在企業世界裡，公司常常會對自身資產的價值分級：他們向股東報告公司過去和預計的實物資產、手中的現金、以及營收和利潤。但在衡量自身的知識資產時——這些資產的價值更難以進行計量。不過對於任何公司而言，要想取得成功，知識資產的企業化管理至關重要。
在接受沃頓知識線上採訪時，沃頓商學院管理學教授、索爾施耐德創業研究中心（Sol C. Snider Entrepreneurial Research Center）主任伊恩·麥克米倫（Ian MacMillan）、和沃頓商學院副教授、賓夕法尼亞大學教育研究生院（University of Pennsylvania）實踐教授馬丁·伊裡格（Martin Ihrig）介紹了組織可以如何來確定自身的哪部分知識資產與公司戰略關聯度最大，以及如何來對這些知識資產加以配置和利用。
以下是經過編輯的訪談內容。
“知識資產”的含義
馬丁·伊裡格：知識資產是組織取得成功的知識推動力。它們可以是非結構化的隱性知識。舉個例子來說明的話，它們可以是關鍵人員深厚的專業技術。或者知識資產也可以是結構化的顯性知識，是書面知識。比如說專利、版權和書面形式的智慧財產權。有趣的是，知識資產的結構化越強，知識成文的程度越高，那麼知識的分享難度就越小，這種分享既包括了內部分享，也包括外部分享……結構化程度很高的知識可以通過互聯網在幾毫秒的時間裡就進行分享。但對於比較深奧的專業知識和經驗而言，在和他人分享上需要更長的時間。
伊恩·麥克米倫：對知識資產而言，另外很重要的一點就是要將知識資產與實物資產一樣地對待。有些知識從公司的角度來看並沒有太高的價值。還有一些知識是競爭能力的基礎。正因為如此，我們開始區分“知識資產”和“戰略性知識資產”。後者是指那些讓我們在競爭力和繁榮發展力上脫穎而出的一些知識。
“知識地圖”的作用
伊裡格：說到實物資產，大家會有資產負債表來體現公司擁有哪些東西。但在知識方面，就變得更加困難，更為棘手了。所以我們希望通過知識地圖來明確哪些關鍵的知識資源是組織競爭優勢的基礎。該地圖共有兩個維度：一是知識的架構，從非結構化到結構化，從隱性到顯性。第二個維度就是傳播的程度。組織內只有少數人擁有這些知識嗎？組織內是否有許多人可以接觸到這些知識？或者競爭對手是否也擁有這些知識？或者公眾是否也能接觸到這些知識？所以這兩個維度——架構和傳播程度——對於繪製這些關鍵的知識資源來說是相當重要的。
麥克米倫：我們現在看到的這張圖就是一個簡化版本。一共是兩個維度。簡單來說，高度傳播或高度集中，然後就是高度結構化或成文與不成文。所以這張圖中有四個象限，你可以將知識分別放入其中。
伊裡格：分析知識管理的歷史時，我們會發現人們傾向於試圖去獲取組織內的所有知識。首先這是不可能的事情。要獲取所有隱性的經驗並且在電腦系統內加以體現，這是相當困難的事情。但即使這點可行，你也會遇到認知超載的問題，因為知識量太大了。所以我們建議真正去關注對成功而言至關重要、而且也是構成績效基礎的那些知識資產。這些重要的知識資產應該被繪製出來，從而管理層可以決定如何來對它們進行開發，實現增長，創造競爭優勢。瞭解哪些知識比較重要的方法
麥克米倫：與此相關的是一個事實，即你可以利用4個象限中的知識。每個象限的知識有不同的能力表現形式，大家可以掌握這些知識，利用它們在市場上創造和捕捉價值。
將關鍵知識變為創新
伊裡格：知識的戰略管理將知識同競爭力績效和增長聯繫在一起。現在，有了知識的企業化管理，我們試圖瞭解如何在組織內創造創新。組織不管大小，如何能夠創造新的構想，創造新的知識？此後在對創新的追求中，可以如何進一步發展這些知識？知識要如何進行分享，並且在不同情況下加以運用？
