电信大亨华为公司的下一步蜕变?

如果你想知道数字革命到底有多深刻，就看看它对电信行业的变革吧。曾经的电信行业不外乎用单调的设备将声音通过铜管传输到固定的地点，如今它已经成为全球无线数据传输的引擎，几乎可以将所有事物与任何事物连接。想想你口袋或者钱包里的那个小设备能做的事情吧，难以想象我们仍然把它叫做“电话”。

但是赋予电话强大功能的应用也在蚕食通讯商的收益。作为全球最大通讯设备制造商华为公司的企业战略顾问，马丁•克林 (Martin Creaner) 认为电信企业应通过改革商业模式适应新的变化。在沃顿麦克创新管理研究所 (Mack Institute for Innovation Management) 举办的“互联生态系统时代的成功战略”(Strategies for Success in the New Era of Connected Ecosystems)大会上，马丁•克林作为发言人与“沃顿知识在线”对话，探讨电信行业如何在数字时代不断革新。

以下为编辑后的访谈记录。

沃顿知识在线：全球移动通信行业的竞争非常激烈。我想知道数字科技如何提高华为在中国和其他市场的竞争优势？

马丁•克林：你说的完全正确，这是一个竞争异常激烈的行业，但是竞争并不仅局限于电信行业。如果竞争只是在电信行业之间，你完全可以应对。但真正的竞争来自所谓的“越顶”参与者，比如WhatsApp、Viber和Skype，这些企业并不需要拥有网络，但是它们所提供的服务却要利用网络。

电信行业渐渐发现它们的收益正在被侵食，它们的核心业务，语音、数据和信息正在被其他服务排挤。它们仍然可以通过提供基本的连接服务获得小额收益，但是无法再获得丰厚的附加收益。总体而言，电信行业已经认识到这是一种不可阻挡的趋势。因此它们需要改变自己的整体商业模式来适应新的变化，借助数字科技实现变革。

电信行业拥有能力、网络、系统，以及大量具有吸引力的数据。它们有计费系统和支付系统。电信行业也渐渐开始审视它们在未来的角色，它们将作为企业把这些附加服务推向市场，并为“越顶”参与企业提供具有吸引力的企业对企业服务。它们并不直接开发和提供这些服务，而是从收益中抽取一小部分作为回报。这就是电信行业正在经历的数字变革，

沃顿知识在线：华为所追求的新商业模式是什么？你认为华为将进入哪些新市场？

马丁•克林：华为是所有重要数字电信企业的领先供应商之一。华为和爱立信，其次是被诺基亚收购的阿尔卡特朗讯 (Alcatel-Lucent)，它们向全球数百家电信企业提供通讯基础设施。我刚刚所提到的挑战是电信行业自身所面临的挑战，包括AT&T（美国电话电报公司）、Verizon（威瑞森通讯）、Vodafone（沃达丰通讯）、中国移动，以及德国电信集团 (Deutsche Telecom)。华为处在价值链的后方，向这些企业提供网络设备和仪器等。

华为当前的关键兴趣在于了解电信市场如何面向消费者进行改革，AT&T、威瑞森、沃达丰、德国电信集团等如何应对我刚才所提到的市场压力。在三到五年的时间里，它们需要华为提供什么样的系统、软件和服务，才能让它们参与到未来的数字经济竞争中。

沃顿知识在线：这就像一个淘金热，所有淘金者都在努力寻找黄金，但是必须有人向他们出售铁锹。这是否就是你们公司所做的？

马丁•克林：是的，总体而言是这样。在这一行业中，你处在哪个国家或者在哪个网络运营并不重要，重要的是你使用的要么是华为设备，要么是爱立信，或者是阿尔卡特朗讯，这就是你的三个主要选择。如今全球的互联性正在不断增长。电信行业也在扩张，所以你将会销售更多的设备来服务人们对互联性的需求。但是电信行业如何通过提供互联性来获利，这一商业模式是变化的关键。

华为将继续向提供互联服务的电信企业“销售铁锹”。但华为必须了解，在三到五年的时间内，这些电信企业需要哪些服务才能运营新业务。这也是为什么华为与沃顿商学院，以及其他众多领先商学院合作，试图了解其他行业的变革，以及华为可以从中吸取什么经验。也许还可以提出一些其他观点和理念，供华为及其电信用户日后利用。

