“高處不勝寒”、“萬事開頭難”在中西方都通用。喬希·科佩爾曼(Josh Kopelman)曾三次創業，他最能體會創業伊始的那種掙扎與孤獨。後來，他創辦了風投公司First Round，專門扶持那些初創企業。科佩爾曼在紐約沃頓全球論壇召開期間接受了沃頓知識線上的專訪，介紹自己最重視的企業創始人特質，以及為什麼一定要關注那些看起來離變現還很遠的點子。
以下是採訪對話編輯版本。
沃頓知識線上：First Round並不是你創辦的第一家公司。講講它的創辦過程吧！
喬希•科佩爾曼：First Round出現之前我還辦過三個公司，而且它們現在都在。我創立的第一家公司花了500萬才把產品最終送入市場。所以說我不得不依靠相當大一筆風投資金才得以成功。第二家公司名叫Half.com，產品首度上市花了我250萬。第三家公司叫Turn Tide，創辦於2003年，產品上市只花了75萬。我還通過天使投資、為企業提供資金等方式，用50萬説明其他公司做出第一批能上市的產品。
在我打理那三家公司的短短幾年裡，我的創業初始成本從500萬降到50萬。與此同時，我得到的風投資金規模卻變成了從前的兩倍、三倍，別人給我開的支票越來越大。所以我當時說：“等等，創業者其實並不需要那麼多錢才能成功。風投卻甘願投入更多的錢。這個市場於是出現了錯位。”這就是First Round最開始的想法。
沃頓知識線上：你在創辦那三家公司期間遇到了哪些挫折？
科佩爾曼：從來不是一帆風順的，你會遭遇很多殊死考驗。當你從一家公司功成身退時，每個人都說：“哦，太棒了。”但創辦一家企業其實會讓你倍感孤獨。你每天都坐在家裡反省那些糟糕的決定。我們的第一家公司名叫Infonautics，比穀歌早10年打造了一款線上搜尋引擎，但是卻被我們搞砸了。我們把重點放在智慧財產權內容而不是開放內容上。公司上市了嗎？上了。算不算功成身退？算。但其實這段經歷在我最後悔的經歷名單上名列前茅。當時我們覺得一旦制定了計畫、一旦計畫賣給了投資人，我們就不能做任何更改。這讓我們感到被束縛，覺得就該專注於此。但其實這樣大錯特錯。我們雖然賣了東西給投資人，但市場實際上已經變了，大家的想法也變了。我們應該鼓起勇氣告訴投資人：“現在我們想做點不一樣的東西。”
沃頓知識線上：讓我們來談談品牌行銷。很多人都記得（線上購物網站）Half.com以及它在2000年前後產生的巨大影響力。我曾看過你接受《Today》節目的採訪，說到俄勒岡的Halfway小鎮把它的名字從Halfway改成Half.com。
科佩爾曼：是啊，你看過那個採訪，當時我的頭髮可不像現在灰的那麼多。2000年那會兒推出一個網站……你需要在廣告、媒體宣傳上砸下重金。我們想要做件大事兒，好讓地圖收錄我們公司的名稱。於是我們的市場團隊聚到一起展開頭腦風暴。三個小時之後，市場部主管很生氣地說：“你要是真想出現在那個地圖上，乾脆找個叫Half的鎮子，說服他們把名字改成Half.com。”我們都笑起來說：“別說，這並不是不靠譜。”第二天，我們用穀歌找到所有名字是Half開頭的小鎮。我們估計Half Moon Bay(加州)可能會太貴。後來我們發現了俄勒岡的Halfway，人口375。又過了一天，主管飛到那裡面見鎮長。於是，75000美元、兩份工作外加一輛鏟雪車，就讓市議會全票通過改名計畫。我們在媒體上的曝光率價值超過3000萬美元，受到幾乎瘋狂的關注：《60分鐘》、《Today》、《華爾街日報》、《紐約時報》爭相報導。
沃頓知識線上：作為創投人士，目前什麼樣的想法最吸引你？
科佩爾曼：我想說，創始人比理念重要。我們投資種子期公司，因此我們看到的任何事都是錯誤的。創始人一拿出“pitch deck”，我們就看出來他們的產品是錯的、定價是錯的，市場跟進是錯的。我們知道這個團隊並不完整，技術也沒搭建好。所以基本上說我們賭的就是創始人。
我們首先看跳脫傳送帶的能力（go off the conveyor belt）。我相信現在的孩子大多是在傳送帶上養大的。從小學到初中，從初中到高中，你會被推著學很多課程外的東西、被推著努力學習。然後你會上大學，必須要取得好成績，爭取到好的實習機會。這是一條傳送帶。你去沃頓商學院的第一天，無論你走進哪間教室，老師給你發的是什麼？是課程大綱。這就是一份路線圖。你不用琢磨自己該讀什麼，不用猜考試會考什麼。而我們要找的人，是知道如何跳脫傳送帶的人。因為創建一家公司可沒有人會給你一份地圖。沒人給你發課程大綱。你必須要自己摸索出一條路。我們找的人就是以前曾這麼做、而且做的得心應手的人。
