2014年，史維學博士（Vishal Sikka）成為了印孚瑟斯技術有限公司（Infosys）的首席執行官。此時，這個年收入達到100億美元的印度第二大資訊技術服務公司正面臨各方挑戰。人工智慧和自動化正在搶奪IT外包服務的風頭, 給整個IT行業都帶來了壓力。同時，史維學發現雖然印孚瑟斯在服務品質、專業度和交付能力上的表現都可圈可點，但客戶們並不認為他們積極主動或具有創新意識，相反，而是認為他們的工作沒有戰略相關性。
這個問題成為了史維學提出的“零距離”（Zero Distance）戰略的最大動因：為了貼近客戶的需求，需要“超越專案的條條框框，做創新的事情讓客戶意想不到並且眼前一亮”。作為印孚瑟斯的第一位非創始人CEO，史維學還制定了其他一些扭轉公司乾坤的改革。在他的領導下，2015到2016財年，公司的合併收入增長17%，營業利潤增長13%。
史維學在加州的帕羅奧多市（Palo Alto）接受了“沃頓知識線上”的訪談。他談及了人工智慧、機器學習和深度學習的興起給技術帶來翻天覆地的改變。史維學解釋了“零距離”的概念、以及這個理念如何適用于他為印孚瑟斯制定的戰略。他還討論了在不拋棄印孚瑟斯的創新的根本和創始人願景的情況下，改變印孚瑟斯的公司文化所遇到的領導力挑戰。
沃頓知識線上：你是在2014年6月被任命為印孚瑟斯的CEO。從那時起，公司想要通過技術來解決的挑戰有哪些變化？還是說跟以前比沒什麼變化？
史維學：挑戰變得更加激烈、來的更加迅速且猛烈。每過一天，變化的速率都在增加。摩爾定律（計算能力每兩年翻一倍）的影響變的更加明顯，不僅僅是著名的摩爾定律，還包括摩爾定律在行業內不同領域的所有演化。全世界的自動化和數位化進步都變得更迅猛。各地對於計算能力的需求和意識都在增長。
沃頓知識線上：是什麼在主導這種猛烈和緊張的勢頭？
史維學：真正明白數位化世界的影響的人和那些不明白的人之間的距離正在增大。自我兩年半前在印孚瑟斯上任開始，世界前五大市值的公司都已經發生了變化，現在都是由科技公司組成的——蘋果、穀歌、微軟、亞馬遜和臉書，這真是令人生畏。
如果你回望過去10年——iPhone沒出現、巴拉克·奧巴馬還沒有成為美國總統、Uber不存在、特斯拉也沒出現——那時財富500強列表上的公司，已有35%到36%現在已經不在列表上了。
我覺得那些公司丟失掉財富500強地位很不可思議。他們對於諮詢公司和創新部門都有著巨額的預算。所以，到底發生了什麼？
我太太運營著我們在美國的基金會，她發現了這個驚人的資料，如果電腦使用能力——為電腦編程式或者能和電腦一起工作——是新形式的文化能力，暫且稱其為“識字率”，雖然這與閱讀和寫作非常不一樣，但若是在概念上做模擬，世界上總體的識字率非常低。
歐洲中世紀時，識字率約為6%。現在，世界上只有0.5%的人知道如何使用電腦進行讀寫，就是說現在人們的電腦能力還不如歐洲中世紀時的識字率。所以當電腦科學家和先驅阿倫·凱（Alan Kay）說電腦革命還沒有開始時，我覺得我們正在進入一個完全由軟體和數位化定義的世界。然而我們卻還沒有一個足夠瞭解這些技術的社會。
沃頓知識線上：科技公司，像IBM正在做沃森（Watson），穀歌正在做穀歌大腦（Google Brain group），微軟正積極地在人工智慧和機器學習領域耕耘。你覺得印孚瑟斯該如何做差異化，來建立起獨特的價值主張？
史維學：過去20年間我們看到了計算能力上巨大的進步。當我還是學生、在英代爾做人工神經網路時，電腦的表現大概比現在差一百多萬倍。這就是發生的巨大變化。
人工智慧技術在幾個概念上有進步。深度學習（Deep Learning）因為在過去幾年內有一些技術上的成功所以變的非常流行，這些技術叫做卷積神經網路（Convolutional Neural Networks，CNNs）、強化學習（reinforcement learning）等。可他們並不是概念上的巨大進步。真正的進步在於計算能力和可獲取的海量資料，就像你在流覽YouTube或Instagram時會有海量的資料生成。電腦和以前比，真是在變得難以想像的強大。