沃顿知识在线：在三到五年内，你估计哪些现在无人问津的事物会变得炙手可热，或者有这个潜能？

马丁•克林：当然从一方面来说，你无法预测三到五年内的大事。就像你不可能在五年前就预测到Airbnb（空中食宿）、Uber（优步），或者WhatsApp的成功。所以我不会花费太多时间试图预测未来。我更多关注的是如何建立一个灵活的环境来帮助我们利用这些在未来具有重要意义的事物。

就我而言，我对电信企业的未来设想是，电信企业将从主要提供语音、数据和信息服务转变为连接人们进入市场的平台，目前电信企业的语音、数据和信息服务收益正在下滑。电信企业将向其他类似于Uber、Airbnb和WhatsApp的企业提供服务。电信可以利用自身的优势提供相应服务，然后从这些服务收益中分一杯羹。这就是我希望能够从与沃顿的合作中获得的答案，我不想知道下一个Uber是什么样，我想知道我们能够实现怎样的灵活性。如果有人能够告诉我下一个Uber是什么样的，我很乐意知道，但我不会对此抱太多希望。

沃顿知识在线：在美国，威瑞森将巨额赌注压在物联网上，志在成为一个连接一切联网设备，甚至包括汽车的运营商。你对物联网的看法是什么？物联网是否正在中国流行起来？

马丁•克林：当然。物联网非常广泛。可能在汽车互联领域还没有涉及太多，当然互联汽车在世界上任何地方都非常重要。但是在以物联网设备为引擎的智慧城市、智慧家庭等领域，中国、欧洲、美国以及全球的投资额都非常巨大。你所提及的每家电信企业都在深入研发智慧城市、智慧家庭、互联汽车等领域的技术和商业模式。而且你知道，在农业无人机、医疗卫生系统、医疗卫生保健智能设备和可穿戴设备连接方面，全球都正在兴起一股庞大的试验热潮。

我认为技术可能已经到位，没有到位的是商业模式、市场结构，以及生态环境，参与者需要彼此合作协调，从而能将这些事物转化为真正的业务。我不怀疑这将成为现实。在任何一天，都会出现关于这一话题的大会，都会有20篇关于这一话题的白皮书发布，都会有企业宣布它们在与互联汽车、智慧城市或其他物联网领域的投资情况。

但是迄今为止，我仍然在观望这一趋势究竟会向哪里发展，谁将从中获利。谁将是这一生态系统真正的控制者，谁将沦为无足轻重的角色。电信行业肯定会参与其中，因为所有事物都需要互联性。但是，电信行业是否会成为哑巴管道？还是它将发挥其他更重要的角色？这才是真正的战斗。

沃顿知识在线：你如何保持华为的不断创新，这一过程中会面临哪些挑战？

马丁•克林：华为才成立仅仅20年，就已经成为工程领域一家身价600多亿美元的成功且杰出的企业。我认为最大的挑战可能是发现市场的需要，快速响应，在工程方面具有出色的执行能力。从技术角度而言，持续的创新更胜于颠覆性创新。在这一创新模式的基础上，华为已经发展为市场的领导者。

当你成为市场领导者时，仅仅作为一个快速跟进者远远不够，你必须成为领头羊。所以华为面临的挑战就是如何从快速跟进者蜕变为领导者。目前华为在设备领域、电话和可穿戴设备、智能手表等其他方面具有极强的创新力，这些业务在中国以及世界都正在快速增长。

华为正在学习如何从快速跟进者变成创新者，这也是一个学习的过程。要将一个通过快速跟进市场成长壮大起来，拥有数十万员工的企业，变成一个具有创新意识的领导者，在这一思维模式转换的过程中将会面临许多文化挑战。这并不是一个中国文化挑战，而是企业文化挑战。

沃顿知识在线：你如何应对企业文化挑战？

马丁•克林：你可以看到，在过去五年内，华为在中国以外的市场上设立了许多研发中心。其中大约十个研发中心位于欧洲。在美国西海岸加州圣克拉克的研发中心，在其他国家的研发中心正在发掘不同类型的资源，研究不同的思维方式，了解在本土文化环境之外成长起来的消费者。这是应对挑战的一种做法。你必须开拓自己的思维方式，不能只局限在内部变革上。你要在不同的地域大区树立变革代理人。我觉得这也是关键领域之一。

当然，变革也必须来自领导层。华为实际上有三个轮值首席执行官。其中一个首席执行官徐直军非常关注公司的下一步动向。所以我认为如果拥有一个真正试图推动创新的领导层，通过研发中心在不同地理大区开发与华为本土基因库完全不同的概念，你就能够应对这一挑战。我相信随着不断创新，我们还会发现更多。