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秋山國際總裁胡雄卿:管理跨國企業的經驗

         隨著中國經濟的飛速發展,在全球經濟一體化的浪潮中,越來越多的中國企業出於種種原因開始投入大量資金進行海外公司並購的操作。但企業並購本身是一項複雜的系統工程,並購後成功的管理整合則更加困難重重,如何制定全球戰略、如何適應國際法律環境、如何處理改革阻力、如何面對文化衝突以及如何整合公司資源等等問題讓許多中國企業在跨國並購中付出了鉅額的學費——無論是國內家電業巨頭TCL合併湯姆森或是上海汽車收購韓國雙龍,並購後的管理都面臨著巨大挑戰。

 


上海電氣集團股份有限公司(簡稱上海電氣),是中國最大的裝備製造業集團,在全世界共有核心企業60餘家,淨資産約152億元,員工約4萬人。印刷設備業務是其六大業務版塊之一。近年來由於國內外的競爭加劇,上海電氣在尋找具有良好的技術支撐和國際市場經驗的企業作爲收購物件。2001年上海電氣集團以區區900萬美元的代價收購日本秋山印刷機械公司的案例引起的廣泛關注,正是因爲它成功的並購後管理。


 


         胡雄卿,上海電氣集團印刷包裝機械有限公司總經理是該次並購的主要參與者,並在交易完成後出任位於日本東京的新公司的總裁。秋山公司在被合併後被命名爲秋山國際株式會社。


 


在合併至今的5年時間裏,秋山國際株式會社從人均銷售額25萬美元上升到50萬美元,毛利率從負數回升到20%以上;更重要的是,秋山的日本員工又重新找回了努力工作的凝聚力。胡雄卿在國內印刷機行業內有扭虧專家之稱。作爲一個強有力的領導者,他在近20年中先後將蕪湖輕工機械廠、上海紫光機械廠、上海光華印刷機械廠成功扭虧爲盈,秋山則是第四家。在與沃頓知識在線的訪談中,胡雄卿就如何進行跨國企業管理介紹了他的經驗和看法。


 


沃頓知識在線:當時爲何選擇秋山作爲收購物件?


 


胡雄卿:創辦於1948年的日本秋山印刷機械株式會社在原社長小島泰隆的率領下,由一個家庭式手工作坊發展到世界第六大和日本第三大印刷機械製造企業。其全盛時期,有雇員460名,營業額180億日元。雖然“秋山機械”的規模屬於中小型企業,但是其技術能級處於世界先進水平,擁有50多項發明專利,其中單張紙膠印機自動換版技術、多倍徑壓印滾筒技術、共軛凸輪咬牙技術、單張紙非翻轉多色膠印技術和一次成形的兩面印刷技術在國際上處於領先地位。1995年秋山發明了雙面彩色印刷機,並在國際印刷機械業一直具有穩定的細分市場。秋山擁有的技術和市場和上海電氣集團擁有的資源可以形成很好的互補作用,因此秋山是上海電氣集團理想的收購物件。


 


沃頓知識在線:在收購秋山前,上海電氣集團印包業務是否已經有了一個公司全球化戰略的構想?


 


胡雄卿:電氣集團印包業務的願景是在上海建立一個國際知名的專業化生産印刷機械的基地,在日本建成一個擁有世界最先進印刷機械技術的研發中心和高端産品製造以及全球營銷的基地。


 


爲了實現此願景目標,公司需要有大量的研發投入以及一批在國際上從事經營管理的人才。 秋山國際今後的經營方針是:秋山出品的中檔印刷機,逐步實現中日聯合生産;日本的本社則始終保持對最尖端的高檔印刷機械的開發能力和製造技術。進步發展研究並保持“日本製造”的優勢,是“秋山國際”整個全球戰略的重要保證。


 


秋山國際設定的目標是:1、繼續擴大日本的市場份額;2、在日中及其他海外市場同步展開銷售;3、實現低成本、高品質的産品開發。如果說,“中國低價”與“日本高質”的合併將是一種頗具競爭力的世界標準,那麽“秋山國際”正走在創立世界標準的道路上,而其能賴以持續發展的核心,則是優秀人才源源不斷地投入。


 


沃頓知識在線:您在接手秋山後做了怎樣的改革?


