傑克和蘇西•韋爾奇:為什麼領導力就在於信任和事實?

傑克和蘇西·韋爾奇(Suzy Welch)是商業世界裡一對標誌性的權勢夫妻:他曾經長期擔任通用電氣公司的首席執行官。她是一位元商業記者,曾擔任《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)的編輯。他們聯合撰寫了暢銷書《贏》(Winning)。最近,在SiriusXM111頻道播出的沃頓知識線上節目《沃頓商業電臺》(Wharton Business Radio)中,韋爾奇夫妻接受了採訪。兩人暢談了經濟、職業發展、領導力和他們的新書《MBA的真實生活:贏得競爭、建設團隊和職業發展的指南精華》( The Real Life MBA: Your No BS Guide to Winning the Game, Building a Team and Growing Your Career)。

以下為經過編輯的訪談內容。

沃頓知識線上:我有過藍領的背景,所以這本書讀起來相當有趣。我喜歡這些探討人們如何把握人生的書籍,而你們在書中就這方面進行了大量的探討。

蘇西·韋爾奇:這本書分為三個部分。第一部分是介紹贏得競爭——在戰略上取勝,並且力爭讓公司遵守戰略。第二部分探討如何建設偉大的團隊——我們稱它是“WOW團隊”——其中充分考慮到了當今世界上存在的各種類型的經理人,以及各種類型的員工。第三部分是探討如何成就偉大的職業發展。這點在現在相當艱巨。我的意思是,這點的難度越來越大。你說得沒錯。我們的確涵括了工作的現實層面,並且從3個不同的角度來加以探討。

沃頓知識線上:現在的經濟環境與2007年相比已經有了很大的不同。你們認為目前公司犯的最大的錯誤是什麼?

傑克·韋爾奇:現在的經濟環境相當艱巨。最大的難題就是敬業度。員工是否敬業?所以本書試圖從兩個角度來加以探討,一是從員工的角度——他們怎麼可以更加敬業?還有就是從經理人的角度——他們如何可以讓員工更加敬業?蓋洛普公司(Gallup)剛剛公佈這個月的調查結果,其結果非常符合自經濟蕭條以來過去3到4年的情況:受調查的人中,只有35%的人感覺他們在工作中很敬業。想想看,在參與某個遊戲時,團隊中有65%的人沒有發揮任何作用。這是一個大問題。

沃頓知識線上:儘管有了一些基本性的改變——也許在某些方面,是越來越多千禧一代加入了勞動力大軍——公司懂得自己的員工相比20年前更為寶貴。你不希望失去他們。你不想把所有的時間都放在人力資源上,去重新招聘人員來填補空缺,為此花掉所有的時間。這是在給公司拖後腿。

蘇西·韋爾奇:但與此同時,職場上的人們也看到自2008年經濟蕭條以來,自己正逐漸失去工作。他們看到了裁員。他們看到了整個行業因為基礎技術發生變化而停業。所以是的,公司的確懂得這些優秀人才的寶貴。但與此同時,人們也在說:“我永遠也不會加入任何公司,我要自創品牌。我要創業。我要去未來有發展的領域。”

傑克·韋爾奇:人們希望自己的工作有意義。他們將所有的時間都花在工作上,而且他們希望能夠在工作中找到一定的意義。他們希望知道自己工作的目的是什麼。

沃頓知識線上:你在十年前出版了《贏》一書。而且自那之後,你一直在做大量不同的事情,周遊世界,進行對話,發表演說,參加會議。你在新書中提到,這個過程對你來說是令人難以置信的學習經歷。

傑克·韋爾奇:在過去十年裡,我在全世界不同的地方和數百萬人有過交談。我們一再看到人們心灰意冷。我們看到缺乏敬業度。我們沒有看到工作、成功和享受快樂之間的一致性。我們在這本書中試圖從兩個方面來加以分析:一個是經理人的角度,一個是員工的角度。我們讓他們可以從自己的角度去強化工作中的體驗。

