对大部分人来说，“游戏化”（Gamification）可能还是一个新名词，但是，对企业界的很多人而言，除了其他好处之外，“游戏化”还意味着是为公司、客户和员工创造价值的一条崭新途径。那么，到底什么是游戏化，什么又不是游戏化呢，在接下来的几年里，它将如何改变我们管理企业的方式呢？沃顿知识在线就这些问题以及其他相关问题，对沃顿商学院的凯文·韦巴赫（Kevin Werbach）、拉贾特·帕哈里亚（Rajat Paharia）和丹尼尔·德鲍（Daniel Debow）进行了访谈，拉贾特·帕哈里亚是为让企业实施“游戏化”策略的技术公司Bunchball的创建人，丹尼尔·德鲍是社会表现管理（social performance management，简称SPM）机构Rypple公司的合作创始人。韦巴赫是沃顿商学院法学与商业道德教授，他与纽约大学法学院（New York Law School）的丹·亨特（Dan Hunter）教授就游戏化问题在沃顿商学院共同组织了一个为期两天、名为《为了胜利：严肃的游戏化》（For the Win: Serious Gamification）的研讨会。
以下内容即为本次访谈的剪辑。
沃顿知识在线： 感谢各位的到来。我想从“游戏化”是什么以及它与企业有什么关系这个问题开始我们的讨论。凯文，你先谈谈可以吗？
凯文 · 韦巴赫： 没问题。概括来说，我将“游戏化”定义为将游戏设计的方法和机制用于解决企业的问题以及其他非游戏的问题。你不妨想想看，是什么东西让一款游戏充满乐趣呢，是什么东西让人们欲罢不能呢，是什么东西让人们想反复玩呢？我们可以利用同样方法，让人们的在线体验乐趣横生，并可以让人们的工作体验更有益于工作，可以鼓励和激励人们去做其他有益的事情。
沃顿知识在线： 在企业界有这方面的例证吗？
拉贾特 · 帕哈里亚： 有很多非常好的例证。更直接点儿说，凯文的意思是说，归根结底，游戏化就是促进某种活动、某些行为，就是促进人们的参与。每个企业的存在都有赖于客户参与的某种行为，无论是购买某些东西、订阅某些东西，还是收看某些东西。所有这些行为都能提升企业的商业价值。所以，如果你能在自己的消费者、用户、客户中促进这样的行为，那么，你就能切实提升商业价值。
从媒体公司到微软这样的公司，游戏化可以应用于所有企业，拥有视频节目的传媒公司希望促进内容的消费和分享，公司希望有更多的人阅读博客、收看视频节目以及从事类似的活动，因为这样就能促进公司的广告收入，对一家微软这样的公司来说，则希望人们更多地采用本公司的产品，这样，在下一个产品更新周期到来时，人们便更可能采用本公司的产品，而不是使用竞争对手的产品。对一家B2B公司来说，可以利用游戏化创造领先地位，采用的方法就是进行令人愉快的IT安全竞赛，人们可以在竞赛中炫耀自己对IT安全有多么在行，而在这个过程中，公司则可以确立领先地位，同时，员工则可以得到成就感、心满意足，并能赢得一场竞赛。
沃顿知识在线： 丹尼尔，谈谈你的看法好吗？
丹尼尔 · 德鲍： 长期以来，人们一直在参与竞赛，所以，对很多将这些观念整合到一起的人来说，“游戏化”是个绝妙的名字……实际上，在我们从事的所有活动中，始终都有游戏在进行。这并不是什么新事物，不是吗？这就是“博弈论”（game theory）。这就是人们从奖励和竞争的角度对工作场所的认识。游戏化的第二部分是指人们富有创造性地采用不同的方式来解决问题。这一部分占游戏化内涵的一半，比如，人们会说：“嘿，让我们一起通关吧，我们可以尝试一下其他领域的方法。”游戏化的第三部分，也是我认为人们耗时最多的部分，就是“设计”。这一部分是指人们会尝试不同的观点，并认真思考人们为什么会痴迷于某些行为的人类心理。归根结底，设计和创造性的思考，对正在发生的事情的认识以及尝试不同的方法，就是企业创新的绝对核心。
沃顿知识在线： 我们经常听到“千禧世代”（millennial generation）多么需要得到不断的奖赏、赞扬、给出反馈意见等等的说法。那么，从多大程度上来说，游戏化是这一代人的现象呢？