這些技術中的一些——實際上深度學習本身——之所成為可能是因為電腦強大的能力在各行各業中的應用。迄今，對人工智慧的研究重心大多放在消費端，像在機器人和自動駕駛領域。而企業端的世界有很大的空間，有豐富的應用可能。
事實上，人們正在建造人工智慧，沒有什麼理由說誰不能學習建造人工智慧系統。我們需要教會人們什麼是人工智慧； 這並不是什麼從天而降、落入我們手中的東西，而是有人在寫智慧的代碼。存在一個可能因卡車駕駛系統而失去工作的客車司機，就存在一個人在寫卡車駕駛系統的程式。所以人類建造人工智慧的潛力就在我們面前。我們會看到類似這樣的二元性繼續上演。
如果我們坐視不理，毫無疑問，我們的工作會被人工智慧取代——接下來的10年內，甚至不用10年，我們今天60%到70%的工作都會被取代，除非我們不斷自我進化、開發更好的技術和更快的自動化。
我現在正努力鑽研教授機器學習和人工智慧技術的方法。我自己做了一個課程，是為我的四個小孩準備的。我們（在印度邁索爾的印孚瑟斯校園內）有很好的大學，大量教授人工智慧的知識。我們希望把人工智慧放到兩個維度上，其中一個是幫助我們在既有服務中提高生產效率。
如果你去看印孚瑟斯的發展歷程，35年前我們從應用開發和維護起家，這項工作在今日是個很人性化的認知工作。但是過去20年IT行業發生的戲劇性增長卻是在比應用開發和維護要機械很多的領域，比如基礎設施管理、商務流程外包和軟體檢驗。
這些領域的千千萬萬份工作都無法抵抗自動化的力量。根據你業務組合的性質，很大一部分業務都是可以被自動化完成的。這已經在發生了。在這個財年的前9個月，我們用自動化省去了8000人的工作量。這就是人工智慧鯨吞機械化工作的例子，人工智慧會有很多這樣的應用。
沃頓知識線上：在印孚瑟斯，有沒有人工智慧讓客戶更加有創新能力的例子？
史維學：我們有個客戶是一家很大的零售鞋商，我們幫助他們極大地提高了產品創新過程。大體來說，當你要製造一隻鞋子或者一件衣服時，都是設計師提出一個想法，你覺得這個想法可行，你就需要去決定是否去生產、然後決定各項原材料的成本、從哪里購買。這是個很複雜的問題。
我們可以把一件產品從設想到問世的週期從6個月縮短到2周。這是個很驚人的例子。另外一個是相對普通一些的財務結賬。一般財務月結花費的時間是11天，我們幫他們縮短到了14個小時。這讓這家公司的CFO成為了這項服務的忠實粉絲。有了人工智慧，我們大大提升人們瞭解成本、預測成本的能力，然後去做優化。
有一家很大的保險公司，他們要給投保人寄送保單政策檔。組織起了1000人的隊伍去流覽這些檔並人工提取出30或40份資料樣本，其中有100到150人是印孚瑟斯的人。在我們的人工智慧平臺上，2天之內，我們就利用自動化完成所有這些工作。
這個是自動化力量強大的典型例子，真的只是48小時內，只需要一位工程師的幫助，我們就完成了需要1000個人才能完成的工作。
沃頓知識線上：有什麼工作是電腦不能做而由人來完成的呢？
史維學：在編寫人工智慧程式時，人們建立了各種人工智慧系統，並且建造出很棒的應用程式，因此會有足夠多的工作——如果能有足夠多受過訓練的人的話。現在世界上有1800萬份空缺的IT職位，我們沒有足夠的人。這一爭論存在並不是因為被招聘進來的人薪水更加低廉，這不是真的。也許在財務方面是真的，但總體而言並不是這樣；簡單來說只是缺乏足夠的技能，而有技能的人來不了。
根本的解決辦法是教育。現在人們都說：“當然啦，人人都在談教育。”事實是，為了做某事，我們必須去學做那件事（來完成某事）。我們得教人，並且得教他們終身學習。
我們傾向於忽略一個事實，即所有這些技術最終都是為了增強我們自身，它們是為了提高我們的能力。最初在斯坦福，我曾有過一段非凡的經歷：我去見我的導師然後問他，你想我做什麼呢？