這種與創新之間的聯繫相當重要，也體現在知識的企業化管理上。我們試圖通過這次研究項目來創造有影響力的研究，能真正地對理論和實踐進行均衡。這次研究專案的成果同時包括了學術論文和實踐性的論文。我們也得以在沃頓商學院創立了新的高管培訓專案，主題就是知識資產的管理。
麥克米倫：再回到我們此前說的那四個象限。如何從戰略的角度來運用這些知識？如何來進行創新？每個象限在這些方面都有其特有的挑戰。所以對於那些相當結構化的、已經傳播開來的、而且人人都懂得的知識而言，其挑戰與左下方象限就截然不同。左下方的象限內是組織內關鍵人員的專業技術，它們所面臨的挑戰就是要如何捕獲這些知識，以及如何利用這些知識來創造競爭優勢。
哪些知識可以分享，哪些不應該進行分享？
伊裡格：在知識網路方面，我們試圖瞭解知識資產之間的聯繫：它們之間的關係是什麼？它們之間又是如何相互影響？舉一個關於新技術專利的例子：這是一種知識資產。另一種知識資產會是開發該專利的核心工程師的經驗或專業技術。所以這兩種知識資產是相互關聯的，形成了一個微型網路。因而問題在於，當我們希望在知識發展和知識共用上進行戰略配置時，我們是否可以放棄一種知識資產，然後堅持另一種知識資產呢？
所以讓我們以特斯拉汽車公司（Tesla）為例。去年，該公司向競爭對手開放了自己的專利：他們可能已經放棄了這些專利，但他們並沒有放棄研究這些專利的工程師們。所以這是非常聰明的舉動。他們放棄了一些東西，但競爭對手拿著這些東西也不一定能有太大的用處，因為知識網路的另一部分仍然留在特斯拉公司內，並沒有進行分享。
麥克米倫：對我而言，其中存在兩大挑戰。一方面，在分析自身不同的知識資產時，我是否會考慮如何將這些知識資產聯繫在一起？因為如果我將兩種知識資產聯繫在一起，那麼就能夠有一種新的組合，而且這種組合可能會非常強大。還有一個挑戰就是，尤其是面對更隱性的知識時，我如何來發現這些知識，以及我們在競爭的市場內如何可以獲得使用這些知識的動力？
編制清單
伊裡格：當我們在思考公開創新和分析知識或公開知識時，在你決定分享的內容前，必須先懂得自己擁有什麼。所以在我看來，在公開創新活動或建立戰略聯盟時，第一步就是要在內部進行分析，思考我們擁有的核心知識是什麼。我們的知識缺口是什麼？有哪些知識資產是我們所沒有的，但也許能夠從外部獲得？所以我認為必須制訂戰略知識地圖，瞭解相關資訊後，再就與誰進行合作和從合作夥伴處獲得何種知識做出決策。
麥克米倫：想想看，用某種創新的方式將兩種知識綜合起來，這是多數或者說所有創業者所採用的方式的核心所在。那麼挑戰就變成了我擁有一種知識，而我可能對這些知識的真正價值有所低估，直到我開始分析誰可能擁有另一種知識，可以同我的知識聯繫在一起。我自身並沒有這種新知識。我要做的就是找到某種方法來確認這些知識是否可以與其他知識進行新的組合，從而變得有用。
說服人們分享寶貴的知識
伊裡格：從知識分享的角度來說，存在龐大的文化和政治因素。當我們分析人們和他們的動機時，同時還有他們的職業時，有時候會難以激勵他們來分享知識。但創新型技術公司，例如穀歌公司，找到了激勵人們進行合作的方法……每週有一天，你可以做任何自己想做的項目，但必須採用團隊的方式來進行。
所以我想，總有辦法讓員工們團結起來，消除分享知識的恐懼，並且確保他們為了同一個目標而做出貢獻。我覺得這點相當重要——樹立目標，讓人人能放心地進行團隊合作。
麥克米倫：這也許是介紹另一個圖表的一個機會。圖表的左上方是價值所在的地方，因為你擁有的是沒有傳播的知識，所以其他人會想要這些知識。而你擁有它們。如果你擁有的是相當結構化且成文的知識，那麼就會容易進行複製和加以使用。
第二點就是在一開始就要思考我可以如何來獎勵那些願意進行分享的人。這也就是難題所在：左上角的人會希望保留這部分價值。除非你正式承認這些知識必須在組織內進行傳播，從而公司可以擁有一定的競爭力，能夠往前繁榮發展，否則這些知識就不可能傳播。所以除非你已經繪製了地圖，能顯示出這些寶貴的知識位於何處，從而儘早創造回報，否則人們不會進行分享。