帕哈里亚： 实际上，我并不认为是这样的，因为游戏化的基础是满足我们对奖赏、地位、成就、竞争、自我实现甚至利他主义这些人类的基本需求和渴望。这些需求是超越性别、超越人口结构的，而且也超越你想到的任何细分界限。我们都会受到这些需求形成的某种组合的激励。当然，激励我们的可能并不是所有的需求，比如说，我可能不怎么关心竞争，但是，我很在意个人成就，很在意完成下一个目标，或者很在意因为某些事情而得到赏识。我想，正是因为这个原因，人们很容易认为千禧世代——玩Xbox Live长大的一代人——尤其容易受到这些需求的激励。但是，你同样可以看到，这些需求也会激励一位居住在法姆维尔（Farmville ）的43岁女性。你还能看到，这些需求也能在Xbox Live游戏中激励一位年轻的成年人，也能激励企鹅俱乐部（Club Penguin）的孩子们。你知道，50多岁、年收入超过10万美元的人也会上康卡斯特（Comcast）的网站，对吧？所以说，这是人类的基本需求，正因为这一点，游戏化的机制适用于任何人。
德鲍： 是的，当我们最初解释Rypple公司的理念时，我们试图采用很多诸如绩效表现管理、获取工作反馈一类的概念，这让人们觉得很痛苦，他们就是这么说的。应用游戏化的机制与群体的年龄无关，而是取决于你是谁，你的动机是什么，以及什么东西让你以不同的方式思考。在这里，我要再一次谈谈游戏化中的一个观念，那就是：很长时间以来，人们一直是在工作中“玩游戏”的。奖励虽然不同，不过，诸如大办公室、头衔这类表明身份地位的东西一直是给人们的奖赏，也是激励人们的因素……游戏化只是将这一观念拓展了。
有这样一个小故事：我记得很久以前我在法学院读书的时候，我们的民事诉讼法教授说：“我想让你们明白，法律体系就是一个大游戏。”所以说，将人们之间如何互动的系统视为一个游戏的观念，与游戏化今天发挥的作用比起来并不显得多么特别。
韦巴赫： 是的，将游戏与游戏化区别开来是很重要的，当然，它们确实经常混合到一起。但是，游戏化以让人着迷的方式对游戏的意义给予了重要的发展。电子游戏是个500亿美元的行业。从大部分标准来衡量，这个行业的规模都超过了好莱坞。不只是千禧世代，某个年龄段以下的大部分人，都是伴随着电子游戏长大的，在职场中，30多岁、40多岁，甚至50多岁的人都很熟悉某些游戏的界面和游戏技巧。所以说，人们对游戏的兴趣确实非同小可。
但是，从本质上来说，游戏化特指将游戏的思维和机制应用于非游戏的事物上。因此，游戏化指的并不是让人们进入一个让人有身临其境之感的3D世界，比如说，让一位飞行员进入一个感觉很像机舱的装置进行飞行模拟训练。我把这类游戏称之为严肃的游戏，这种游戏与游戏化有关系，但是，它们依然是一种可以识别出来的游戏，是一个虚拟环境。
而拉贾特和丹的公司所做的，则是取用游戏中的技巧，并将它们应用于并不一定像游戏的情境中。这些情境看起来并不一定像游戏，不过，它们依然是游戏，而且可以有效利用游戏所能带来的优势。正如他们谈到的，事实上，这些机制可以应用于超越任何人口结构的所有人。
沃顿知识在线： 你能列举一些在企业界应用这类机制的更多例证吗？
韦巴赫： 人们经常谈到的一个例证就是：耐克公司（Nike）有一个称之为“耐克+”（Nike Plus）的系统，利用这个系统，你将一个小型加速计放入鞋内，就能跟踪自己的跑步情况，之后，你可以将这个加速计与电脑连接起来，这样，你就能与朋友展开竞赛了，而且可以跟踪和浏览排行榜。Four Square（Four Square是一家基于用户地理位置信息的手机服务网站，并鼓励手机用户同他人分享自己当前所在地理位置等信息。用户界面主要针对手机而设计，以方便手机用户使用。——译者注）采用的是记分系统、排行榜以及虚拟“市长”头衔等概念。这些都是人们很熟悉而且谈论得也很多的例证。
但是，这两个人（指拉贾特和丹）和其他公司从事的工作则要重要得多，因为他们要解决的是企业的特殊问题，而不是将一种孤立的服务当作游戏推出。所以，我想让他们更具体地谈谈。
