一、二十年前，私募公司可以掃描一下市場，以很好的價格挑選幾個目標公司進行交易，包裝整理一下，然後通過杠杆作用，出售獲利。就這麼簡單！但是今天，市場更成熟了，每個私募公司在市場上面臨的競爭也更激烈了。低價的投資對象很難找了，有時候甚至是不可能找到了。資金籌措也比以前難多了。想通過優惠的交易價格來獲利，談何容易。
那麼，那些成功的私募公司又是如何在這樣成熟高效的市場中賺錢的呢？
Irving Place Capital公司的董事總經理Bob Juneja在“沃頓商學院私募及風險投資會議” （Wharton Private Equity & Venture Capital Conference）的“價值創造”座談會上表示，如今，許多私募公司都認為，價值創造從盡職調查開始，也就是說，在收購開始前，你就必須對目標公司的潛力進行研究調查。Apollo Global Management公司的高級合夥人Andy Africk補充說道：“你一定不能出錯。今天，你不可能像以前一樣，光靠收購來賺錢。否則你就會自己損失。”
Centerview Capital公司的合夥人David Hooper表示，現在的私募公司也不能光靠降低成本來獲利。他指出：“我認為，大部分私募公司都很重視‘節流’，但現在到了要‘開源’的時候了。”
這並不是說，收購價格不重要。Africk表示，私募公司在進行收購的時候，必須支付一個“安全且合理”的價格。但是，真正的價值創造來自收購後的經營改進。他回憶說，Apollo公司曾經以6.5倍稅息折舊及攤銷前利潤的合理價格收購了一家衛星公司，後來以9.5倍售出。這次的投資收益來自對公司業務的重大升級，如把手機和互聯網服務加入系統當中等，而不是靠收購價格獲利。
Hooper表示：“真正創造價值的唯一方法是擁有運營技巧、商業遠見和業務人脈。”為了做到這一點，Centerview公司充分發掘其投資領域內（如消費品）的業務精英，充分利用他們的豐富行業經驗。
貝恩諮詢公司(Bain & Company) 的合夥人Justin Miller表示，他的公司一開始就同目標公司的管理人員坐下來磋商，制定出將來幾年的主要發展目標。
KKR Capstone公司的董事長Todd Cooper表示，他的公司在對投資公司進行改造時，一開始就實施一個100天計畫，內容包括公司的盈利潛力等。他在談到一個收購案例時表示：“收購完成的第一天，我頭腦裡就有了個目標，有了個數位。”通常是，通過對每個投資公司進行針對性的改造，然後在兩個或更多的投資公司中找到類似需要，來創造價值。例如，辦公用品，如果批量購買的話，就更便宜。
Hooper還表示，這個過程通常是以一個看似簡單的問題開始：“我們是否瞭解這個公司究竟做什麼、如何賺錢？這個問題看似很基本，但卻很重要。”Centerview會評估其收購物件在市場中的地位，以及其管理團隊的能力，然後分析如何才能把物件引入更高的發展水準。
Centerview公司曾經收購了一家經營不錯的冷凍披薩生產商。但Centerview相信，其年銷售額仍能增長，能從2億美元增長到5億美元。
他表示：“我們能夠為其帶來他們自身沒有的資源，包括優秀的銷售團隊。”由於公司規模大，Centerview公司能夠和大型零售商一起出席銷售會議，而那家披薩生產商本身是沒資格參加的。Centerview還能將大牌公司如卡夫、吉列、及納貝斯克的前高管安排進這家披薩公司的董事會，從而讓其能接觸到更多的零售商。
Hooper表示：“讓這家披薩公司的總經理能夠拿起電話，與這些零售巨頭溝通，這是很重要的。之前，他們是做不到這一點的。”Centerview公司還帶來了新的高管人員和董事成員、以及行業經驗。他表示：“用個壘球術語，也許我們第一年就打入了第二局。這感覺不錯。”
團隊的一部分
Africk表示，許多被收購公司的管理層都過度關注下個季度的董事會，花大量的時間和精力來準備會議材料。他表示：“我跟我的管理團隊說，我不需要這個。如果我是靠董事會來瞭解情況的話，那就是我的工作沒幹好。”Africk儘量讓被收購公司的管理團隊放輕鬆，讓他們感覺Apollo公司也是團隊的一部分，而不是居高臨下的監工。他表示：“我每兩三天就給管理團隊打個電話。”訣竅就在於，要與被收購公司與時俱進，但又不要干擾其日常運營。
Cooper還補充道，這種互動，在收購之初是經常性的。但是慢慢地，私募公司要漸漸退出，讓被收購公司自己的團隊來管理自己，只是在公司出現問題的時候，才加大介入程度。
“如果你覺得你需要微觀管理收購物件的總經理，那麼你也就應該換個總經理了。”Juneja表示：“我們要作的最重要的決定就是正確地聘請或解雇總經理。”
Miller表示，對於好的私募公司來說，還有另外一個優勢，就是它相比被收購公司而言，對CEO有更大的操控力度。因為，某個CEO為了能與好的私募公司合作，他/她可能願意在不是太理想的地點，為被收購公司工作。
Hooper表示：“如果你不能為被收購公司找到合適的CEO，那你肯定要失敗。”
被收購公司的董事會裡不僅要有行業經驗豐富的成員，也需要那些能夠正確甄別CEO的成員，這一點很重要。Juneja表示：“CEO的工作是非常孤獨的，很多優秀的董事會成員，以前都幹過CEO，而且能提供客觀的資訊。”
百分之一的可能性
Juneja表示，儘管私募公司一直（目前仍是）使用杠杆作用來放大投資收益，但如今的環境下，杠杆係數不能放得太大。這樣管理團隊才不會時時刻刻處在盈利預警的壓力之下。這樣的話，高管們才敢大膽的提出各種建議，哪怕是在短期內成本很高。
Africk補充道，如果投資策略的確依賴很高的杠杆作用的話，那麼私募公司就不應該選擇需要“大修”的公司作為投資對象。他表示：“在高杠杆環境下，進行大規模的公司再造是不合適的。因為根本沒有足夠的自由度來進行改造，那是行不通的。”
Africk表示，儘管你做了盡職調查、審慎雇傭、降低成本、密切監控、事情還是有可能出錯。他表示：“內部收益率是我們始終沒有徹底搞明白的，它不僅與成本節約有關，而且與盈利有關….當你的設想出錯時，當宏觀環境不利於你時，內部收益率就會出問題。好的私募公司於眾不同的地方，就是在於它在這種情況下能做出正確的反應。”
他補充道，很重要的一點就是要能在出錯的時候控制情緒，在制定計劃之初就設置一些“保險係數”，比如能夠承受風險的資金結構等。
Juneja表示，經常回顧一下為什麼有些交易成功了，有些失敗了，這一點也很重要。他的公司分析回顧了這些年的一些投資機會，發現錯過了一些本可以讓公司投資擴大兩倍、三倍、甚至四倍的機會。而有些本不該做的交易，卻使公司損失了一半的投資。換句話說，錯過的投資機會所造成的損失，要遠大於錯誤的投資造成的損失。從收支平衡的角度，當潛在收益大於潛在風險，交易就是可行的。
Miller補充道：“但是，通常潛在收益是隱藏的，那些成功的私募公司就有這個能力開啟這“百分之一的可能性”
最後，Cooper總結道：“這是場競爭激烈的角逐，充滿樂趣，充滿成就感，但也很殘酷。”
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