蘇西·韋爾奇:讓快樂重新回到工作中去。因為如果工作不快樂,那麼每週40個小時,你只是在苦幹?這點令人討厭。

沃頓知識線上:在這本書中,你提到人們不僅僅應該只是找份工作,而是應該找到自己喜歡的工作,自己真正熱愛的工作。

蘇西·韋爾奇:還不僅僅如此。我們稱這種工作是命中註定的領域。有些領域是我們所精通的——有些人善於做許多事情,但只在某些地方非常精通——有些事情是我們喜歡做的,我們力勸人們在這兩者的交集處尋求自己的職業發展。如果你可以找到這兩樣東西,你就可以說,好了,這就是兩者的交集,然後你就找到了命中註定的領域了。如果你目前不在這個領域工作,就必須找到通往這個領域的道路。否則就真是一種折磨。

沃頓知識線上:你們兩位元已經通過提問的方式針對各種公司和不同組織進行過調查,尤其是在過去十年裡。人們否總體感覺相比2007年的情況有所改善?

傑克·韋爾奇:相比2007年沒有,但相比2008年的情況而言,的確如此。從最開始到現在,人們的感覺稍有好轉。問題在於,當今的經理人仍然不夠透明。所以當我們問聽眾群:“你們中有多少人知道自己當前所處的狀況,在公司裡適合哪個領域,以及你未來的發展軌跡是什麼?”我們得到的回答就是:我不知道。當我們讓數千觀眾舉手,結果舉手表示他們知道自身狀況的人不到10%或15%。他們不知道。除非員工知道自己的發展方向,否則每天的日子都會很難熬。

沃頓知識線上:如果你不瞭解這些東西——部分方面在於透明問題——此外對自己所做的事情又沒有激情,你的整個人生就會感覺是在苦熬日子,不能享受生活。

蘇西·韋爾奇:這種情況讓人生厭。但它太過經常發生。所以這也是為什麼個人必須找到命中註定的領域,然後在這個領域工作。如果你現在不是在這個領域,那麼去找到它,去這個領域工作生活。所以團隊的領導者——不管這個團隊是3個人、30個人、還是30萬人,這都沒有關係——必須告訴手下他們當前的狀況,從而讓他們知道自己是否表現卓越,或者是否在某些方面必須做出改變,又或者他們是否必須去尋找其他的工作。這是領導人的工作。事實在於,人們在工作中如果有點類似于夢遊,那就是一種犯罪。

沃頓知識線上:這些工作內容現在都落到了執行高管層身上,其程度甚至是前所未有的。我不確認在你們那個時代是什麼樣?

傑克·韋爾奇:不,不,不是這樣的。現在這種情況更甚。對此我表示贊同。但在當初,在取得成功的公司內,高管們必須放下身段,親歷親為,保持透明,讓人人知道自己所處的狀態。

沃頓知識線上:這在當時是你的核心管理方法嗎?

傑克·韋爾奇:這是我所有的理論。每個季度,我會坐下來說:“我喜歡你們做的這些工作。這是你們必須改進的地方。”手寫的小卡片,每年四次。

沃頓知識線上:太棒了。

傑克·韋爾奇:是的

沃頓知識線上:為什麼這種做法就丟失了呢?

傑克·韋爾奇:我們沒有丟失這種做法。在社交方面,科技並沒有給我們太多幫助。在速度和部分其他領域,科技給了我們許多幫助,但在人文方面,幫助很少。

蘇西·韋爾奇:現在有超過35%的人在全部時間或部分時間裡遠端開展工作。過去人們在一定程度上知道自己的狀況。如果你的上司不通過結構化的方法來告訴你,你至少可以通過每天觀察上司來稍微瞭解自己做得怎麼樣,通過眼神交流、想想與老闆碰面和聊天的次數。傑克也建議老闆們採用結構化的方法。現在,一切都是通過電子郵件。

傑克·韋爾奇:蘇西,你為什麼不稍微介紹一下我們與新勞動力大軍打交道的那個章節?人們正在從事新的工作類型。

蘇西·韋爾奇:在本書中,我們有一個章節的標題是“天才、流浪者和小偷”。這個名字取自雪兒(Cher)的歌曲……歌手是索尼和雪兒(Sonny and Cher),他們的歌曲名字就是《天才、流浪者和小偷》。在過去十年裡,出現了三種不同的工人隊伍。天才——我們是指他們的工作你無法理解。我是指,過去人們逐級得到晉升,等到升至老闆一職,你已經做過手下所有人的工作。作為記者,我成為了一名編輯。我在管理雜誌時已經做過手下所有人的工作。

