優秀的管理者是天生的還是後天的？

對於很多有事業心的員工來說，衡量職業成功與否的標準在於是否能晉升管理層。很多行業的職業發展軌跡都是如此。銳意進取的員工遲早都會發現自己在向領導崗位邁進。“對那些考慮長期發展的一線員工來說，是否進入管理層，進入管理層是否于人于己有益，以及你是否具有領導氣質和能力，是很多人都試圖解答的職業問題。”沃頓商學院管理學教授、領導力與變革管理中心（Wharton’s Center for Leadership and Change Management）主任邁克爾•尤西姆（Michael Useem）這樣說道。

然而，並非每個人都天生適合扮演領導者的角色。那麼有沒有人能憑藉一腔熱血和適當的培訓而成為管理者呢？換句話說，優秀的管理者是天生的還是後天培養的？沃頓的管理學教授兼人力資源中心（Wharton’s Center for Human Resources）主任彼得•卡佩利（Peter Cappelli）說：“這是一個和管理學一樣古老的問題，我們實際上已經為此損耗了很多智慧，因為消減成本勝過了其它的問題。”

卡佩利說，最容易，也是某些人認為最精英化的方式，就是讓表現最出色的人來扮演管理者的角色。這也是管理學理論中著名的“彼得原理”。“問題是，競爭常常使得個人能力出眾，這與管理他人並促使他人成功的要求是相違背的。”他指出。“我們的很多商業課程似乎來源於運動。就像在運動中一樣，最出色的運動員不一定能成為最出色的教練。”

不幸的是，在當今的商業世界，成為辦公室中的“教練”是很多員工迫切渴求的。即使那並不適合他們或他們的潛在下屬。“雖然我們對於扁平化組織和提升員工參與度有很多的思考，但是今天仍然對於這種組織形式持很傳統的觀點。”費城派吉事諮詢集團（Praxis Consulting Group）的創始人兼董事長以及賓夕法尼亞大學組織動力學（Organizational Dynamics program）兼職教授佛吉尼亞·范德斯利斯（Virginia J. Vanderslice）說道。“在這個國家，我們對於什麼是成功持有很傳統的看法，而且並不僅僅是在公司內部。作為個人，我們認為成功意味著一個更大的頭銜或賺更多的錢。即使在學校裡我們也需要開始轉變對這些事物的看法。”

你真自戀

自戀常常被認為是阻擋人們成為優秀管理者的主要性格特徵。而且有研究表明這種性格特徵日益增多。根據Jean M. Twenge和Joshua D. Foster在《社會心理與人格科學》（Social Psychological & Personality Science）上刊登的論文“美國大學生日益表現出自戀型人格，1982-2009” （Birth Cohort Increases in Narcissistic Personality Traits Among American College Students, 1982–2009），全國性資料的元分析以及對一個學校資料的研究結果表明，美國大學生的自戀程度與前幾代人相比顯著增加。

他們寫道：“教育，家庭和媒體等文化變得更加注重個人主義。這顯然影響了個人的性格特徵。”對全國性資料的元分析顯示這一代人自戀程度相比上一代人，要增加標準差的三分之一還要多。令人詫異的是，他們的研究結果與另一個關於自戀型人格障礙的大型流行病學研究結果一致。而自戀型人格障礙則是自戀性格特徵的一種更為嚴重的臨床形式。

自戀在公司裡有利也有弊。有時對於某些員工來說，一個自戀的老闆給人感覺很有感召力。但也有一些研究表明這樣的領導更有可能逾越道德界限，對員工的情緒和工作環境造成破壞。“對領導力有益的特質，比如自信和自尊，與自戀之間的差別在於自戀者抬高自我價值，以至於自認為天生高人一等。” Charles A. O’Reilly III, Bernadette Doerr, David F. Caldwell 以及Jennifer A. Chatman在《領導力季刊》（The Leadership Quarterly）上刊登的“自戀的CEO和高管薪酬”（Narcissistic CEOs and Executive Compensation）一文中寫道，“也就是說，自信者和自戀者之間的差別很難察覺。”

強烈的個人安全感

像霍根性格測試（Hogan Personality Assessments）之類的測試對於鑒別領導潛質有所幫助。範德斯利斯指出，領導能力可以後天習得：“但據我40年來與領導共事的經驗，有一些核心素質很難靠後天培養。”她表示，“也不是不可能，但很有挑戰性。對我來說最重要的就是深層次的自信心。這種自信並不是拍拍胸脯說‘瞧我多麼厲害！’，而是真正的自信，是一種強烈的個人安全感。如果一個人缺乏這種自信，那他也不會栽培他人，因為他太忙於擔心自己了。”

所以一個有足夠強烈願望的員工能學習成為經理嗎？“原則上可以。”尤西姆說。“依我的經驗看，大多數人都能掌握管理人的一般技能。但我想我們並不知道，學習管理他人需要承擔很大的責任，就好比學習彈鋼琴或成為技術專家。”這樣想就知道為何一般人會在成為領袖的路上敗下陣來了：“很大一部分人已具備適合當領導的氣質，只是缺少機會；另一部分人極有可能對此無所謂，而還有一小撮人無論怎樣都對領導力毫無興趣。”尤西姆說。

“人們當然可以通過學習成為優秀的管理者，但那些不願意與他人共事的人永遠都不會是好的管理者。”卡佩利補充說，“現在的企業不怎麼注重培訓了，可如果我們不經培訓就指派一個個人業績最出色的人來當領導，那就會產生問題。”