他說：“不，你要找到自己的問題，然後我們會來判斷這個問題夠不夠好。你去解決那個問題，然後我們來判斷解決辦法夠不夠好，這裏都是這樣的。如果你不這麼想，那這裏並不適合你。”那讓我十分混亂。那一課引導了我在印孚瑟斯要改變“客戶說什麼我們做什麼”的文化。
我的感覺是，在我的有生之年，只要一個問題能被清楚表達，能被機器定義，那麼我們就能夠建立起一套解決該問題的人工智慧系統。然而，發現問題仍是人類面臨的挑戰：你走進一個房間要能夠發現它缺少了什麼。如果我們能夠帶來一樣被這個世界所需要的，可見的，可行的東西，這就是創新。
沃頓知識線上：兩年半前，你怎樣評估印孚瑟斯面對這世界的技術和挑戰，它的優勢和劣勢？“零距離”的概念是如何與此策略相符合的？
史維學：當我開始上任的時候，當然是面臨自動化、技術、數位化，人工智慧等等巨大影響力。而且印孚瑟斯也有一些內部的問題。公司當時並不是很好，有很多損耗，員工感到很焦慮，重要的創始人離開了。所以公司裏有種焦慮感，是非常內部的。
但另一大影響力是來自IT服務業的本質，和印孚瑟斯面對技術擾亂時的本質。我們做了個客戶滿意度的年度調查，非常發人深省，而且令人沮喪。客戶在服務品質、專業性，交付能力上給我們高分，然而每個客戶都在戰略相關性、積極主動性，創新性上給我們最低分。
這非常令人震驚。我想：“難道我們不創新？我們有15萬軟體工程師。” “零距離”即來源於此。公司當時約開展了9500個主要項目，我基本上激勵每個項目都做些創新。
沃頓知識線上：你能解釋下“零距離”到底表示什麼嗎？你如何判斷它是否奏效？
史維學：這個概念是：我們不僅僅按照客戶的要求去做事，而是在每一個專案中，不管是什麼，不管多乏味，不管在哪個領域，都要做出些創新之舉。你發現問題並解決它，你超越了專案的章程並做創新的事來使客戶高興，做些他們預計之外的事，做出比你思考的更多更大的事情。
沃頓知識線上：比如說？
史維學：例如，你正管理一筆貸款，你發現由於這樣那樣或其他一些創新，這項進程能被極大的簡化。所以你去告訴客戶，看如果我這樣那樣（顯著提高了效率）。這是驚人的，你知道嗎？你能在一項進程中節省兩周時間，只需要動動腦子。所以“零距離”的概念意味著你側重於那些和外界有持續聯繫的業務和團隊。他們瞭解外部的真實世界，他們能實施轉變。
人們總問我，為什麼大型機構停止創新了？你付給諮詢機構大筆的錢，然後他們來了告訴你中層管理的部分垮了，總是中層管理的問題。但實際上，並不是中層管理的問題，而是大型機構裏有一大群人從沒見過外面的世界。
他們沒賣過東西也沒有建設過什麼，所以你必須盡可能的讓機構扁平化，以使得接觸外界的人數最大化。對我們而言，就是指項目團隊，我們公司的核心就是我們的項目。我們有將近一萬個進行中的項目。
最棒的是我們剛剛完成了這個，“零距離”快兩年了，我在2015年3月發起的它，令人驚奇的是它被迅速地採用了。項目經理們都很年輕，大概31、32歲，團隊成員甚至更年輕。落實到這個層面，創造有火花的想法，才是關鍵。
設計思維促成了一部分。我們在設計思維上培訓了超過13萬人。每一個來的人都受此訓練，我們還去我們的研發中心——和公司現場這裏——教人們設計思維。這並不是要把他們變成設計師，而是要創造一種發現問題的精神，你看這個世界且能看到缺少什麼的精神，鍛煉我們想像力的精神。
基本思想是為了從基層開始（把印孚瑟斯）從成本導向型的服務文化提升成創新文化。當然更大的想法是：人工智慧來襲，我們得盡可能的讓每件事自動化，我們得變得更有創意，我們得變成問題的發現者。
沃頓知識線上：你是怎樣把一個機構的文化改變成革新者，以使他們能按你描述的策略做的？有句古話說，戰略只是文化的午餐（culture eats strategy for lunch）。
史維學：這非常非常難。每個人都說這很難，但當你真正去做，當你實施它的時候，你意識到這比它看上去更難得多。好消息是有一個好學的文化氛圍總是有幫助的。我們的創始人(N.R. Narayana) Murthy，過去常常談到“學習力（learnability）”，學習的能力，作為重要的招聘標準。
