怎樣成為一位“積極介入的領導者”？

大部分組織目前都進入了某些社交媒體管道，然而，他們的很多領導者則不然。暢銷書作家、奧特米特集團（Altimeter Group）創始人沙琳·李（Charlene Li）認為，領導者必須與下屬及服務物件直接聯繫——否則，就會落在後面。沙琳·李在其新作《積極介入的領導者：你的數位化轉換戰略》（The Engaged Leader: A Strategy for Your Digital Transformation）一書中，力促領導者利用社交媒體技術與其客戶和員工建立聯繫。

以下即為本次訪談經編輯後的內容。

沃頓知識線上：你的書名是《積極介入的領導者》，我和一位同事聊起你的這本書時，他問我：“不積極介入怎麼能成為領導者呢？”這可能也是你的重要論題之一了：確實不可能，但你或許根本沒意識到。你能和我們談談兩者有什麼區別嗎？

沙琳·李：領導者的積極介入，是領導力的象徵。你不能是位孤家寡人的領導者。然而，今天仍有很多領導者根本不會在其客戶和員工所在的數位和社交管道露面。他們根本不會參與其中。他們或許覺得自己應該參與進去，可他們就是不想參與進去，他們也不知道如何參與進去，他們對那些東西心存恐懼……到了他們弄清應該怎麼做、為什麼要那麼做以及如何才能取得成功的時候了。這也是我寫作本書的理由。

沃頓知識線上：你在本書的引言部分以IBM公司首席執行官吉尼·羅曼提（Ginni Rometty）為例說明，有些人在選擇會給自己帶來最大商業價值的數字平臺方面考慮得非常周到。那麼，一位領導者怎麼進行自我判斷，怎麼區分具有戰略價值的東西和讓自己感到舒服自在的東西呢？這個問題有時候對我們來說很容易回答：“是嗎，那個東西並不重要。”可我們的真實想法是：“那個東西讓我不那麼自在，所以，我不想要那個東西。”

李：這是個你要與自己進行的一個坦率對話，你需要自問：“我選擇不去那兒，是因為它沒有戰略價值嗎？還是因為我沒有時間仔細查看它、沒時間認真思考它？” 吉尼·羅曼提的情況是，她有一個推特（Twitter）帳戶，可她從來也沒發過推文。不過他們會讓帳戶保持開放狀態，這樣，她和她的團隊就能看到什麼時候人們在交流中會談到她了。她用這個帳戶來傾聽人們對她的議論。

之後，她會與人分享這些資訊的內容並參與交流，不過她主要通過自己製作的視頻，通過這些視頻引發的對話，通過公司中的論壇和即興講話與公司內部人員交流。她會非常積極地參與其中，以便完成徹底轉變IBM、讓公司更富有創新性的目標。還有什麼比這個更重要的呢？她對待推特的態度是：“去那裡傾聽很重要，不過這也是我使用它的全部目的了。”

沃頓知識線上：也就是說，關鍵問題並是我要使用哪個平臺或者我是否要使用某個平臺，而是要明確我去那裡要瞭解什麼以及如何使用它，是嗎？

李：更重要的問題是，我為什麼要使用這個平臺呢？同樣，原因並不是因為出現在那裡很重要，而是為了完成某個戰略目標。這就是領導者使用這些工具與普通人在那裡現身的區別所在。很多領導者會以個人名義使用這些管道，不過怎麼把它們用於工作、怎麼用它們完成自己的領導目標，卻讓他們感到不知所措。

所以，我們又回到了你的目標是什麼的問題。在本書中，我們一開始就提出了你的目標是什麼的問題。作為一位元領導者，你想取得什麼目標呢？你怎麼測評目標的完成情況呢？之後，所有的步驟都要服從這些目標。

沃頓知識線上：我發現很有意思的一點是，你在書中談到，作為一個群體，中層經理人正在這種轉變中掙扎，因為他們不再是高層領導者和普通員工之間溝通的首要線路。現在，高層領導者很容易接觸客戶、接觸員工、接觸一位從未謀面的首席執行官。因為中層經理人明天就可能成為需要積極介入的高層領導者，那麼，你給這些人的建議是什麼呢？你怎麼確立自己的角色呢？不管你在公司中處於什麼層次。

李：這是個很好的問題，因為他們覺得自己被困在了中間。過去，他們大權在握，因為他們可以掌控上傳什麼資訊、下達什麼指令。可現在，人們都可以直接溝通了。作為中層經理人，我的角色是什麼呢？員工的看護人？我應該做什麼呢？他們必須將自己的角色從資訊傳遞者重新定位為交流促進者，也就是成為促進所有資訊流動的人。實施上，他們可以建立更強大的網路，可以參與到整個組織的交流中去，而不僅限於與自己團隊的交流，所以，這個變化實際上給他們提供了權力和影響力的全新資源。他們處在領導力正在與其頭銜分離這一變化的關鍵位置。他們所面臨的問題更多的是誰會跟隨你、跟隨你的領導、跟隨你的想法，誰會傾聽你講述的故事，你的選擇必須是完成公司的目標，而不僅僅是你自己的目標。

