質疑Groupon的人從沒少過。這些人很久之前就說過Groupon的商業模式有缺陷，公司和整個團購行業的發展建立在希望之上。批評人士曾預測團購行業的衰落只是個時間問題。這個時間似乎正是現在。
Groupon的主要競爭對手LivingSocial曾經是亞馬遜以1.75億美元投資的寵兒。LivingSocial巔峰時期的估值為60億美元。如今這家公司已經隕落，殘骸最近被Groupon以0美元收購。
Groupon曾被《福布斯》評為互聯網時代發展最快的公司，現在也已步入陰影。股價自2011年上市超過28美元後一直長期下滑，今天的交易價格約為每股4美元，觀察人士對其前景持謹慎態度。
沃頓商學院運營、資訊和決策專業教授埃裏克·克萊芒斯（Eric Clemons）說，“Groupon的模式從一開始就有問題。別忘了它的原始商業模式是實行團體購買，讓普通消費者擁有亞馬遜、沃爾瑪或者Bed Bath& Beyond的購買力。大家只需等到有足夠多的人想買同樣的東西，就能獲得一個便宜的價格。這很荒唐，以團購為主的商業模式從來都站不住腳。”
Groupon和其他讓客戶和供應商都開心的每日特惠網站的商業模式最終暴露出許多問題，沃頓行銷學教授平納·伊迪禮（Pinar Yildirim）說，“毫無疑問，當消費者和供應商最終都不高興時，特惠網站就無法保持長期盈利。我不認為Groupon能恢復盈利。”
沃頓行銷學教授大衛·魯賓斯坦（David Reibstein）認為，Groupon和類似網站一直就沒有令人信服的理由能讓其模式持續發展，如今更缺乏說服力。“這是一個更適合經濟衰退期的商業模式。”魯賓斯坦指出，“隨著經濟的復蘇，閒置能力和額外庫存都會減少，可用資源更少，就是這樣。所以我從來不熱衷於團購模式，而且我認為今天LivingSocial的估值是這個商業模式命運的象徵。“
Groupon繼續遭受淨虧損，並從11個績效不佳的國家退出並嘗試調整業務。分析人士對此保持警惕。瑞傑金融（Raymond James＆Associates）的報告寫道，“儘管我們對執行狀況的改善表示樂觀，但認為轉機仍處於早期階段，我們希望看到更多的增長跡象，起到更有建設性的效果。”
商業模式到底要解決什麼問題？
如果你在賓州的波茨敦（Pottstown）感覺餓了，可以從沙拉協會（Salad Society）或漢堡社會（Society of Burgers）只用15美元買到價值30美元的食物。在芝加哥，可以通過Groupon以29美元的價格獲得Ango’s Beauty Concept 價值75美元的60分鐘按摩服務。最近，你還可以199美元的價格預訂從亞特蘭大到坎昆的直飛航班。這些優惠有一定限制條件。
Groupon前總裁羅伯·所羅門（Rob Solomon）曾經這樣說道：“互聯網從來沒有真正很好地彌合傳統商業與網路之間的差距。所以我們創立了Groupon。”
在備受關注的上市和首次亮相後，Groupon將自身定位為尋找折扣的消費者與尋找新客戶的供應商之間的橋樑。“但是Groupon“在這方面沒有做得很好”，克萊芒斯說，“Groupon旨在提供有選擇性的折扣讓新買家嘗試產品，來幫助商家獲得消費者。其一，如果一個商家在成長型市場上擁有出色的新產品，那麼通過Groupon推出新產品吸引新客戶或許是不錯的選擇。其二，如果賣方產能過剩，而且提供打折預售的成本很低，那麼Groupon也是有價值的。其三，如果Groupon可以提供很好的機會讓賣家接觸到一群有影響力的精選客戶，通過他們再吸引大量新買家，那麼賣家也會繼續使用Groupon。
但是很可惜的是，Groupon並沒有把這些方面做好。克萊芒斯指出，“目前狀況下，他們無法確認賣家是不是把折扣給了那些反正都會購買正價商品的人而蠶食了現有客戶基礎；也無法確認團購的客戶會在優惠結束之後再次購買。他們也沒有有效的方法來限制折扣銷售的商品數量。有些店家因為Groupon以低於成本價出售了成千上萬的產品而破產。這不可理喻。”