好消息是年輕人確實願意學習，他們感到受鼓舞。諷刺的是，改變的渴望隨著你在組織階層的上升，隨著你變老而減少。然而，也有一些極好的創新者很年長。Hasso Plattner（SAP的創始人和董事長）過去常說，70歲，他才剛剛開始。所以這與年齡無關，而是與我們自己想成為哪一類人有關。總體來說，我發現了年輕人會更加開明地接受這些想法。
人們問我為什麼要做這個一天的設計練習。在2014年10月31日，我在印孚瑟斯還不到一百天，我開始了這個設計訓練（design training）。來自斯坦福商學院的三位教師一起創建了設計思維的訓練課程。所有這些孩子通過一整天的訓練，做了某件事。並且他們理解了什麼是發現問題和整合的能力。這為他們腦海裏點燃了火花：“嘿，我為什麼不做這個或者我為什麼不做那個？”
這個練習中有兩輪。第一輪，去有問題的地方發現這個問題是什麼；然後他回來了，帶著他需要的東西回來解決這個問題。
在我開始“零距離”的兩年裏，我大概在全世界和各種團隊開了35次“零距離”會議。每次我去印度都做這個——我開個“零距離”會，有時候有2萬人出席這些會議。我，以及我們許多高層領導，只要在附近就會出席。我總是這麼做，領導團隊如果和我在一起，他們就跟我一起去。
沃頓知識線上：在你成為印孚瑟斯CEO之前，你曾經是SAP領導團隊的成員。在這兩家公司做高管有什麼不同？有什麼可以延續、通用的經驗，而又有哪些差異？
史維學：人們總是本能地延續以前的經驗，文化和原則上都是相同的。都是一個組織面對著A，B，C等專案。這就是我們的工作，雖然工作內容因公司而異。還有就是我們如何做事，過程、思維和系統都是大體上類似的。雖然會因為身處的行業不同而更換，但是更多的還是相似性。
再來就是C類任務，就是關於你做事情的目的、文化和原因。總的來說，大家在轉型的時候會失去方向，看不見C類任務。當然，SAP歷史比印孚瑟斯要長。我在SAP的時候，它大概成立43年了，而且它是一家產品公司，這一點非常不同。
當然，印孚瑟斯在印度，所以文化也會因此不同。SAP有德國基因，所以也更國際化、全球化。印孚瑟斯雖然在美國有2萬2千人，但依然是以印度為中心的公司。所以說，是有很多差異的，但是一些原則、想法是超越差異的。
沃頓知識線上：回顧你上任後的領導歷程，你覺得什麼是你面對的最大的挑戰？你是怎麼處理的，從中學到了什麼嗎？
我在領導方面，面對過很多挑戰，最大的一個是公司的轉型。內部轉型是一件挺困難的事。但也是能做成的，就像我們想要努力做成“零距離”和Mana（印孚瑟斯的知識型人工智慧平臺）一樣。我覺得最大的挑戰是我們在過渡成新一代的同時不丟失我們的價值觀和精神。
人們在激辯著文化和價值觀。價值觀會變化嗎？最近我和一位很好的朋友討論這個有趣的辯題，他是美國一家大公司的CEO。他說價值觀總是在變化的，但是道德規範是不變的。對於價值觀，他有著很有趣的視角。轉型是個很大的挑戰，大家稱之為文化轉型。
沃頓知識線上：我覺得你說的是舊印孚瑟斯的文化和新印孚瑟斯文化之間的銜接，對嗎？
史維學：我覺得既有舊的也有新的。既有我們作為公司從未接觸過的業務，也有在每項業務中發生的新鮮事。必須都有。你可以看看大自然，大自然恒常地進行著自我更新。從樹上掉下的果子，又會長成新的樹木——這就是新鮮事物。
所以我覺得我們必須要形成滲透整個公司並且不斷更新的創新文化。這是我學到的最大一課，這點要保持不變。組織中的每個人，不管在哪個角落，都需要創新。
印孚瑟斯最讓人驚訝的創新案例來自我們的金融團隊。我們很多的核心流程——匯款指令、提現指令、獲利過程——必須精簡50%，而且不能改變原本的形式。這是個內部流程轉型的典型案例。
我提到的尋找最有熱情、表現最好的人才的創新舉措：我們把在一線表現出色的人才看的比任何人都重要。所以你需要創造一種到處彌漫著創新的文化，而不是一個創新的地窖。
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