你的領導風格與數位時代相匹配嗎？

巴里·李伯特（Barry Libert）、傑裡·溫德（Jerry Wind）和梅根·貝克·芬利（Megan Beck Fenley）表示，數位技術的進步打亂了一切，包括領導風格。員工希望獲得更多的所有權，而不是單純的遵循指令；客戶希望參與行銷和開發過程；領導者正開始發現，開放靈活的組織比“所有洞見和方針都自上而下傳達”的組織更加地高效。總之，專制的指揮官（Commander）風格，無論英明與否，都不再順應現在的潮流，他們在這篇評論文章中寫道。

歷史上不乏偉大的指揮官。巴頓將軍（General Patton）在諾曼地登陸日（D-Day）之前指揮部隊的故事、史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）在一次微軟活動上向員工大喊“站起來”（get on your feet），以及傑克·韋爾奇（Jack Welch）大聲斥責他的員工的故事都是有據可查的。這些領導者的豐功偉績，在很大程度上依賴于“指揮和控制”的領導風格。然而，領導偏好正在隨著一些市場和文化轉變而不斷演變。他們的繼任者，鮑威爾將軍（General Colin Powell）、傑夫·伊梅爾特（Jeff Immelt，通用電氣）和薩帝亞·納德拉（Satya Nadella，微軟），以及許多其他高管，例如Zappos創始人謝家華（Tony Hseigh）或者salesforce.com總裁馬克·貝尼奧夫（Marc Benioff），更多的時候是擔當合作者（Collaborator）或共同創造者（Co-Creator）的角色，而不是指揮官。其理由很充分：這些不那麼專制的領導風格更能夠與當今有權力的、相互連結和具有懷疑精神的客戶和員工產生共鳴，這往往能夠提高創新力、忠誠度、利潤和增長。

那麼過去的20-30年發生了什麼變化，需要新的領導方式？技術進步創造了一個正在改變市場的連鎖反應。今天的數位技術——社交、雲、大資料分析、移動和萬物互聯——創造了新的無形的價值來源，例如由新的商業模式帶來的關係和資訊。隨著這些價值的新來源，客戶和員工的需求也發生了演變，因為數位技術創造了與企業互動的新方式。吸引、滿足和留住這些相互連結和精明的利益相關者要求領導者學習一些新的技巧，但這是有回報的。適應這個新環境的企業和領導者看到他們的經濟支出帶來了更高的利潤，增長和估值，以及更多（請閱讀沃頓知識線上以前的一篇文章《資產企業為什麼必須滿足消費者的“較高需求”？》）

新的領導風格

那麼在這個新的數位化和超連結的環境下，一位領導者應該怎麼做？公司員工和自由職業者（如蘋果的開發者社區）想要獲得所有權、影響力和認可，而不是遵循指令。客戶希望參與行銷和開發過程（見證消費者/企業關係在社交媒體上是如何發展的以及類似Victors and Spoils的眾包企業的崛起），而不是被告知他們想要什麼和為什麼。領導者正開始發現，開放靈活的組織比所有洞見和方針都自上而下傳達的組織能夠更快更有效地對這些發展。總之，專制的指揮官風格，無論英明與否，都不再順應現在的潮流。領導者需要更廣泛的領導風格，以滿足公司如今正在創造的更廣泛的資產。

圖1：新技術帶來的干擾

在我們的商業模式研究中，基於標準普爾500（S&P 500）上市公司的財務資料，我們發現，網路協調者，即投資於無形資產，例如與客戶與供應商的關係的公司（臉書、LinkedIn、Airbnb和TripAdvisor等），擁有最高的乘數（股價營收比），平均達到8倍（點擊此處獲得更多詳情）。傑瑞米·裡夫金（Jeremy Rifkin）在《零邊際成本社會》（The Zero Marginal Cost Society）一書中指出，這些超額收益來自於快速的增長和低廉的擴展成本。此外，我們發現不同的領導風格能配合一些商業模式，卻有損於一些其他的商業模式，因為每一種商業模式利用的是不同類型的資產，只有在對的領導風格下才能發揮最好的效果。