但現在,你可以從商學院或其他地方直接上任,你可以管理有著一百名編碼人員的企業,但完全不知道這些編碼者是幹什麼的。或者還有財務天才。但你必須能夠管理他們,這點很重要,否則精神病院的住院者就可以管理精神病院,而顧客們將會受罪,公司也將遭殃。

傑克·韋爾奇:我們在這方面有過非常有趣的經歷。我們當時是在加利福尼亞州,我們的女兒iPhone手機出了點問題。所以我們帶她去蘋果商店。他們在修理手機的時候我們就站在門店裡面等待,同時和管理這家商店的那個年輕人交談。商店後部的房間裡有大概20到30個“天才”在那工作。我們對他說:“你的教育背景怎麼樣?”他說:“我是加利福尼亞大學伯克利分校(Cal-Berkley)的文學士。”那你怎麼管理這些人呢?他說:“我根本就不懂他們在後面那間房子裡面到底幹些什麼。但我知道一點——我知道當他們將產品再拿出來時顧客是什麼感受。我只有一個衡量標準:顧客們高興嗎?他們的問題得到解決了嗎?他們的問題得到了快速解決。”所以在管理這類工人隊伍時,你管理的是產出,而並非他們是怎麼開展工作的。

蘇西·韋爾奇:這的確是積極的一面,因為管理產出是最重要的。為什麼你能夠在這裡管理他們?他也的確講到了瞭解他們人性一面的重要性——從而你可以確保他們在工作的完成方式上擁有共同的價值觀。

我們寫的第二類人是流浪漢,這類人的工作地點和你不在一個地方。現在有的公司內,所有人都是遠端開展工作。我們的兒子正在申請一份工作,這份工作在網站上宣稱所有人都是在家辦公。該公司擁有190名員工。

你要如何來管理這些人,從而創造1加1大於2的效果?你如何能讓他們成為一支真正的團隊?饒具諷刺意味的——或者我應該說是自相矛盾的——一點在於,這些社交工作在很大程度上都是仰仗科技技術,因為正是科技技術讓你有時候能和這些個體進行密切聯繫。

然後第三類就是“小偷”——我們不是指那些真正地從你身上竊取東西的人,那些道德敗壞的人——這個群體相當小,我們在本書的另一部分探討了如何來和他們打交道。但這是當今企業內最大的小偷,是讓人害怕的人群。害怕你會失去自己的工作。害怕他們不告訴你一些事情。害怕你不知道自己究竟處於何種狀態。任何讓你產生這種恐懼心理的東西。

傑克·韋爾奇:科技將會趕超你。

蘇西·韋爾奇:是的。你的工作將會被淘汰。你的行業將會分崩離析。面對恐懼——你必須應對這種恐懼。

沃頓知識線上:那正是激情和恐懼的分界線,因為如果你對自己的工作充滿激情,你可能會希望在公司內做一些事情,而你通常可能不會做那些事情。但如果同時有那種恐懼感,當你不夠小心時,這種恐懼感就會吞噬你。

蘇西·韋爾奇:完全如此。我是說,我認為恐懼可以是健康的,也可以是不健康的。有時候恐懼是件好事。傑克在這本書裡著力探討了害怕競爭對手的這種偏執狂——從戰略和競爭角度來進行探討——為什麼是必要的。

傑克·韋爾奇:讓自己的組織突破自我,突破內訌,突破我們所做的工作,著眼競爭對手所做的工作,這是絕對至關重要的。所以,對當前和未來的戰場進行運籌帷幄,這是你必須不斷進行的軍事演習。

蘇西·韋爾奇:在這種情況下,恐懼是很棒的東西。但有些恐懼會讓人們在工作中極其低效,因為人們低頭盯著自己的肚子想著接下來會怎麼樣,為此唉聲歎氣。這類恐懼就是不健康的恐懼。

沃頓知識線上:有些公司有大量員工遠端開展工作,或者是員工廣泛分佈在各地的辦公室——顯然對眾多公司而言,這種情況是必須的。對這些公司而言,他們應該如何進行調整?