尤西姆指出，與這個問題同樣重要的是要弄明白人們為什麼要當領導。他記得之前聽過墨西哥前總統費利佩·卡爾德龍（Felipe Calderón）講他為什麼決定從社區組織者轉變成國家領導人。“在他的職業生涯剛起步時，作為一個社區領導者，他幫助社區居民尋求更優質的服務。但後來他說：‘我正在幫助幾百人改善他們的生活，但如果我願意投身於全國性工作中，我將影響幾百萬人。’”

在優秀管理者必備的能力清單中，尤西姆列出的一條是“願意接受工作中的模糊性、不確定性和不可預見性。管理者不應該指望一切盡在預料之中。

他還說，管理者必須知道，每個員工想從工作中得到的東西可能截然不同。並且還要學習去理解使得員工認真工作的驅動力。“例如，作為公司經理，你也許會瞭解到這個員工不想加班，想要下午5:00就準時下班和家人團聚。而另一個員工則早已準備好肩負更大的責任。”他說。“領會—並且管理—人類行為目的和動力的多樣性對每個未來的管理者來說都至關重要。這要求你對於人性保持深刻洞察。”

有些公司在培養管理人才上特別在行。尤西姆認為強生公司（Johnson & Johnson）就是其中之一。他們在挑選和培養業務能力強又會管理他人説明他們完成目標的一線員工方面非常有辦法。

晉升和下崗 

對於很多人來說，無論他們工作多麼出色，無論他們獲得多少褒獎，他們的快樂都在於成為一名管理者。銀行出納盼望成為支行行長，高級顧問謀劃成為合夥人，小提琴手夢想著有朝一日成為樂隊指揮。但是公司提拔誰當領導往往取決於他的個人表現而非他的管理能力。

“我們很多人都有自己的特長。也許是軟體工程師、投資銀行家或銷售。在某一領域我們其實可以稱得上是專家。但作為管理者卻要被迫扮演另一角色，削減專業工作時間，花更多時間去管理他人。”沃頓的管理學教授馬修·比德韋爾（Matthew Bidwell）表示，“我們大多數人重視專業技能，我們對人才的崇敬度取決於他們的專業能力，但是領導者則不能局限於此。如果他們試圖做這些的話，那就將是微觀管理。”

比德韋爾補充說，因此，人們在轉變為管理者的過程中有所掙扎。他們花費大部分時間去工作，而在訓練、支持和幫助下屬發展以及溝通交流等方面花費時間不足。“放下舊角色，迎接新價值是他們面臨的一個核心課題。”他說。

很多公司的管理培訓在經濟衰退期半途而廢。據德勤旗下機構的一個調查顯示，2008年和2009年企業的培訓支出均同比下降11%。在2010年小幅上升之後直到2013年，公司支出每年均呈兩位數的增長。其中最大花銷在於管理和領導力培訓。即便如此，在任何經濟結構下，培訓都尚有不足。“總之，企業的陪訓並不充分。”比德韋爾強調說。

但是很多的企業因一些與管理毫無瓜葛的技能而獎勵管理層，這進一步加劇了問題的嚴重性。在一項正在進行的研究中，通過一個銷售雲管理軟體的公司調查了幾百個公司的銷售資料。研究者追蹤了晉升到管理層的員工的工作表現。這個名為“好馬配上破馬鞍：銷售行業的‘彼得原理’”的研究發現，最優秀的經理在晉升前就表現出了團隊合作精神。可是，公司卻趨向于提拔那些業績最好的銷售員，而他們通常並不是優秀的管理者。

“我們的研究表明，最有潛能的管理者或許進不了管理層。因為公司會提拔業績最好的銷售員，而對其他人置之不理。”美國明尼蘇達大學（University of Minnesota-Twin Cities）卡爾森管理學院教授艾倫·本森（Alan Benson）如是說。他和Danielle Li以及Kelly Shue共同做了此項研究。“工程師、建築師、律師、學者或其他很多人也一樣可能由於在某些與管理無關的事情上表現突出而升職。”他說。

如果不做管理者，那做什麼呢？

有些人永遠也不會進入管理層。這種情況發生時，公司往往並不會認真提出解決方案。“我們應如何對待那些不能成為領導但業績優秀且功不可沒的個人呢？”卡佩利問道。“大多數領導的影響力遠遠超過個人。這也許是為什麼在同一個項目中，一個優秀的領導者比一個同樣優秀的工程師更加難能可貴。”很多公司創立了“雙通道制度（dual tracks）”以賞識和嘉獎這些表現優異的個人，這是一個很好的辦法。但他們就是不如領導人那麼有價值。

範德斯利斯建議開闢“技術專家通道”來替代傳統的管理晉級模式。“以此鼓勵工作中表現突出的個人進一步拓展專業或職業技能，並對其中的佼佼者加以認可。如果合適的話，他們還可以在自己所從事的領域內指導或培訓年輕人。”屬於某個職業領域的專家們，如律師、建築師、工程師等，也許並不是對管理最感興趣或最在行的人。範德斯利斯指出，“你並不願意看到這些人才完全流失或進不了管理層。但是他們或許善於教導他人。另外一點就是他們和公司應該思考如何才能拓寬專業視野。他們所在領域的最新動態如何？這些事物能被研發出來嗎？”

但並非每個公司都會做出這樣的調整。想要成為管理者的人尤其要注意這點。尤西姆教授指出：“那些想要把握機遇晉升管理崗位的人，一是要確保自己做好準備，二是要有能力駕馭這個崗位。若你二者缺一，則職業生涯面臨的風險和代價都不容忽視；若你兼而有之，也將擁有豐厚回報與深遠影響。”