換句話說，Groupon並沒有真得很擅長彌合傳統商業與網路之間的差距。伊迪禮教授表示，“像Groupon和LivingSocial這樣的網路公司現在舉步維艱並不奇怪，因為它們依賴於對價格敏感且不忠於任何品牌的消費者。大多數供應商在Groupon發起活動，是希望為新業務贏得新的消費者，但是不幸的是，商家主要吸引的是價格敏感的消費者，他們在產品恢復到原價的時候不太可能繼續購買。
伊迪禮說，Groupon主要以優惠價格提供本地服務，消費者不太可能對這些服務感到非常興奮。另一個問題是使用Groupon特惠服務的限制。“消費者會在某個特點時間需要某種服務，而Groupon的業務則是在一段指定時間內希望有足夠的消費者對某個產品感興趣。
此外，並不清楚消費者使用Groupon優惠券時能否真正獲得最佳體驗。伊迪禮說：“我相信很多供應商都把這些人當半價消費者對待。“這是一個管理問題。供應商必須激勵員工以同等方式對待團購客戶，但這並不總起作用。員工要麼因為短時間內需求激增而疲憊不堪，從而提供品質不理想的服務，要麼認為團購消費者不太可能回頭消費，所以他們對提供優質服務並不熱心。”
對該行業的早期研究揭露了其商業模式中一些嚴重缺陷。萊斯大學（RiceUniversity）管理學教授烏特泊·德霍萊基亞（Utpal Dholakia）的一項名為“企業如何在團購中定價：對Groupon、LivingSocial、OpenTable、Travelzoo和BuyWithMe促銷活動的多個網站分析”（How Businesses Fare with DailyDeals: A Multi-site Analysis of Groupon, LivingSocial, OpenTable, Travelzoo and BuyWithMe Promotions）的調查表明，只有35.9％的用戶的消費超過折扣金額，而僅有20％的客戶會再次全價消費。Groupon的近期資料對自身評價甚高：該公司的宣傳資料稱，91％的Groupon客戶再次或“計畫再次消費”。
萊斯大學的研究調查了美國23個市場中五個主要團購網站的折扣活動，包括對2009年8月至2011年3月期間進行促銷的324家企業的調查。該研究發現，21.7％的買家沒有兌換所購買的優惠券；55.5％的賣家在此期間盈利，26.6％的賣家虧損，17.9％的賣家甚至在促銷活動中破產。
在上述調查中，不到50%的商家表示會再次參與每日特惠活動。但在瑞傑金融對約115家商家的調查中發現，因為對高傭金率和低回頭客率的顧慮，願意再次參與的商家比例更低。
越大並非越好
Groupon和其他每日特惠公司提供的並不是什麼新產品，只是一個以前優惠券的數字時代版本：優惠券集冊。幾十年來，尋找折扣的消費者已經可以買到一大堆餐館、電影和酒店的優惠券，這些優惠券通常會在學校和教堂的籌款集會上銷售。Entertainment優惠券公司自1962年起一直營業至今，並通過手機應用程式以適應數位時代。
不過，如果說Groupon清楚地展示了一個教訓，那就是將舊想法轉化為互聯網時代的利潤對於一些企業來說是一個很慢的痛苦過程，更多的客戶不代表更多的利潤。報紙的讀者比以前多，但仍然難以通過這些用戶獲利。Groupon最近決定將注意力放在千禧一代，正在增長業務：在2016年第四季度增加了520萬北美客戶，其北美客戶總數達3110萬，但還沒有盈利。
魯賓斯坦認為，Groupon客戶群的增長可能對公司未來的意義不大，因為在所有的市場中，消費者是受益最大的群體。而那些公司的長期投資者卻沒有得到多少回報。等式的另一邊，那些使用Groupon發佈促銷活動的美髮店和餐館，結果並沒那麼有說服力。他說，“對於某些零售商來說，Groupon確實有效，因為他們能出售一些即將變壞的庫存，還有些零售商希望能讓一些新客戶嘗試他們的產品或服務，然後成為以全價消費的普通用戶。“在某種程度上這些目的達到了，對那些商家是有效的。但我對成功的比例保持懷疑，因為被吸引的人往往是喜歡折扣的消費者，他們不會很快成為忠實客戶。他們找到了一個折扣，就再去找另一個。”
