做的那麼好？對於中國汽車業即將到來的增速放緩，甚至於中國經濟的增速放緩，你的看法如何？你的團隊有沒有能力應對這種稍微停滯的增長，而不是高增長呢？
阿曼 : 當然。通用汽車一進入中國便取得了成功。‘先發優勢’是部分原因，因為通用汽車是真正重視中國市場、在中國發展夥伴關係的首批外國汽車企業之一。我們和上汽集團（我們在中國的主要合作夥伴）建立了強大的合作關係，通過合資公司，通用汽車和上汽建立了一種真正互利的合作關係。可以說那是一個共同成功的故事。
談到中國經濟及其前景，有人說中國經濟放緩了，但那是從兩位數的增長放緩至個位數增長。這一點必須記住。
麥克杜飛 : 和全球很多其他地方相比，中國的經濟增速是相當不錯的。
阿曼 : 的確如此。但是，我們也需要關注競爭格局，關注多少產能進入了市場，等等。顯然，增速放緩和產能增加的同時出現值得我們留意。但我們仍然非常看好中國長期的宏觀經濟增長。當然，在這條最終通往長期增長的道路上，我們每個季度、每個年度都會仔細校準我們的業務。
麥克杜飛 : 很好。讓我們用一個更加面向未來的問題來結束今天的節目。和任何公司一樣，通用汽車的未來取決於公司現在和將來所聘用人才的品質、以及你建立有效團隊的能力。所以我想知道你們如何吸引年輕人，[不僅]在美國，而且世界範圍內。我想去大公司和大汽車企業工作並不是[那些]沃頓商學院畢業生的首選工作，因為他們覺得金融和諮詢業的工作更具吸引力。通用汽車靠什麼來吸引這些頂尖人才？
阿曼 : 我認為無論是招聘高管，還是招聘商學院的畢業生，我們吸引對方的東西都是一樣的。即我們正在改造世界上最大的、最重要的公司之一。汽車行業是一個非常迷人、複雜、苛刻的行業。我們已經成功地重組了之前陷入絕境的公司。我們現在非常穩定，資本雄厚。我們正在盈利，我們又回到了增長模式。對於一個一直都在削減成本的行業而言，這是一個非常巨大且重要的變化。
我們又開始增長了，又開始再投資了。我們在從根本上改變通用汽車內部的做事方式。這需要公司內部很多資深人才的努力，另外也需要從外部其他公司招聘的人才、以及從商學院招聘的畢業生的參與。我認為在吸引資深高管和其他公司人才方面，我們已經非常成功。此外，在吸引名校高材生方面，我們也同樣成功，而且還在迅速提升我們在這方面的能力。我們的吸引力在於，人們意識到這是參與一個偉大企業變革的、千載難逢的機會。
麥克杜飛 : 非常好。我敢肯定你今天和沃頓商學院學生的交流有助於這一進程。非常感謝你到訪沃頓商學院並參加沃頓知識線上的節目。
阿曼 : 謝謝你的邀請。
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