沃頓知識線上：是的。因為引領人們的不再是某個頭銜，而是某個人以及某個人帶給自己的感受。

李：是的。這就涉及到了關係問題。所有的領導力都是渴望領導他人的人和願意追隨他人的人之間的關係。但現在，領導力已經不再來自你的地位了，不再來自他人的頭銜、直接管理責任或者預算了。在這個需要跨筒倉（silos）、跨越組織不同層次來完成工作的世界裡，領導力變得比以往更重要了。

沃頓知識線上：所以，從很多方面來說，這樣的領導力就要求（他們）擁有某些技術。如果你是個對技術不甚了了的領導者，你怎麼能深入其中呢？你在本書中談到，領導者掌握這些技術不應該成為團隊中千禧世代員工的工作，不應該成為團隊中技術員工或者精通技術的員工的工作。可作為一位領導者，你怎麼利用這些人在知識、專業能力和自己經驗上的優勢，但又不會把你利用技術的需求變成他們的專職工作呢？

李：只要你能線上購物，你就能發推文。其中涉及到的更多的是你的藝術觀和科學觀。你要說些什麼呢？你什麼時候參與其中呢？你要講述什麼樣的故事呢？這就是領導的藝術。領導者知道自己怎麼做就是領導之道。現在，不管出於什麼理由，他們都要面對一種全新的技術，（在這種情境中）他們對領導之道充滿信心的感覺都消散了，因為他們不知道怎麼利用這些技術。

雖然這些技術的使用有其基本原則和基本禮儀，不過我發現，與教會千禧世代的某個人如何利用這些技術來領導他人相比，教會一位領導者如何利用這些技術成為一個（積極參與）的領導者要容易得多。（千禧世代的人）在生活中並不瞭解領導之道，更不用說通過這些管道（來領導）了。而這些領導者則可以重新獲得信心——比如說，“他們知道想要完成什麼目標”。他們從需要從他人那裡獲得的技巧是，“這是我想講述的故事，那麼，講述這個故事的最佳方式是什麼呢？這是我想獲得的成果，那麼，在這些管道中，我為取得這些成果需要建立什麼樣的恰當管道、使用什麼樣的恰當工具和語言呢？”

沃頓知識線上：因為推特和Facebook的廣泛使用，很多這類技術促進了人們之間的快速溝通：一位領導者必須立刻做出反應，或者如果他們想要那麼做的話，就可以立刻做出反應。我想知道的是，這是否會讓人們有些“恐懼”呢？因為他們再也不能像10年、15年或者20年前那樣有時間進行思考和處理資訊了。當領導者需要立刻閱讀某個他們從未見過面的客戶的資訊時，他們怎麼在滿足客戶需求的同時依然顯得真誠呢？你怎麼讓真誠和適宜達成平衡呢？

李：好的，我們先來談談真誠，之後，我們再聊聊應對速度的問題。如果你想一想便會知道，真誠並不是人天然擁有的品質。因為人們都有脆弱性，對他人都有一定的信任度，都願意講真話、願意保持開放態度。所以，你在和他人的關係中要展現出真誠。如果你對表達方式沒有信心，對於與他人在這些管道中構建的關係沒有信心，只是隨隨便便地走進其中，那麼，期望你立刻就能表現出自己的真誠就勉為其難了。作為一個起始點，我讓領導者們從傾聽開始。這樣，可以讓你瞭解別人想聽到什麼。之後，再開始講故事，那些故事要能激起他們付諸你希望看到的行動，而且還必須是他們喜歡聽的，你要讓這兩個環節保持一致。我發現，講故事是個非常好的起點，因為每個人都喜歡聽故事。人們喜歡聽的，是你根據自己的觀點和自己的角度講述的故事。

不過我經常說的是，沒人想知道你中午飯吃了什麼，不是嗎？那些東西並不有趣。不過他們喜歡聽到你在吃午飯的時候都說了些什麼。你認為什麼東西很重要呢？給我講一個你和某位能讓你更多地思考將目的和使命統一起來的員工、客戶或者合作夥伴交流的故事吧。那就是他們想從你那裡聽到的東西，那就是你展現真誠的機會。

沃頓知識線上：應對速度怎麼把控呢？怎麼在這個過程中掌控適當的速度呢？

李：人們都有這樣一種感覺，因為所有的事情都是即時發生的，所以，你必須即時回應。從某種程度上來說，你確實應該這麼做，不過我認為，我們過高估計了迅速回應的重要性。除非處在危機時刻，否則，你完全可以選擇自己何時以及如何參與其中。這很重要，因為你不可能對所有的事情都做出回應。這樣的交流並不是電子郵件（一定要回復），也不是作為領導者的你必須付諸實施的行動。事實上，就參與什麼的問題，你應該有非常嚴密的計畫和明確的目標，因為這可以表明，什麼東西對你來說是真正重要的，什麼東西對組織來說是很重要的，之後，再對那些東西予以關注。