傑克·韋爾奇:我的學校——傑克韋爾奇管理系統(Jack Welch Management System)——就完全網路化。我們有900名MBA學生。我們讓全球各地的人可以通過學習來獲得MBA的學位。而且我們的教師隊伍也是遠端進行教學。所以我們必須適應這種情況。我們在書中大量分析了如何讓遠端開展工作的人來積極進行工作。如何讓他們感覺自己是組織的一部分?你不能讓他們在乙太網中游離。

你必須讓他們真正感覺自己與你是緊密相連的。

蘇西·韋爾奇:這點很難,而且相當耗時。

傑克·韋爾奇:但必須去做。

蘇西·韋爾奇:而且你不能是去碰運氣。你不能讓它成為一種偶然事件。我的意思是說,你必須努力去推動,讓它成為一種紀律。我們介紹了實現這點的多種技巧。

沃頓知識線上:我們談談你們所參與的管理學院斯特雷耶大學(Strayer)吧。你們都談到了樹立品牌。你們個人的品牌——你們的歷史、背景等——在這個舞臺上給了你們哪些幫助?

傑克·韋爾奇:好處非常多。在這個方面,我過去一直相當幸運。我們每年的增長率為40%。我們的畢業生——其中65%在校期間就得到了提升。而且這些畢業生都是38歲。他們不是大學剛畢業就進入研究生院。這些人都是處於事業中期。我們正在改變大家的人生。這是我一生中所做過的最有價值的事情。

沃頓知識線上:相比於校園內的MBA課程,例如沃頓商學院或哈佛或其他地方,這種線上教育機制的重要程度怎麼樣?

蘇西·韋爾奇:我們剛剛講到了人口統計資料上的一些差異。我的意思是說,如果你在諮詢公司已經工作了2年的時間,你的父母有能力送你到風景優秀綠樹環繞的商學院學習,讓自己的職場人生暫停兩年,那麼去吧。你會變得更加強大。如果你可以有此靈活性,太棒了。但如果你已經工作了15年,需要一個MBA的學位,因為你被告知需要一個學位,或者你意識到自己並沒有360度思維,那麼教育領域必須為這些人提供另一種模式。現在正在提供線上教育的機會。這就是未來的發展模式。它將衝擊舊模式,或者是與之並存。

傑克·韋爾奇:所發生的一切讓人感到難以置信。看到這些人的發展,真讓人開心。這是一種美妙的經歷。

沃頓知識線上:這點很有趣,因為在一些情況下,靈活性被視為是一種負面的東西——當你擁有彈性工作制,可以在家工作時——但在這種情況下,靈活性最終變成了令人難以置信的一種好處。

傑克·韋爾奇:我們常常說,我們開個會吧,讓大家都參加,我們將會有3天的社交活動。而人們說:“不,我們報名到這個學校學習是因為我們希望進行……”

傑克和蘇西·韋爾奇:異地學習。

傑克·韋爾奇:我們希望能夠過自己的生活,因為這點很難。他們每週下班後晚上要在每門課程上花上10個小時。

沃頓知識線上:當年在管理通用電氣公司時,你是否曾想過自己會與這樣一個專案聯繫在一起?

傑克·韋爾奇:沒有。但我喜歡在通用電氣公司教書。21年裡,我教過各個班級。

蘇西·韋爾奇:在克羅頓維爾大學(Crotonville)。

傑克·韋爾奇:在克羅頓維爾大學(通用電氣公司的管理培養學院)。我喜歡這種教育。但當我們開始這個線上學習項目時,我們並不清楚這種模式會有如此大的感染力。

蘇西·韋爾奇:我們相當低調地啟動了這個項目。有人找到我們說:“線上商學院項目怎麼樣?”而我們的回答就是:“嗯……”我想在大概兩年的時間裡,我們一直在說不。他們堅持找到我們說:“這是教育的發展方向。”後來,在傑克開始看到這種項目可以如何改變人生,看到了其巨大的潛力,於是他全身心地投入其中。

沃頓知識線上:沃頓商學院目前正在與Coursera公司合作——該公司幫助大學提供大型線上公開課程——他們通過這種合作為捷藍航空公司(Jet Blue)的乘客提供教育內容。