由於大多數公司實際上是不同資產類別和業務類型的綜合體，例如，耐克不僅生產鞋子（物質），也開發一些軟體（知識），並且正在通過Nike+建設網路（網路）。大多數領導者運用以下四種領導風格中的幾種：

圖2：商業模式、領導風格與價值的關係

指揮官設定目標，並告訴別人如何去完成。這對於機械非常有效，它會很高興地做你讓它做的事，喜歡簡單地執行命令的直接下屬也會喜歡這種領導風格。而對於想要選擇和參與的員工和客戶則不那麼有效。指揮官風格在今天的世界的結果是較高的邊際成本、很少的參與和買進。這種風格最適合生產大規模製造的商品化的產品，因為它受限於指揮官的視野。

溝通者也會制定一個願景和計畫，但傳播這個計畫是為了激勵和創造買進。這對於那些至少想要明白“公司的發展方向”的員工和客戶比較有效。這使他們能夠採取符合領導者願景的行動（它能有效地擴展），但它並不鼓勵創新。這種風格適合於服務型企業，所有員工必須努力完成任務。 

合作者與客戶和員工（不論他們是全職、兼職還是獨立）共同努力實現組織的目標。因此，這種領導風格能夠賦予員工權利並激勵員工。這種領導風格能充分挖掘人們的創新能力，並推動新的知識資本的創造。很好的例子是一些開放的創新者，例如Victors and Spoils，一家合作性的廣告公司，以及開展眾包比賽的默克公司（Merck）。

共同創造者允許其他利益相關者在實現組織目標的同時追求個人的目標。因此，他/她能夠推動快速的增長（由於高參與度）和創新。這種風格是網路公司的核心，價值由公司和網路參與者共用，例如Airbnb、Uber和Innocentive.com。

這四種風格的區別在於可擴展性，即他們如何有效地實現增長和創新，無論是由領導者控制或與利益相關者共用。大多數領導者都已經能夠有效地運用多種風格（雖然共同創造仍然比較罕見）。然而，按照現在所需要的比例並在合適的情況下有效地利用領導風格是需要技巧的。讓我們來看一下一位偉大的領導者是如何運用這些領導風格的。人們對於史蒂夫·約伯斯（Steve Jobs）印象最深刻的並不是他合作開放的領導風格，但是仔細地回顧他的商業選擇則能揭示他更多的靈活性：

指揮官：約伯斯常常會有一個他需要堅持的具體的設計願景。

溝通者：約伯斯鼓舞人心的主題演講是有口皆碑的。

合作者：約伯斯與他人合作“將音樂和運動上升到了一個新的水準。”

共同創造者：約伯斯最終建成了一個前所未有的開發者網路。

圖3：四種領導風格

對於約伯斯和許多領導者來說，共同創造可能會讓人覺得不舒服。既然基於網路的企業在今天的數字世界是最有價值的和最能盈利的公司，那麼領導者需要什麼來共同創造呢？我們的答案是：願意放棄控制權並與眾人分享所創造的價值的能力。

當傑克·多西（Jack Dorsey）和他的合作者在2006年開發Twitter時，Twitter只被這家初創企業的員工內部使用。就如聯合創始人埃文·威廉姆斯（Evan Williams）描述的那樣，“這是一條發現之路……Twitter事實上與我們最初的設想改變了很多。”直到網路真正開始使用並塑造它之前，他們並不知道Twitter在社會政治運動、流行文化和商業中會起到什麼樣的作用。雖然對於創始人來說，允許網路來塑造他們的創造可能是困難的，但這恰恰是創造最有價值和最受重視的工具的途徑。

對於Airbnb、Etsy和Uber這樣與合作夥伴分享收入的公司來說也是如此。他們的商業模式依賴於他們的合作夥伴（旅館主人、製作者和車主）的熱情參與。但並不是只有這些數十億美元的初創企業才使用這種新的領導風格。Visa和MasterCard等知名企業，證券交易所以及像Red Hat Software這樣依賴于開放原始程式碼開發的企業亦是如此。這些企業的生存和發展，源自於參與、共同創造以及其成員的共同所有權。