沃頓知識線上：我想，即便你想參與所有的事情，其實你也沒有足夠的時間。

李：參與所有的事情是不可能的，所以，你必須有所選擇。

沃頓知識線上：是的，這讓我想到了你談到的另一個驅動變化的因素——大資料。我想知道的是，積極參與的領導者如何將資料的使用與故事和真誠整合到一起呢？你怎麼判斷如何使用資料、如何提出恰當的問題呢？如果我們想的話，現在我們都可以搜集大量的資料，可問題的關鍵是，你怎麼使用它們、使用哪些資料呢？

李：我的同事蘇珊·埃特林格（Susan Etlinger）在“你到底用這些大資料幹什麼？”這個問題上做了很多研究工作。我們經常談到的一個話題是，最困難的並不是積累巨量的資料……做到這一點其實相當輕鬆，我們很容易把很多資料聚攏到一起。最困難的部分是提出恰當的問題，以便搞清楚要收集什麼資料，再有，你希望（用資料）來回答什麼問題。同樣，這些問題也是由你的戰略目標決定的。

比如說，你的一個目標可能是“我們想接觸新受眾並進入一個新市場”。那麼，你希望獲得的大資料就是：這個市場的現狀怎麼樣？人們都在幹什麼？他們彼此之間都交流些什麼？他們關心什麼東西？什麼東西能刺激他們呢？他們的心理統計特徵是什麼樣的？你怎麼和他們討論你的品牌呢？他們怎麼議論你們的競爭地位？有了這些非常具體的問題，我們接下來就可以提出如下問題了：好了，能説明我做出這些決策的資料都是什麼呢？我怎麼才能獲取讓我瞭解人們都在想什麼、能讓我開始與他們建立關係的合適資料呢？

沃頓知識線上：你認為有沒有什麼特定的平臺或者特定的資料類型，領導者應該給予更多的關注但卻被他們中的很多人忽視了呢？

李：“非結構化資料”（unstructured data）可能就是其中最重要的一種，這種資料是對某些特定主題的評論，比如在推特上發佈的圖書更新連結，你們組織內部的議論也可歸為此類。那麼，你怎麼更好地傾聽呢？我建議的方法是大規模傾聽，不是只用耳朵傾聽，不是傾聽一個又一個客戶的聲音，而是用你的“眼睛傾聽”，因為你可以更快地閱覽大量資訊。這是一種能讓你感到舒服自在的流覽技巧和深度挖掘技巧。這種傾聽方式與統計學的方式相去甚遠，但是，你能就此獲得對市場現狀和公司內部狀況的感受，能瞭解它們的氣氛和脈搏。

這麼做只需數秒鐘的時間。一天只需花費數分鐘的時間，就可以完成登錄、進入推特頁面和企業儀錶盤（dashboards）、進入內部社交網路、流覽幾個推送。不妨看看你能從中發現些什麼。

沃頓知識線上：這麼做而且要取得很好的效果，還需要你放棄對敘事的預期。這讓我想到了以前當記者時的生活，我一直覺得，最重要的是，傾聽消息提供者的講述時，不要自己判斷故事會怎麼演繹，因為故事的展開方式可能和你的預期南轅北轍。我想，對想這麼做的領導者來說，這一點也同樣很重要。他們必須忘記自己腦子裡的敘事，忘記對敘事的預期，對不同的表述抱持開放的態度。

李：……我覺得他們倒不一定完全放棄。他們要有自己的觀點，也就是說，他們要明確這就是我的觀點。我能證明它嗎？為了證明和調整自己的觀點，我還需要弄清其他什麼東西、添加什麼東西？我是調整它還是徹底改變它呢？我能證明自己可以瞭解既有事實嗎？沒有什麼比瞭解外面的現狀更重要的了。

我一直在和首席執行官們交流，他們都說，最艱難的部分就是了解事實。外面的現狀到底是什麼樣的呢？因為外面的現狀非常模糊，而且他們與現場的距離非常遙遠。在他們和員工、前線、商店和各地的客戶之間隔著很多層面。而這麼做則可以讓他們看到尚未消失的、沒有經過潤色的事實的本來面目。他們渴望看到這樣的事實。

沃頓知識線上：你在本書中為人們制定數位化轉變計畫提出了一個工作表方法。你能簡單談談這種方法的主要特點嗎？你建議讀者怎麼將這種方法與他們從本書中學到的其他東西整合到一起呢？

李：好的。按章節排列的工作表就是你制定的計畫。計畫總是由你的目標開始：你想完成什麼目標？我瞭解的每一位領導者都很清楚自己的目標。不妨把目標寫下來。通常情況下，你會有三個到五個目標……（其中也包括）目標是否真的完成的測評標準。這些測評標準不一定是數位，也可以是對現狀和未來狀態的描述。可你怎麼知道是否真的完成了目標呢？

之後，將注意力轉向大規模傾聽、分享對現狀的觀照結果並參與到轉變中去。那麼，你怎麼才能讓這三個環節説明你完成那些目標呢？只需採用工作表的方法即可，不過不是專注於特定的管道，不是從技術手段開始，而是從你的目標開始，之後向自己提出這樣的問題：怎麼靠這些行為讓我完成那些目標呢？