傑克·韋爾奇:你拿不到學位。

蘇西·韋爾奇:但你知道嗎?這也填補了另一個利基市場。這是另一個利基市場。賦予了他們力量。

傑克·韋爾奇:但遺憾的是,人們必須獲得證書。這些課程有一定的半衰期。

沃頓知識線上:證書是證明他們已經完成了學習。擁有證書會繼續成為這個難題中重要的一部分。這點不會發生改變。

傑克·韋爾奇:不會變。

蘇西·韋爾奇:有些人需要證書。但這些飛機上的課程對於那些求知若渴的學習者而言是非常好的——這些人在人口中佔有一定比例。這點很棒。你在搭乘飛機時不是將《權力的遊戲》(Game of Thrones)看上第三遍,而是學習一些你一直想要學習的東西。我覺得這點真是美妙。

沃頓知識線上:寫這本書的過程中能夠得到哪些快樂?

傑克·韋爾奇:首先是有一百萬人為我們提供了素材……我們有10年的知識,這是一個週期。我有私募股權,她有大量巡迴演說。

蘇西·韋爾奇:而且我們對許多人進行過採訪。

傑克·韋爾奇:我們認為這本書可以給許多人帶來幫助,讓他們的生活變得更加豐富,讓他們的職場生涯更加充實。這也是我們喜歡做的事情。我們喜歡寫作。

蘇西·韋爾奇:我們享受整個過程。你知道的,我們在大概十年前共同撰寫了《贏》這本書。我們在十年前就開發了自己的這個流程。此後在5年的時間裡,我們共同為《商業週刊》(BusinessWeek)撰寫專欄。所以我們有過這個過程。但不會有人在寫完書後說:“這比我當初想的要容易。”所以當你和他人合署書時,這些感覺是雙倍的。

我們有自己的流程。我們不停地聊呀、聊呀、聊呀。我們日以繼夜地聊。我們在醒來後聊。我們在上床睡覺時聊。此後我下筆書寫,傑克負責編輯,我們會來來回回修改30到40次。我不是在開玩笑,有時有50次。顯然,我們喜歡這樣,否則我們就不能堅持下來。在寫完這本書後我們是否很開心?是的,我們很開心自己完成了這本書的寫作。

傑克·韋爾奇:但我們也喜歡新書的巡迴宣傳。

蘇西·韋爾奇:新書的巡迴宣傳太棒了。因為我們喜歡和人們打交道。

沃頓知識線上:蘇西,截至目前,你從傑克身上學到的最優秀的一點是什麼?

蘇西·韋爾奇:截至目前,我從他身上學到了所有一切的東西。我認為他是一位偉大的領導者,而且他讓我成為了更加優秀的經理人。在傑克和我相識的時候,他喜歡叫我是世界上最糟糕的經理人。這點和事實相差並不遠。

沃頓知識線上:在你說這句話的那個晚上,是否就被趕到沙發上睡覺了呀?

傑克·韋爾奇:沒有,我們是建設性的批判。

蘇西·韋爾奇:我曾經很糟糕。我曾經是一名出色的作家和編輯。我管理了一支龐大的隊伍。當他聽到我管理的方式後,他會評論說我是這個世界上最糟糕的推動者,是世界上最糟糕的經理人。所以我在這兩個方面都有所改進。我在兩個方面都有進步。這是在他的指導、指引和榜樣之下做到的。

沃頓知識線上:傑克,你從她身上學到的最好的東西是什麼?

傑克·韋爾奇:她試圖過濾我的世界——而且她在這方面頗有成效。人們常說:人生中人們願意傾聽的人要不就是7歲以下的小孩,要不就是70歲以上的老人。因為他們看待事物沒有變色鏡。小孩沒有變色鏡,而老人已經卸下了變色鏡。

所以,我覺得她是一個出色的路標,而且她相當的聰明。

蘇西·韋爾奇:我想鄭重聲明一下,我更願意將自己的這種過濾工作稱為“編輯”。

沃頓知識線上:除了新書的巡迴宣傳之外,你們接下來的計畫是什麼?

蘇西·韋爾奇:我們沒法想那麼遠。但我瞭解傑克,傑克將會繼續發展自己的學校。

傑克·韋爾奇:這所學校是我的人生重點。我們兩人都撲在了上面。而且我們將在此基礎上打造一個卓越的學校。這將讓我們看到這些畢業生……

蘇西·韋爾奇:有一件事情我們不會去做,那就是退休。我是說,傑克已經退休了。而我在他退休之後就被裁掉了,因為我跟著他跑了。所以我們兩個從技術上來說都已經退休了。但我們不是那種就開始安享晚年的人。所以誰知道未來會發生什麼呢?