 


胡雄卿:一是進行了分配制度的改革。我們積極導入“能力主義”以替代論資排輩的“年齡工資制”,引進先進的分配制度,對員工勞動價值進行評估。改革後雖然有些員工工資減少,但是總體工資額度增加,使整個薪酬體系的幅度加大。這些措施大大激勵了勞動生産率高,有核心技術的員工。


 


二是進行了人事制度的改革。我們針對日本傳統的“終生雇傭制”對人員結構進行一定的協調和調整:對原“秋山”的員工進行績效考核,辭退了一些生産力低的員工。比如:原秋山採購部部長,我們即使在巨大的壓力下也堅決對他進行了辭退。同時我們把年輕的骨幹提拔到重要崗位上,採取“雙向選擇,擇優錄用”方針。秋山原管理層平均年齡爲60歲,並購後從內部培養、提拔和引進了一批30多歲的高中層管理者。


 


三是著力降低生産成本。秋山在並購前生産成本居高不下的原因之一是片面追求技術先進而不計成本。當時秋山在採購上沒有實施比價採購,秋山所需零部件數量的30%是自造的,70%分包,分包的價格很高。爲了降低採購成本,並購後我們就和分包商進行價格談判,使得第一個月分包的價格就下降10%,第二個月繼續下降20%,第三個月後,轉包價格最終下降了30%。從而使産品的毛利從虧損上升到20%


 


沃頓知識在線:這些方面的改革有無遇到阻力,您是怎樣應對的?


 


胡雄卿:並購後初期日本員工對改革有一定的抵制情緒,我們處理阻力的最有效手段就是“溝通”——曉之以理,動之以情,讓員工瞭解只有秋山取得發展,才有他們的機會,最終使他們認識到自己是公司的一員,也是公司的主人。


 


同時,我們在管理中一絲不苟地做到公平和公正,建立起公司管理的信用,並切實讓員工感受得到這種信用。


 


最後,秋山扭虧爲盈的業績也就是對改革成功的最有說服力的注腳。


 


沃頓知識在線:您認爲日本公司和中國公司的文化差異最主要表現在哪里?這些文化差異對您進行管理的影響大嗎?您是怎樣應對的?


 


胡雄卿:對中國與日本文化差異的重視與對日本文化的研究是我們管理“秋山國際”的重要環節。日本文化是一種“力爭完美與優秀”的文化,而我們中國與日本的最大差距是做事的方法與做事的認真度。


 


秋山國際目前的170名員工中只有3個是中國籍,98%以上的員工是日本籍,因此在管理中中方盡力做到尊重承認日本的文化,認可他們的文化,但不是妥協與讓步。我們堅持自己的管理原則,比如取消論資排輩的年齡工資制度、實施績效考核、提拔青年幹部等。但我們注重溝通和參與,比如在提拔年輕幹部的問題上,我們特地讓老員工給候選人打分,讓老員工參與到管理決策中來等,消除他們的反感情緒。


 


沃頓知識在線:您是如何留住和激勵日本員工的?


 


胡雄卿:上海電氣一方面盡可能保留秋山原有員工,鼓勵以前流失的核心員工回來工作,雖然收購合同只留下53名原企業雇員,但“秋山國際”成立當天,雇員就上升至70餘人。其後,秋山國際不斷召回原技術人員和企業骨幹。員工人數現在已經達到了160人左右。爲了擴大事業,“秋山國際”還將在日本招收更多的當地人才,包括日本人才和中國留學人員。


 


對於員工的激勵關鍵就是要堅持公平的原則,我們的績效評估系統之所以有效,關鍵是執行上的公平性。比如秋山每年發放的兩次獎金,是根據每個人評估後的客觀貢獻來分發,而不是採用收購前的平均獎金方式。


 


沃頓知識在線:您是如何整合資源獲得協同效應的?


 


胡雄卿:秋山與上海電氣集團的協同首先體現在成本上。秋山被上海電氣集團控股後,自然擁有了中國低成本配件的供應渠道,採購成本的降低使得秋山的毛利大幅度上升。相對應的是,並購之後電氣集團的低勞動力成本優勢和秋山技術的結合,可以使上海電氣集團的印包業務在中國成功地走上低成本戰略和目標集中戰略。


 


二是人力資源的協同。並購後,上海電氣集團加大了旗下上海光華印刷機械廠與“秋山國際”之間的核心技術人員之間的交流。秋山掌握較先進的核心技術,每年定期派工程師到光華進行技術指導並且對一些印刷機進行調試。光華也將原有核心技術人員定期派遣到“秋山國際”進行學習和參觀訪問,並且進行一定的培養計劃。集團定期組織中日技術人員的頻繁交流:雇傭日本骨幹技術人員,讓日本技術人員擔任CTO,中方派出的青年技術人員與其一同工作,共同在技術上獲得進步。


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"秋山國際總裁胡雄卿:管理跨國企業的經驗." China Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [23 五月, 2006]. Web. [24 April, 2019] <https://www.knowledgeatwharton.com.cn/zh-hant/article/810/>

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