創造更多的創新、增長和利潤

如果你是一個傳統公司或行業的領導者，你可能會想，共同創造者的領導風格適合於數字初創企業，或者現有的會員制企業，但並不真的適用於你。

我們並不贊同。我們的研究和一些其他研究認為，在數字時代，即便你並不是網路公司，提升你的領導技能，把共同創造包括在內，也能夠給你帶來額外的收益：

讓合作夥伴分享價值創造和提供資源能夠大大降低市場行銷、銷售和分銷的邊際成本，例如，得益于合作夥伴網路，Uber避免了購買汽車和雇傭員工；

員工和客戶作為共同創造者，例如，那些使用可口可樂的自助飲料機定制自己的飲料的人擁有更高的品牌忠誠度，因此他們對價格不那麼敏感，也不容易變節，這有助於提高客戶生命週期價值；

共同創造通過向企業打開外部資源的創新能力，激勵了新想法的湧入（一個很好的例子是https://www.innocentive.com）；共同創造構建了一個能夠更迅速地適應市場變化和新技術的靈活的有機系統（例如，蘋果的開發者網路可以快速跳轉到新的趨勢和需求）；以及

共同創造的商業模式比那些依賴於專有的內部解決方案的商業模式的發展速度更快、更盈利，更具擴展性（請參見《Airbnb、Uber和Alibaba的共同點是什麼》）

最後，領導者共同創造的說法其實是為了盈利、增長和創造價值。今天，最有價值的資產是無形資產：（與員工、客戶和投資者的）關係、知識（創意）和人。最新的商業模式網路協調，以較低或接近於零的邊際成本充分挖掘這些“資產”的價值，從而帶來了快速的增長和更高的利潤空間，並且最終帶來了更大的投資回報。

請記住，你的公司已經擁有潛在的客戶、員工與合作夥伴網路，他們希望分享價值創造，並且已經在與其他公司這樣做了。他們是一個巨大的資產，但是不能被嚴格控制，即使是最好的管理人員。只有願意放棄一些控制權和分享回報的領導者才能夠獲得這些群體所能提供的價值。

建立今天的數字領導風格

希望增加共同創造領導風格的領導者應該遵循以下四個指導方針： 

瞭解你的固有偏好。每個人都天生喜歡一種特定的領導風格。評估你自己運用這四種領導風格的能力。點擊以下網址參加測試www.digitalgrader.com/leadership-survey。

找到導師支持你的發展。尋找善於運用這種新的領導風格的領導者。如果沒有外部支援的話，改變是很困難的，而導師可以提供外部視角，並提供實用的方法來改變你的做法。由年輕員工向領導者提供建議的反向指導也是一個很好的選擇，這有助於領導者加快對新的數位技術和文化轉變的理解。

試驗新的商業模式：讓你和你的團隊進行定期的練習和研討會，磨練自己的共同創造能力。首先與共同創造風格的網路企業，通過向需要共同創造領導的商業計畫投資一部分資金進行實驗。

建立共同創造可衡量的目標。成功地共同創造與成功地指揮是不同的。用適當的指標更新你個人和領導小組的目標：客戶或員工敬業度、參與度、忠誠度和共同創造。這會使你的管理張弛有度。

請記住，我們每個人都擁有一個不同領導風格的“組合”，不同的情況需要不同的風格。一位外科醫生在手術室可能是一個指揮官，在病人面前是一個溝通者，在研究時又是一個合作者。然而，在幾十年前為許多領導者創造了價值的領導風格在今天有權力的利益相關者面前並不是那麼有效。而且由於95%的公司不是網路協調者，我們懷疑大多數領導者缺乏的領導風格是共同創造。數字、文化和資產的革命為分享成功提供了一個絕佳的機會，為企業提高增長和利潤，以及為客戶提供更高的價值，但是創建基於網路的企業將需要開放性、適應性和發展新的領導技能。

巴里·李伯特現任OpenMatters的首席執行官，同時也是沃頓商學院SEI高級管理研究中心（SEI Center）的資深成員；傑裡·溫德是沃頓商學院市場行銷學教授，同時擔任SEI高級管理研究中心的主任；梅根·貝克·芬利為OpenMatters的數位化顧問和SEI高級管理研究中心的研究員。