沃頓知識線上:您曾經領導通用電氣公司數十年的時間,請問現在的領導人在哪些方面仍然存在欠缺?

傑克·韋爾奇:我認為現在的領導人相比我那個時代的領導人而言要出色許多。人們更為敬業。人們的參與程度更高。流程也有了很大的改善。在我那個時代,尤其是在初期,辦公室人員臃腫,領導人就是聽人彙報報表。現在情況已經發生改變。領導人會親歷親為,完成工作。而且不管是凱文·普朗克(Kevin Plank)、還是傑夫·貝佐斯(Jeff Bezos)、或者是其他領導人,現在有了許多出色的企業領導人。他們遍佈各個行業。

蘇西·韋爾奇:而且現在對領導人的誠實可信更為看重。因而我認為領導人的可靠度更強。人們在工作中更加投入。但永遠都不會足夠。

沃頓知識線上:你必須誠實可信,因為當你做不到這點時,公司生態鏈中所有的人都會看到。

蘇西·韋爾奇:是的。

沃頓知識線上:這也正是公司建設的一種動力,對嗎?

傑克·韋爾奇:絕對如此。這也正是我們在這本書中所介紹的領導力2.0。領導力2.0可以用兩個詞語來概括,那就是信任和事實。你必須瞭解公司的事實情況。你必須剔除種種粉飾。只有人們信任你,只有你誠實可信,只有他們知道你會支持和維護他們——只有如此,你才能從人們那獲得事實。所以獲得信任和事實是至關重要的,因為信任和事實可以帶來積極進取的團隊,帶來獲勝的團隊。

沃頓知識線上:我真的很想問問有關通用電氣資本公司(GE Capital)剝離的事情……

傑克·韋爾奇:為什麼要這樣說呢?我很是好奇。

沃頓知識線上:我們之前在談論所發生的這一切是否出人意料。人們一致認為也許這個時機讓人感到驚奇,但最終的結果並不讓人感到意外。因為事實上,經濟發生了改變,國家也發生了改變——經濟的建立方式已經不同。與數年前相比,現在經營金融服務公司的難度大了許多。

傑克·韋爾奇:簡單幾個字——多德弗蘭克法案(Dodd-Frank)

沃頓知識線上:是的,這是最近非常強有力的幾個詞語。

傑克·韋爾奇:現在對這個行業已經有了相應的法律法規。你不能去利用它。這是一個完全不同的行業。我認為剝離是非常聰明的一步棋。你也許可以提前1個星期剝離或是推遲一個星期,誰知道呢?但事實上,這是非常聰明的舉措,因為可以帶來大量的現金。這也是我們此前多年來一直重點關注的事項。

沃頓知識線上:是的。通用電氣公司的醫療衛生業務最終成為了公司中令人難以置信的、也是贏利的重要組成部分,其能源業務也是如此。

傑克·韋爾奇:電力系統,是的。還有飛機發動機。非常強大。

沃頓知識線上:這些業務仍然可以在通用電氣公司中佔據重要的位置,因為他們的利潤數位和營收數位都相當出色。回到8年前的時候,當時通用電氣資本公司在營收中的貢獻是否大約達到了50%?

傑克·韋爾奇:在2007年達到了50%。在我們離開公司時,所占比例為40%。所以它曾經是一項很不錯的業務。無線電天線業務也曾經一度如此。

蘇西·韋爾奇:我知道,沒錯。

傑克·韋爾奇:時代在改變。

 

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"傑克和蘇西•韋爾奇:為什麼領導力就在於信任和事實?." China Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [20 五月, 2015]. Web. [24 April, 2019] <https://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/8429/>

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傑克和蘇西•韋爾奇:為什麼領導力就在於信任和事實?. China Knowledge@Wharton (2015, 五月 20). Retrieved from https://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/8429/

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"傑克和蘇西•韋爾奇:為什麼領導力就在於信任和事實?" China Knowledge@Wharton, [五月 20, 2015].
Accessed [April 24, 2019]. [https://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/8429/]


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