麥克米倫：第二點就是，如果你位於這張圖表的左上角，那麼必須要做的就是確認哪些知識處於這個範疇。為了避免人們不進行分享以試圖保留這些知識的價值，你必須在自己的獎勵系統中對那些知識進行正式的認可。
伊裡格：在公司內，你會願意分享自己所有的知識，但在公司外，你必須具有一定的戰略部署：你不一定願意與競爭對手分享自己的知識。但在擁有了這份地圖後，在懂得哪些是結構化的知識哪些是非結構化的知識，以及知識的傳播程度之後，你就可以做出這些戰略性的決策。
4個象限，4類公司
伊裡格：如果認真分析這張圖表，你會發現它被簡化成了4個象限。有些公司在發展歷史上在這四個象限中曾經都出現過。讓我來簡單介紹一下這張圖表。
在左下角的象限裡，這些知識是深奧的、隱性的專業知識，難以進行表述。這些知識就存儲在專家們的大腦和經驗中。通常而言，這個象限內的公司就有高盛集團（Goldman Sachs），他們非常善於使用財務專業知識來設計新類型的財務工具，在市場中加以使用。隨著舊的環境發生改變，這些知識也在發生著變化。所以公司知識管理的核心就在於能夠利用這些專業知識。實用性更強的一個例子就是諮詢公司貝恩公司（Bain），該公司特別熱衷於深入瞭解新問題並能夠開發出新解決方案。
左上角的企業要獲得發展，則是依靠受到保護的、申請了專利的知識。目前在專利上最多產的公司中包括了IBM公司、三星公司和佳能公司。他們知識管理的核心就是繼續創造受到保護的新專利。
現在來到了圖表右邊的兩個象限，這裡的知識變得傳播程度更高。右上角的公司能夠對現有的知識進行新的組合。一個很好的例子——事實上也是開放創新概念的來源——就是寶潔公司的首席執行官雷富禮（A.G. Lafley）。他曾經說過：“我們為什麼必須自己去創造新知識，為什麼不走出去尋找問題的解決方案？”這也帶來了速易潔（Swiffer）這類驚人的產品。這是一項非常龐大的業務，但從根本上來說是從新的角度來思考老式的抹布和洗滌劑，並且採用新的方式來加以使用。
右下角也許是最為有趣的。這裡的公司會不斷進行試驗，嘗試找到現有知識的新應用方法。兩個最好的例子就是德國公司拜耳（Bayer）和戈爾公司（W.L. Gore）。拜耳公司110年來一直在開創阿司匹林的新用途。戈爾公司則在特氟龍的使用上不斷進行創新。
學習更多知識伊裡格：我認為對高層管理人員而言，必須思考這個問題。我的組織有哪些類型的知識資產？是在左下方、左上方、右下方、還是在右上方的象限內？此後，我希望怎麼樣從戰略的角度來發展這些知識？這些象限中均存在發展的機會。
伊裡格：我們剛剛在《哈佛商業評論》上發表了這個主題的論文。我們在沃頓商學院成立了為期3天的高管教育專案，旨在幫助人們懂得什麼是知識的戰略性發展。我們邀請了彼得·卡普利（Peter Cappelli）等專家來介紹隱性知識和人才的管理。我們的創新副主任卡爾·烏爾裡希（Karl Ulrich）會介紹技術創新。這些沃頓的老師們組成了一支有趣的隊伍，來探討從戰略角度對知識進行管理所存在的挑戰。
麥克米倫：馬丁在就這個主題撰寫論文時還開發了一種方法，對知識的發展進行模擬。他所採用的方法就是對知識的本質進行部分基本的假設，然後使用不同類型的知識發展戰略來分析知識會如何發展演變。所以如果你的大腦中想到了特定的知識戰略，就可以在這個模擬實驗中加以測試，然後在短短幾分鐘內測試知識的百年發展。這是一種非常強大的工具，讓人們開始去分析在知識管理領域採取特定戰略舉措的意義。
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