如何说服他人同意你的计划？

即使是经验丰富的领导者，在说服个人或团队时也会困难重重。沃顿商学院的理查德·谢尔（G. Richard Shell）在这一纳米管理工具中对如何调整策略以说服他人提供了指导。

领导者的纳米工具® （Nano Tools for Leaders®）— 是沃顿商学院高管教育中心与沃顿领导与变革管理中心联合开放的管理培训项目，主旨是提供快速、有效的领导工具，让您在不到15分钟的时间内学会并开始使用，将可能对您的领导力，企业员工的参与度与生产力产生重大影响。 

撰稿人：

理查德·谢尔（G. Richard Shell），沃顿商学院教授。著有《良知准则：用你的价值观领导企业》（Conscience Code: Lead with Your Values）和《寻求支持的艺术：用战略性说服来推销理念》（The Art of Woo: Using Strategic Persuasion to Sell Your Ideas）等管理学著作。谢尔在沃顿高管培训中教授包括“谈判中的自信”、“战略说服研讨会”、“输送理念的艺术与科学”等有关高管培训课程。

目标 

通过掌握说服的艺术，增加你的影响力，获得更多你想要的东西。

纳米工具 

说服其他人同意一项行动方案、一项承诺或接受一项决定，即使对于经验丰富的领导人来说，也绝非易事。通常，人们会错误地认为一切都与证据有关：如果有更多的经验数据支持我的论点，就会赢得对方的赞同。事实上，说服不仅仅是说辞。在你接触个人或团队之前，还有很多工作要做。

首先，你需要了解你在与谁交谈，同样重要的是，以什么顺序交谈。这意味着要确定人与人之间的联系，以及如何在组织中绘制他们之间的最短距离（提示：这几乎不会是一条直线）。一旦你有了一个以正确的顺序与正确的人进行战略性接触，你就必须规划好从每个人那里你希望得到何种程度的支持。

让每次会谈都有一个非常具体的目标。它可能不是金钱或权力。可能是你需要他们介绍你认识在这个任务中更重要的人物，或者给你一些重要信息。为这些对话制定一个系统的策略胜过每次都跟着直觉走。你需要知道谁可能会给你阻力，你会遇到什么样的阻力，以及如何调整你的说法以更好地吸引他们的注意力。对每个人只有一套相同的说辞和方案几乎注定要失败。

行动步骤：

1、总是和关系有关 

正如非洲民间谚语所说：“如果你想走得快，就一个人走。如果你想走得远，就和大家一起走。”在和人们打交道的过程中需要扪心自问：“当我和他的互动结束后，我们两之间的关系会更好吗？我能否找到方法来帮助此人解决他的问题，支持他们完成一个重要任务，或者确保他们的努力得到关注和赞赏？”

2、抓住他们的注意力 

发展和练习完美的五分钟描述你的意图。如果你表达的不清楚，没有人会愿意倾听你超过五分钟。我们为这个表达教授一个简单的四步结构：1）构建问题，以便对方能够理解并接受它，2）解释这个问题是如何产生的，3）用简单的术语提出你的答案，4）说明为什么你的答案与其它可见的备选方案相比更好。

3、给予荣誉和尊重 

当你让别人感觉不错时，他们会支持你。到目前为止，在工作的社会意义方面，人们最强大的动机是需要感到被尊重和被欣赏。自尊就像氧气——人们需要氧气才能生存。当你在重要的事业中分享成功的功劳，并在可能的情况下将功劳完全捐给他人时，人们会像蜜蜂回到滋养他们的花朵一样回到你身边。当然，当别人从你身上偷走你应得的功劳时，当一个门垫是不值得的。但如果你能慷慨大方，就要尽可能慷慨。

4、选择互惠和公平

在美国南部，人们喜欢说：“猪长胖了，但肥猪被吃掉了。”拒绝贪功以建立信任。工作关系的发展依赖于互惠、给予和接受的角色互换、互相帮助和交换信息。当你主要被视为社交互动中的“接受者”时，人们就不再想与你合作了。这会给工作生活带来麻烦，最终会让你的工作变得越来越困难。

开发多条路径和方案，然后为大多数人的利益选择最佳路径。脑力激荡解决问题的各种选择方案，而不是用你碰巧遇到的第一个方案。这种态度将让你与更多人加强工作关系。因为新的方案可能考虑的更周全，不会给其他人带来新的意外问题。简单地说：在决定做什么之前要广泛咨询。然后从多个角度检查可用选项，而不仅仅是为你自己方便的角度。

为这些和他人的对话制定一个系统的策略胜过每次都跟着直觉走。

领导者真实案例

当泰勒·奥登（Tyler Odean）担任谷歌Chrome的产品负责人时，他想继续进行一个有争议的项目。一位高级工程师之前就不同意这个项目。“出于各种原因，那个人没能参加决策会议。其实我在会议上只需拿出记分牌，轻松提出对我有利的论据。但这与团队想要了解真相的愿望背道而驰。所以我就假设他在场，努力陈述所有观点。最终大家决定继续这个项目，没有人觉得会议是个噱头。我不想因为他不在场就忽略他的观点，而是尊重反对意见（即使反对者不在场）。我是一位值得尊敬的辩论搭档。”

奥登也是Pinterest的产品负责人，他说良好的说服力是微妙的。“最有说服力的人冲突最少。你可以进行一场激烈的辩论，得到你想要的东西。但实际上，这是一场失败。以这种方式获胜意味着你几乎无法说服人们。

在特定情况下，无论你想要什么，与你想从这段长期合作关系中想要的总数相比，它都很小。”我们有时有一种零和的思考方式：完全凭意志力去赢得胜利。这不是我所认为的说服。你需要对其他人敞开心扉，并努力建立共识。

如果人们认为你的观点在他们与你交谈之前就已经成熟了，或者如果你被认为是一个纸上谈兵的理论家，那么你就是一个需要避开的威胁。相反，要将其他人视为盟友。你是在与他们一起寻求真相，而不是成为一股外部力量。”