德鲍： 我们建立的并不是一个在某些背景下将一种孤立的服务当作游戏推出的平台，我们应用游戏化的机制是为了解决特定的，而且也往往是令人痛楚的问题。人们不喜欢业绩评估一类的东西，因为过去50年来，人们工作的世界已经发生了巨大的变化，可是，我们管理人员的方式却一直没变。我们想到的是，为什么我们不用这些技巧让获得反馈、得到赏识以及确立目标的过程更适时、更具社会性，同时也更有利于协作呢。
一个简单的例证：现在，人们会随便发一封电子邮件告诉某人：“嘿，这个工作你干得不错。”之后，这样的信息便烟消云散了。而我们想做的是，因为缺乏更恰当的词汇，我们将其称之为“游戏化”，也就是让人们创造一个“徽章”（badge），之后，把它发给一位同事，或者增加这种徽章的价值，并能让其他人看到为什么这位同事会受到奖赏。这种方式的关键是，这样的信息不会消失，它会永久性地成为你个人资料的一部分。我们很快就了解到，人们已经开始通过这种方式创造价值了。他们开始很看重别人给自己的这种评价，因为它是有意义的。此外，它还能提升你的长期声誉，人们开始将自己的职业生涯视为应该构建可靠品牌的事情。如果你让人们看看自己收到的所有这些感谢，以及相当于感谢的所有徽章，他们就会觉得提升了你的声誉。这就是游戏化机制在工作中应用的一个简单例证。
帕哈里亚： 我们公司提供一个技术平台，任何企业的业主都能将这个平台整合到自己的企业或者自己的管理实践中，以便推动能提升企业商业价值的任何特定行为。这种方式可以应用于B2C模式的业务领域。我们很多大型媒体公司客户就在采用我们的平台，比如，用于促进《灵异妙探》（Psych）和《火线警告》（Burn Notice）等电视节目的内容消费和分享。他们希望人们消费更多的内容，因为内容消费是广告收入的驱动业务，他们可以据此创造更多的收益。
此外，也有公司在内部采用我们的技术平台，可我不知道应该怎么称呼这种方式，叫做B2E吗？也就是企业（Business）对员工（Employee）吗？在今天的销售激励计划中，大部分计划的运作方式都是：你销售了某些东西以后，在一个小型系统里输入一个订单号码，这个系统便会告诉你：“这是1万点积分，去买些高尔夫球杆吧。”这就是你获得的全部体验。可是，真正的销售人员天生就富有竞争性，所以，你难道不应该高调推出积分榜、提供实时信息、让人们更上层楼，并为他们赋予既要完成长期目标又要完成短期目标的使命吗？比如说：“这个是长期的季度销售目标。这个是本周的销售目标，多销售10台思科（Cisco）路由器，你就能得到一份即时奖励（Spiff）（也称为‘spiv’，一般而言，是指制造商或者雇主为某位销售人员销售某个特定产品而提供的即时奖励。——译者注）。”你还可以提供类似的激励措施。而采用游戏机制则可以推动这种行为。你可以看到，起亚汽车（Kias）和Shape Up the Nation等公司就通过采用游戏机制让员工锻炼身体、提高健康水平的方式，降低了公司的医疗保健费用。
沃顿知识在线： 那么，这种机制的持久性如何呢？除了更复杂巧妙地采用游戏化机制之外，你们也谈到了某些浅显，或者说不那么严肃的使用方式，比如说，获得徽章、排行榜，以及在Four Square中赢得某地虚拟市长头衔等。可是，如果这种机制被广泛采用，难道不会带来无可避免的副作用吗？
韦巴赫： 我想说的是，我们还处于非常早期的阶段，所以，对游戏化有很多天花乱坠的宣传，人们群情激昂。但是，现在只是“曲线”的开始部分。社会性媒体，甚至之前的电子商务都曾经历过这样的阶段。人们（现在对游戏化机制）非常兴奋，也出现了早期应用的例证，可随后，人们将不会再热衷于这些早期例证。但是，如果你后退一步，以5年或者10年前的角度来看，你会发现，它所产生的影响已经远远超出了我们当时的预期。因此，无论“游戏化”这个词汇是否会一直延用下去，我认为，这些企业以及其他企业正在进行的实践是会一直持续下去的，因为它们的诉求是切实的持久性问题。你怎么激励公司内部的员工以及公司以外的人员呢，你怎么才能让你的东西吸引人呢？这些问题可是不会随随便便就会消失的。