他指出，不斷增長的客戶群可能是確定了市場中確實存在一類人：他們就喜歡折扣消費，但這並不等於商家就能獲得可觀利潤，或者能證明這是一個成功的長期商業模式。魯賓斯坦說：“想像我點擊一個按鈕就能以50％的折扣買到同一個產品……最終的結果是增加了這個折扣消費市場的規模。但這對商家總體來說並不良性，這也是觀察人士質疑團購模式的原因之一。”
其他成功上市、獲得高期望的明星網站同樣受到挑戰。像Snapchat和Twitter這樣的社交媒體公司的一個問題是用戶可能很善變，沃頓商學院運營、資訊和決策專業教授卡蒂克·霍桑格（Kartik Hosanagar）指出，“Myspace、Foursquare和其他社會企業已經退場了。過去有人認為這些公司的業務穩定性來源於網路效應，即服務價值隨著用戶數量的增加而增加。但是對於大多數人來說，網路效應變得本地化了。”
他指出，如果人們的直接認識人中有30到40人參與並活躍於Facebook，那麼他們會很重視Facebook。而其他的數百萬陌生人對他並無作用。“所以網路效應在一定程度的增長後其實有高原效應。”他補充說，“對於一些人群，比如青少年，社交網路變為主流甚至有反作用。例如，如果某個社交網路發展很快，他們的父母和祖父母都加入了同一個平臺並在此活躍，那麼核心用戶群甚至可能會退出。”最重要的一點，他說，是像Snapchat這樣的公司將需要將收入模式在核心產品以外多樣化，比如，Facebook一直在努力通過進軍直播視頻、虛擬現實和聊天機器人將收入多樣化。
克萊芒斯表示，Groupon的另一個路子可以是將商業模式從追求大眾市場或不分客戶群體的增長完全轉移，集中到“提供有針對性的優惠券，不鼓勵永遠不回頭消費的廉價客戶，而是通過影響力鼓勵他們嘗試新產品或服務。這是一個更小的業務，不用裝扮成團購形式，而是一種注重影響力的廣告宣傳形式。他們應該把這種模式發展成一項業務。這將為賣家，特別是增長市場的賣家提供巨大價值。客戶仍能得到折扣，但賣家會獲得真正的價值。這可能是一項巨大的生意。”
魯賓斯坦說，打造成功商業模式的途徑之一在於使用資料來區分對價格敏感與不敏感的客戶，這樣商家不會失去從全價客戶那裏獲得的收入。“掌握個人層面的資料，並能夠以有邏輯的方式使用這些資料是解決問題的一步，直接郵件一直都包含這樣的個人資料。亞馬遜在這條路上已經走得很遠，”他說道。
然而，如果沒有整體的變化，這個行業的未來看起來並不樂觀。伊爾迪裏姆說：“我不太相信這些特惠網站可以因其目前的業務模式和客戶性質獲得大量盈利。當然，這是雙向業務，業務的成功依賴于增加兩方面的規模。供應商越多，客戶就越多。使用Groupon的用戶越多，註冊參與的供應商就越多。像Groupon這樣平臺的成功在於能夠促進供應商的生意繁榮。當供應商的產能過剩或有超出需求的額外庫存或季節性庫存時，通過這些平臺出售產品是個好主意。但那些優秀的供應商通常沒有這些問題，它們的產品總是有人需求。所以這些每日特惠平臺在一定程度上遭受逆向選擇。
克萊蒙斯指出，對Groupon最大的威脅將是那些對消費者有更深入瞭解的仲介服務機構談成的促銷計畫。“UberEats或OpenTable可以進行有針對性的促銷活動，並可以確保不向餐館的現有客戶推銷優惠。美國運通白金卡可以向在高爾夫度假村或海灘度假村待過的客戶推廣類似的其他度假村，但不推廣他們住過的度假村。如果Groupon不能快速改善其商業模式，那麼可能會很快落伍。”
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