沃頓知識線上：很多異軍突起的公司，包括Uber、Blue Apron等等都有你參與的身影。Uber是在地下室還是客廳裡創辦的嗎？
科佩爾曼：Uber的合夥創始人之一是傑拉德·坎普(Garrett Camp)。我們也資助過他的上一家公司Stumble Upon，後來被eBay收購了。當時坎普正在籌備名叫UberCab的新公司。我的合夥人羅伯看見他發了一條推特：“正在測試UberCab”。於是他發了封郵件說：“好吧，洗耳恭聽。”後來的事情你知道了，我們邀請他們來參加合夥人會議，並且很幸運地主導了他們的種子輪投資。
最開始他們花了6個月走出我們的西岸辦公室。目睹那段旅程不斷向前是令人難忘的經歷，目睹那個公司度過超速生長期，應對並克服重重挑戰，然後改變了世界上絕大多數城市的交通出行方式。
沃頓知識線上：你對人的興趣比對公司本身更大。那麼你是否對於某個行業特別得心應手？
科佩爾曼：有些領域確實令我們感到更容易做出高品質的決策，因為我們瞭解的可能更多一些。但其實我們投資的行業多種多樣，從廣告技術、電子商務，到企業SAS，再到火箭公司、無人機。我們投資的公司裡有的擁有太空中最大的衛星網路；我們還曾投過一家胸罩公司。
我們所尋找的是那種逆勢而動的點子，是那種有想法、而且覺得“世人皆醉我獨醒”的創始人。我們犯了很多錯誤，我們的後悔單子都很長。
沃頓知識線上：但是創業圈不是普遍如此嗎？成功者所占比例極其極其小。
科佩爾曼：風投是一個低姿態的行業。到現在我已經做了13年。幹的時間越長，我就越認識到幸運在其中發揮了多麼重大的作用，認識到這可不是一個百發百中的行當。歸根結底，你這是在預測不可預測的東西。在競技場上，你站上本壘台就知道自己能不能打中球。然而在這一行，你要等10年才能看出來自己有沒有上壘、有沒有擊出本壘打。這是一個很難做的行業。我做的時間越久，就越強烈地意識到自己還有很多改善空間。
沃頓知識線上：你們投的其中一家公司名叫RaiseMe，根據成績提供獎學金。為什麼選擇那家公司？
科佩爾曼：他們的創始人令人難以拒絕，而且他們的點子更難讓人拒絕。他們發現，大學正試圖走出去，建立與中學生之間的關係，以便吸引各種人，打造多樣化生源。他們還意識到，大學通常會在錄取某個學生之後發放大筆獎學金。於是他們就想：“能不能推出面向9年級、10年級和11年級學生的小額獎學金呢？比如英語考試得了A，就能得到25美元的小額獎學金。”這樣的話，學生們可以選擇幾所希望獲得獎學金的大學，在高中時不斷更新自己的表現情況，包括論文、考試、出勤率等等。
今年有些畢業的高中生已經從一兩所大學拿到了超過5000美元的獎學金。早在他們提交入學申請之前，就和大學建立了長達四年的聯繫。我們認為這個點子真的太有趣了。它利用了高達千百萬美元的獎學金池，把它從一種事後福利轉變為了一種市場行銷計畫。
沃頓知識線上：電子商務的進步是一個值得關注的奇妙領域。一個小小的點子是否能和亞馬遜展開競爭？
科佩爾曼：絕對可以。我相信你應該發現了，消費者品牌正呈現井噴的態勢。我現在穿的鞋是Allbirds，戴的眼鏡是Warby Parkers。亞馬遜並沒有參與這個領域，所以新品牌隨時可能創立。
我還預言，未來10年無人駕駛車將從根本上改變零售業的性質。比如當你的印表機該換墨水匣的時候，如果在5分鐘內有輛卡車把墨水匣送來，或者買墨水匣就像今天叫輛網約車那麼簡單方便，你幹嘛還要去倉庫超市或者Staples呢？如果飲料可以自動送到你面前，星巴克會變成什麼樣？想像一下，如果零售業成了隨身隨行的東西，所有東西會變成什麼樣？我覺得零售行業要大變天了。
沃頓知識線上：你對創業者有什麼建議？
科佩爾曼：我覺得當下一個主要挑戰在於，創業這條路被渲染得過於美好。無論是電影《社交網路》、Facebook還是真人秀《Shark Tank》都脫不了干係。現在比以前創辦公司要容易多了，成本不斷下降，阻力不斷減小。但並不是說就會一帆風順。我們很看重創始人身上的堅毅不拔、迅速恢復的品質。創始人是否瞭解自己即將承擔的風險？在這個過程中是否掌握了必要的資訊？其中很重要的一部分就是來一次坦誠的對話，瞭解自己簽下的是什麼。因為我覺得很多創始人都會因為其中的掙扎而感到措手不及。
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