帕哈里亚： 我认为，社会性媒体就是个很好的类比。Myspace得到了爆炸性增长，交友网站Friendster也获得了迅猛发展。每个互联网企业都扬言：“我要在自己的网站上设置社交功能。”后来，这股潮流甚至也涌进了公司，不是吗？从某些方面来看，我们应该提出的一个同样合情合理问题是：与所有这些形式各异的社会性媒体互动，难道人们不会感到厌烦吗？我想，答案是肯定的，将来，人们只会和他们希望与之互动的媒体互动，而对其他的媒体则会视而不见。《纽约时报》（TheNew York Times）对某个事情进行了实况报道，并不意味着我会因此就与它互动，甚至并不意味着我会因此就阅读这篇报道。我阅读这张报纸有非常明确的目的……我只会与我想看的内容互动，只会与起因我强烈兴趣的内容互动，而不会看其他的东西。
德鲍： 我补充两点意见。第一是，人们现在正在试验。我认为，这是我们尝试某些事物的必由之路，也就是尝试不同的方法，看看哪些行得通。这也是设计过程的大部分内容。但是，我想，有两个现象会凸显出来——在工作中，围绕内在动机设计的那些游戏会非常快地流行来开，在短期内，任何行为都会出现爆发性增长，可随后，人们便不再热心了。而得以持久的，则是诉诸人们确实喜欢或者确实想去做的那些事情的游戏——你可以想到人们很想参与其中的那些游戏，或者建立在游戏出现之前就已经存在的那些行为基础上的游戏。事实上，Four Square就是基于这样的观察结果建立的：人们到了一个地方后会给朋友发短信：“我在这儿。”所以，企业的创建者才说：“我们开发一种增强这种行为的游戏吧。”我想，这是我们将会看到的一个现象。
我想，第二点是，要记住，某些事物有游戏的元素并不一定会成为一款好游戏。长期以来，有很多电子游戏遭遇了失败，而且这些游戏都有很多的排行榜和徽章。你在工作场所也会看到类似的结果的。能够持久的游戏是那些秉持初始主张、设计得确实精良的游戏，是那些能诉诸人们真诚渴求的东西的游戏。
韦巴赫： 我想插一句，我和纽约大学法学院的丹·亨特教授在沃顿商学院之所以启动这样一个“为了胜利”的项目，一个理由就是，我们想弄清其中的深层原因是什么，以及什么东西才能持久。为了启动严谨的研究和分析，我们参加了很多活动。我们认为，这是一个大范围的、重要的、持久的现象，不过对这一现象进行深入观察、分清良莠同样很重要。
沃顿知识在线： 你们认为游戏化会在某些地方失败吗，会在某些地方被人误用吗，人们会不会在错误的方向上过度强调它呢？这个特殊事物会产生负面影响吗？
帕哈里亚： 是的，当然。就像其他工具和方法论一样，游戏化也可能被人滥用，也可能产生非预期的结果和意外的后果。
有人在互联网上通过做手脚登上积分榜的高位，有人围绕不应该展开竞争的行为进行竞争，站方怂恿错误的行为，已经有几篇关于这方面的报道了。还有的网站奖励人们在论坛发贴。是的，如果你奖励这种行为，那么，人们为了获得奖励，就会在论坛上发垃圾贴。不是吗？你的政策并不是在奖励正确的行为，正确的行为应该是发表高质量的文章。因此，你应该奖励其文章得到好评以及其行为得到好评的人。我想谈谈丹刚才谈到的观点，确实，设计是其中非常重要的环节，在设计中需要想清楚的是，你要激励什么行为，以及应该怎样激励这些行为。
韦巴赫： 任何方法都有可能被滥用，因为任何方法都可能被人玩弄。事实表明，清楚什么才是最佳方案的是游戏的设计者，因为他们每时每刻都在思考。我完全同意拉贾特的观点，游戏化也存在着切实的风险，不过，如果你审慎地贯彻游戏化的方法，你也能找到对抗这些风险的机制。
德鲍： 我认为这是个正确的观点。我们的主设计师开发其他类型的社会性游戏一直都很成功。正是因为其中存在的风险，所以，他对我们的试验非常谨慎，而且会一丝不苟地执行方案，因为你可能会带来谬以千里的结果——与其他激励制度的设计没有什么两样的错误结果……所以，当我们在工作中进行尝试时一直非常谨慎。
我可以举个简单的例子。大部分人都认为金钱可以激励人们的行为，可以将人们的行为引向一个方向。可事实上，即便是在消费者的网络空间中也并非如此。一家名为Drop Box的公司因为采用了一种非常精明的双向激励政策而获得了爆发性的增长，如果你和他人分享公司的产品信息，公司就能为你提供免费的东西。我们在工作中也试验了同样的方法，如果你与他人分享我们的产品信息，我们就给你25美元的奖励。可我们却发现，当我们为人们提供金钱刺激的时候，人们与他人分享我们Rypple网站的意愿要低得多，而当我们取消了金钱刺激时，人们的分享意愿则要高得多，而且分享行为也更由衷。
不过，我并不认为这些尝试失败了……你就是要尝试不同的方式。游戏化的好处是，即使你实施了某个错误方案，也不会造成财务系统的大规模的崩溃。此外，你还可以很快汲取教训。
我认为，应该谈到可我们尚未提及的一点是：游戏化极具数据驱动（data driven）的特征。你完全可以实时看到人们与游戏互动的方式、他们在点击什么，以及他们的行为方式。因为这些行为方式经常在电子游戏的背景中出现，所以，你可以用微小的变化进行试验。如果我们改变文字的措辞，人们的行为会怎样改变呢？如果我们改变排行榜的位置，会改变人们的行为吗？我想，这就是你在构建这些系统时所表现出来的设计精神。也就是说，当你通过执行一个程序来试图改变人们某种行为的时候，你会努力弄清他们行为改变的结果。
沃顿知识在线： 好了，我们假设，在接下来的5年里，游戏化会成为越来越多的企业战略的一个核心部分。那么，一家公司怎么才能切实运作这个机制呢？应该为此负责的是市场总监呢，还是首席技术官呢，亦或是首席信息官？要想让这个机制运转起来，最重要的措施是什么呢？
帕哈里亚： 这要取决于应用方向。如果应用于企业对消费者，如果你想让消费者有更多的活动，那么，这个体系的运行就应该由产品负责人或者数字产品的负责人来负责。如果应用于一个市场行销活动——我们就曾与右后卫（Rite Guard）（吉列公司旗下著名除汗剂品牌——译者注）、维多利亚的秘密（Victoria’s Secret）（美国著名内衣生产商——译者注）和其他企业合作过——那么，这个体系的运行就应该由市场营销负责人来负责。如果是组织中负责员工健康和福利的人来运行这个体系，那么，其职能通常就是由人力资源管理部分承担的。如果销售激励经理运作这个体系，负责人就应该是销售部门的领导者。这是一个非常灵活的体系，可以应用于任何需要激励员工的地方。正是因为这个理由，所以，有很多不同的买主根据实际应用方向来购买（我们公司的）产品。
德鲍： 确实如此。我们发现，有些公司的高级经理、销售副总裁、产品副总裁都想应用我们开发的体系，因为他们将这一体系的应用视为管理问题。不过，与我们交流最多的还是人力资源管理部门的人员。Facebook是我们的最大客户之一，起初，是公司的人力资源管理部门将我们引入企业的，可随后，我们的体系却受到了该公司工程师的欢迎。所以，根据问题的不同，你会找到不同的应用领域。
我认为，从战略上实施游戏化体系很重要的一点是，我们应该清楚，这一举措并不像你让自己14岁的孩子“把你玩的电子游戏给我看看”之后就在工作中开始应用这么简单。我的意思是说，虽然这么干很滑稽，可是，我认为，有时候，这确实就是很多失败发生的形式。这是一个经过深思熟虑的体系，从事开发的是在人类心理、动机和游戏设计方面拥有丰富经验的人。正如你谈到的，这是一个500亿美元的行业，而不是一群孩子在地下室所玩的游戏。这是一个就如何设计运转良好的体系拥有大量知识的庞大行业。我们都知道，网络休闲游戏服务商Bunchball是一家优秀的企业，同时也是一个经典例证，他们说：“嘿，我们怎么才能把这些专业知识引进企业呢？”
沃顿知识在线： 我们还有大约一分钟的时间。哪位想最后谈谈？
韦巴赫： 我想，我们的讨论已经涵盖了恰当的范畴。我认为，游戏化适用于任何背景的企业和人员，企业要努力弄清这一特殊体系的运行机制，既不要让它从身边溜走，也不要被天花乱坠的宣传迷惑。不过，我对自己的所见所闻感到非常振奋，尤其是这一机制应用的广度——其范围涵盖了从学术机构到初创企业以及各个领域大型公司的广泛领域，让我感到振奋的还包括它所产生的社会性影响。甚至连美国政府也在关注这些方法的应用。5到10年以后，企业界的每个人都会不同程度地理解游戏化的。
沃顿知识在线： 这实在是太令人着迷了。非常感谢各位的到来。
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